宇通客车人力资源体系诊断报告.ppt

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1、宇通客车人力资源管宇通客车人力资源管理体系诊断报告理体系诊断报告内容内容页码页码A.管理概要管理概要 5B.人力资源管理对于宇通保持快速发展的重要性人力资源管理对于宇通保持快速发展的重要性 C.内外部环境的改变要求宇通要及时调整人力资源管理系统内外部环境的改变要求宇通要及时调整人力资源管理系统 D.宇通人力资源管理战略层面的核心问题宇通人力资源管理战略层面的核心问题 19E.宇通人力资源管理操作层面的核心问题宇通人力资源管理操作层面的核心问题F.宇通人力资源管理愿景及管理体系设计的基本思路宇通人力资源管理愿景及管理体系设计的基本思路 133在项目进行过程中，在项目进行过程中，主要采用内部访谈、

2、问卷调查、内部讨论会和其他主要采用内部访谈、问卷调查、内部讨论会和其他企业研究四种分析方法企业研究四种分析方法其他企业研究其他企业研究厦门金龙苏州金龙北汽福田江淮集团/江淮汽车股份有限公司马世基物流内部访谈内部访谈高层：4 人中层：14人基层员工：4 人离职员工：1 人内部讨论会内部讨论会新员工（2年内）：10 人问卷调查问卷调查总计发放 230份总计回收 207 份，回收率达到90%调查问卷的被调查员工分布覆盖了各个级别、各个系统和各个年龄段、调查问卷的被调查员工分布覆盖了各个级别、各个系统和各个年龄段、各个学历和各个年资段的员工，具有极强的代表性各个学历和各个年资段的员工，具有极强的代表性

3、不同级别不同级别调查人员调查人员调查数量调查数量高层管理高层管理人员人员中层管理中层管理人员人员1）普通员普通员工工2）总计总计1273122207不同系统不同系统调查人员调查人员调查数量调查数量技术系统技术系统销售系统销售系统生产系统生产系统总计总计406540207不同年龄段不同年龄段调查人员调查人员调查数量调查数量30以下以下30-4040-50总计总计10073242071）不包括外派的中层管理人员2）不包括临时工人不同学历不同学历调查人员调查人员 调查数量调查数量大专以下大专以下大专大专本科本科总计总计3345106207不同年资不同年资调查人员调查人员调查数量调查数量0-2年年2-

4、5年年10年以上年以上165862职能系统职能系统6250-6010硕士、硕士、博士博士235-10年年71总计总计207对于宇通人力资源管理的分析涉及到战略和策略两个层面，及各个子系对于宇通人力资源管理的分析涉及到战略和策略两个层面，及各个子系统统人力资源管理的内容人力资源管理愿景人力资源管理愿景/管理原则管理原则/管理策管理策略略留住人才留住人才发展发展/管理人才管理人才吸引人才吸引人才招聘系统招聘系统培训系统培训系统绩效管理系统绩效管理系统激励系统激励系统职业发展系统职业发展系统战略层面战略层面策略层面策略层面涉及的人力资涉及的人力资源管理子系统源管理子系统能够获得企业能够获得企业发展最

5、需要的员发展最需要的员工工能够提高员工能够提高员工的能力和绩效，的能力和绩效，从而最终提升企从而最终提升企业的经营业绩业的经营业绩能够保留企业能够保留企业最希望拥有的员最希望拥有的员工工A.管理概要管理概要6宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力资源管理进行相应的调整以适应（资源管理进行相应的调整以适应（1/31/3）宇通新的战略、组织管理模式和企业文化要求人力资源管理体系的各个子系统，招聘、职业发展、激励、培训和业绩管理系统进行相应的调整但宇通在人力资源管理方面仍然面临着较大的挑战：-人力资源战略愿景和规划

6、：人力资源战略愿景和规划：缺少缺少支持公司战略目标实现的明确的支持公司战略目标实现的明确的人力资源战略愿景和战略规划人力资源战略愿景和战略规划-人力资源管理理念：缺少统一的人力资源管理思想和全员参与的人力资源管理理念人力资源管理理念：缺少统一的人力资源管理思想和全员参与的人力资源管理理念-人力资源管理策略：人力资源管理策略：人才获得：人才获得：招人策略不足以获得公司急需的人才；缺少策略性的配套吸引人才的措施（没有明确的全 面价值回报的概念、职业发展规划不成体系、缺少灵活的 薪酬策略）使用人才：使用人才：人员配置未能形成足够的人才储备和系统的人才梯队培训；培训缺少对战略所需的能力和员工个人技能差

7、距的系统分析；绩效管理留住人才：留住人才：缺少策略性的沟通以营造有吸引力的工作氛围；正激励不足降低员工敬业度和不足以留住关键人才宇通人力资源管理战略层面主要问题宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力资源管理进行相应的调整以适应（资源管理进行相应的调整以适应（2/32/3）招聘体系：招聘体系：-缺乏有力的雇主形象宣传，大部分集中在校园招聘的开展上，在业内和全国的知名度不高，不利于吸引到人才-缺乏基本的的宇通人才、尤其是管理层人员的素质定义增加了人员选择的难度，导致人员甄选的随意性加大缺乏培训体系：培训体系：-培

8、训内容丰富但缺少系统性的分层、分职能体系的设计-培训开展的针对性还不够，缺少基于公司素质定义基础上的分层、分级的培训课程设计-培训形式主要还是采用课堂授课等形式，一些其他的培训方法（如工作中的指导等）没有真正发挥效用绩效管理体系：绩效管理体系：-绩效管理的文化正在逐步形成，但离企业发展要求还有很大距离-绩效考核在目标设置、考核内容设置方面还存在针对性不强的问题-绩效评估的结果应用与人员的培养、提升、激励联系还不紧密（如：评估结果与职业发展和人才培养缺乏联系）宇通人力资源管理策略层面主要问题宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业

9、文化的改变要求人力资源管理进行相应的调整以适应（资源管理进行相应的调整以适应（3/33/3）薪酬体系：薪酬体系：-目前薪酬体系还存在着不合理的方面：薪级显得过多，薪等之间级差额缺乏规律，薪等数未与职位等级-缺乏科学有效的薪酬确定工具和方法导致了薪酬分配不公平、不合理现象的发生，只能“论资排辈”-现行的薪酬结构中的“浮动薪酬”部分未能真正的浮动起来-公司在提供福利时缺少沟通，”给的不是员工想要的“，导致公司已经支出大量福利费用，但员工感觉不满意-对公司已经提供给员工的部分福利的宣传不够，员工对享受到的福利没有感觉绩效管理体系：绩效管理体系：-绩效管理的文化正在逐步形成，但离企业发展要求还有很大距

10、离-绩效考核在目标设置、考核内容设置方面还存在针对性不强的问题-绩效评估的结果应用与人员的培养、提升、激励联系还不紧密（如：评估结果与职业发展和人才培养缺乏联系）组织和人员：组织和人员：-宇通现在的人力资源各子系统之间还存在逻辑关系不强的问题-组织和人力上存在职能不全、人员经验和技能欠缺的问题宇通人力资源管理策略层面主要问题B.人力资源管理对于人力资源管理对于宇通保持快速发展的重要性宇通保持快速发展的重要性10“如果失去如果失去20个最好的员工，微软一夜之间就会变为个最好的员工，微软一夜之间就会变为一家平庸的公司。一家平庸的公司。”Bill Gates，微软公司微软公司“如果拿走我的资产，而留

11、下我的员工，如果拿走我的资产，而留下我的员工，5年之内我年之内我会重新建立起另外一个通用。会重新建立起另外一个通用。”Alfred Sloan,通用公司通用公司优秀的人才是任何企业赖以生存和发展的基础和根本优秀的人才是任何企业赖以生存和发展的基础和根本位居前位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键位的成功要素是使企业保持成长的关键.资金培训技术外包研究表明研究表明企业实现高成长的企业实现高成长的十项十项关键要素关键要素中，有五项是与人力资源管理直中，有五项是与人力资源管理直接相关的接相关的战略承诺能力战略承诺能力位居前位居前1010位的成功要素位的成功要素1.可以考核的行动可以考核的行动2

12、.实施3.吸引人才吸引人才4.销售/市场战略5.承诺6.新产品7.广泛的主动行为广泛的主动行为8.保留人才保留人才9.成长计划10.文化创新文化创新成长的基础成长的基础成长曲线成长曲线研究表明，最佳雇主享受更好的经营业绩研究表明，最佳雇主享受更好的经营业绩研究表明，最佳雇主享受更好的经营业绩研究表明，最佳雇主享受更好的经营业绩经营利润率经营利润率平均资产回报率平均资产回报率25%15%10%5%0%20%199319981993199819931998研发研发/资产比率资产比率 最佳雇主最佳雇主 一般公司一般公司翰威特与翰威特与 Vanderbilt 大学的研究表明：在美国，大学的研究表明：在

13、美国，“100强强”名单上的公司在财务业绩中拥名单上的公司在财务业绩中拥有有明显的优势明显的优势 25强强 “其它其它”主动的人员流失主动的人员流失7.6%11.8%0.0%3.0%6.0%9.0%12.0%15.0%25强强“其它其它”每个职位的应征量每个职位的应征量3.52.601234而且最佳雇主的人员流动更少，对于人才的吸引力更大而且最佳雇主的人员流动更少，对于人才的吸引力更大在中国，最佳雇主对于人才吸引方面的竞争优势日益明显在中国，最佳雇主对于人才吸引方面的竞争优势日益明显技能短缺：中国最佳雇主 vs.中国其它企业 项目/客户管理 优秀领导 信息技术和电子商务能力 一般技术能力301

14、02010493220170102030405060百分比百分比中国其它企业中国其它企业中国最佳雇主中国最佳雇主企业成长阶段企业成长阶段企业衰退阶段企业衰退阶段概念为市场接受企业收入迅速成长企业进入盈利阶段收入与利润稳步增加建立了一定市场地位但内部管理尚未跟上管理成熟而规范市场地位显著收入与利润稳定，成长停滞企业内部优越感强做事讲求程序规范企业收入开始下滑内部管理制度制约了企业灵活性和竞争力企业在市场上地位迅速下滑资金枯竭多元化投资企业老化市场进入阶段市场进入阶段成长阶段成长阶段提升阶段提升阶段稳定阶段稳定阶段成熟阶段成熟阶段贵族阶段贵族阶段退出阶段退出阶段管理失控失去创新宇通目前处于企业发展

15、周期的提升阶段，其面临最大的潜在问题是管理宇通目前处于企业发展周期的提升阶段，其面临最大的潜在问题是管理失控失控宇通宇通在目前的企业发展周期阶段，人力资源管理和财务管理职能的重要性逐在目前的企业发展周期阶段，人力资源管理和财务管理职能的重要性逐渐上升，应该成为宇通的管理重点渐上升，应该成为宇通的管理重点市场：强调创新和执行销售：强调执行和规则研究与开发：强调创新和执行采购：强调执行和规则生产：强调执行和规则财务：强调执行和规则人事：强调规则和整合各部门的特征各部门的特征生命周期各阶段的重点职能生命周期各阶段的重点职能市市场场进进入入阶阶段段成成长长阶阶段段提提升升阶阶段段稳稳定定阶阶段段成成熟

16、熟阶阶段段贵贵族族阶阶段段退退出出阶阶段段研究开发、市场、销售市场、销售人事、财务人事、财务市场、财务、人事、研究与开发财务财务、人事人事宇通在过去宇通在过去3年内业务规模增长非常迅速，员工数量也达到了年均年内业务规模增长非常迅速，员工数量也达到了年均15%的增幅，人力资源管理体系必须进行迅速地完善以适应新的形势的增幅，人力资源管理体系必须进行迅速地完善以适应新的形势1)不包括洛阳宇通的不含税销售收入 2)不包括非生产系统临时用工资料来源：宇通客车；罗兰贝格分析+22.4%p.a+66.1%p.a+15.0%p.a宇通客车销量统计：宇通客车销量统计：台台宇通客车销售额统计：宇通客车销售额统计：

17、百万元百万元宇通客车员工数量统计：宇通客车员工数量统计：人人2）1)支持支持宇通的长期竞争优势主要来源于其对资源的拥有，但在人力资源方面并宇通的长期竞争优势主要来源于其对资源的拥有，但在人力资源方面并不具备很强的优势不具备很强的优势核心资源核心资源优劣势分析优劣势分析资金资金上市公司业绩良好；银行信用等级高，资产负债率低；因此融资渠道多，同时自有资金充足人力资源人力资源低成本工人数量、素质满足需要；高级技术人员在数量上、管理团队在素质上有欠缺专有技术专有技术无专有技术资源地缘优势地缘优势地处中原内地不发达地区，劳动力成本相对低，其他无明显地缘优势经营性政策环境经营性政策环境不享受特别地方优惠税

18、收政策，地方行政有一定支持生产设施生产设施具备一流的生产基地和设施设备水平关键原材料关键原材料本身底盘能力较弱，但与MAN的合资在长期保证了对底盘资源的控制社会影响力社会影响力行业影响力较强，企业品牌知名度高体制与机制体制与机制基本完成民营化；并已公开上市，优势较明显人力资源问题日益成为宇通发展的瓶颈，需要能够及时有效的给予解决人力资源问题日益成为宇通发展的瓶颈，需要能够及时有效的给予解决“认为目前公司最主要的人力资源问题认为目前公司最主要的人力资源问题”总计：207人45.4%22.7%15.0%“内部培养人的速度难以满足公司发展的需要”“留不住关键人才“难以发现公司内部具有的优秀人才”56

19、%51%51%49%47%41%36%32%31%27%流程复杂，效率低责权利不对等缺乏良好的沟通机制薪酬制度不公平业绩考核不科学成本太高组织向心力不强，员工归属感差战略目标不明确冗员多员工危机意识弱人力资源管理相关的因素“制约宇通客车未来发展最重要的十项因素制约宇通客车未来发展最重要的十项因素”总计：207人而未来宇通的成功将主要取决于其技术和人力资源的开发，因此人力资源而未来宇通的成功将主要取决于其技术和人力资源的开发，因此人力资源管理应成为宇通的战略性任务管理应成为宇通的战略性任务股份制改革前瞻性的管理团队资本投入大规模生产劳动密集型/资本密集型生产资本附加值技术领先专利保护研究开发费用

20、投入技术更新技术密集型生产技术附加值持续创新有创造力的想法具有客户针对性的服务个性化的产品知识管理智力附加值学习型组织团队合作$人力资源的竞争人力资源的竞争技术资源的竞争技术资源的竞争资本资源的竞争资本资源的竞争体制改革体制改革今天的宇通（今天的宇通（20032003）成功主要依赖于体制上的优势和雄厚的资本成功主要依赖于体制上的优势和雄厚的资本未来的宇通（未来的宇通（20122012）成功主要依赖于拥有领先的技术和优秀的人才成功主要依赖于拥有领先的技术和优秀的人才当今市场竞争根本上说是对人力资源的竞争宇通的人力资源管理的作用必须向管理员工的能力发展，为宇通营造人宇通的人力资源管理的作用必须向管

21、理员工的能力发展，为宇通营造人力资源领域的竞争优势力资源领域的竞争优势人力资源管理价值创造阶段能力管理能力管理技能管理技能管理人员管理人员管理基础人事管理基础人事管理经营战略通过员工能力的建立来影响企业经营战略的确立和实施甄别企业的核心竞争力企业变革通过员工能力的改变有力地支持企业变革的实现企业内部技能/能力/知识的分享甄别并建立跨部门/业务单元的目标和人员培养计划，为公司整体创造价值设计全公司内的学习系统建立如多媒体等全公司范围内的学习平台领导力培养高管培训高管的团队管理能力培训有效地使用人力资源信息系统职业发展规划员工个人职业发展规划工作分配员工指导人力资源战略人员需求预测建立员工技能提升

22、计划组织变革协助实现组织的调整与优秀企业的基准比较成本比较流程比较评估和业绩管理职位评定业绩评估，跟踪，反馈招聘人员筛选面试聘用培训管理人员培训技能培训激励/薪酬体系设计日常管理员工关系工会员工沟通员工满意度调查薪酬设计支付工资等日常工作人力资源信息系统简单的信息系统信息的记录员工服务退休咨询被解雇后的新职介绍岗位轮换健康和安全员工赔偿工作环境今天的宇通今天的宇通未来的宇通未来的宇通C.内外部环境的改变要求内外部环境的改变要求宇通需要及时地调整人力资源管理系统宇通需要及时地调整人力资源管理系统23竞争环境、公司战略、组织模式、企业文化以及企业所处的发展阶段决竞争环境、公司战略、组织模式、企业文

23、化以及企业所处的发展阶段决定了所需人员的素质和能力，企业的人力资源愿景、原则、策略以及管定了所需人员的素质和能力，企业的人力资源愿景、原则、策略以及管理系统的设计必须能够支持所需人员的获得理系统的设计必须能够支持所需人员的获得公司所需要的人公司所需要的人人力资源愿景、管理人力资源愿景、管理理念和管理策略理念和管理策略人力资源管理系统人力资源管理系统人才素质能力要求人才数量不同层级人才关键岗位的人才人才资源战略愿景和规划人力资源管理理念人力资源管理策略 -人才获得策略（内部培养 外部聘用）-用人策略（使用人 发展人 -留人策略（负激励 正激励、员工关系）工作工作分配分配个人职个人职业发展业发展绩

24、效与绩效与薪酬薪酬培训培训招聘招聘竞争环境竞争环境公司战略公司战略组织模式组织模式企业文化企业文化企业发展阶段企业发展阶段12345宇通所处的竞争环境发生了显著的变化，客车企业面临着残酷的市场竞宇通所处的竞争环境发生了显著的变化，客车企业面临着残酷的市场竞争争大、中型客车市场未来大、中型客车市场未来5-8年竞争环境年竞争环境大、中型客车在未来5-8年中仍然将保持较高速度的增长，预计2003-2008年大、中型客车市场增长率保持达到年均9.8%大、中型客车市场规模持续扩大，预计在2008年达到567亿元人民币，2012年达到817亿元人民币，2003-2012年年均增长率可达到17%左右大、中型

25、客车市场的集中度将显著提高大、中型客车的下游行业市场集中度将逐渐增加，对客车制造企业形成的压力逐渐增加市场竞争逐渐由增长型向市场份额替代型竞争转变，竞争的焦点主要在产品定位、快速研发、营销和服务大、中型客车市场过去大、中型客车市场过去5年竞争环境年竞争环境大、中型客车在过去5年中保持较高速度的增长，1998-2002年大、中型客车市场增长率达到年均20.4%1998-2002年大、中型客车市场总价值增长了几乎2.5倍，达到172亿元的规模大中客车行业处于产业生命周期的快速发展阶段，行业结构仍然处于结构分散，从业企业多，竞争无序的阶段市场竞争日益激烈，但主要还是增长型竞争，竞争的焦点逐步由价格向

26、舒适、安全、可靠和环保性能等方面转变竞争中已经开始出现少数优势企业，但竞争格局尚未稳定1竞争激烈程度的上升使得宇通的主要竞争对手在关键人才的争夺上咄咄逼竞争激烈程度的上升使得宇通的主要竞争对手在关键人才的争夺上咄咄逼人人1）:以上收入水平均为税后资料来源:罗兰贝格访谈管理人员管理人员总经理：年薪30万元业绩提成：税后利润1.5%副总经理:年薪35-45万元中层经理:年薪25万元福利:-15万元购车款-3万元汽油补贴-2.5万元旅游补贴技术研发人员技术研发人员平均收入:12万元首席设计师:40万元工人工人平均收入:6万元高级技术工人最高可以达到12万元举例：厦门金龙的员工收入水平大金龙目前的收入

27、激励水平是国内全行业内最高的大金龙目前的收入激励水平是国内全行业内最高的通过高薪酬策略获得优秀人才通过高薪酬策略获得优秀人才11）巨大的外部诱惑是宇通客车的员工潜在流失率高，特别是在最为关键的技巨大的外部诱惑是宇通客车的员工潜在流失率高，特别是在最为关键的技术和销售系统，的主要原因之一术和销售系统，的主要原因之一不同系统结果不同系统结果不同系统结果不同系统结果“过去一年我曾严肃地想离开宇通过去一年我曾严肃地想离开宇通”“如果有机会我会毫不犹豫地离开宇通如果有机会我会毫不犹豫地离开宇通”不是是总计：207人不是是总计：207人25%技术系统19%销售系统15%生产系统13%职能支持系统10%技术

28、系统27%销售系统11%生产系统21%职能支持系统资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析1根据调查问卷显示，技术系统员工对与薪酬的市场竞争力认可度最低，根据调查问卷显示，技术系统员工对与薪酬的市场竞争力认可度最低，生产与职能系统员工的认可度相对较高生产与职能系统员工的认可度相对较高“我认为我的薪酬在本行业有竞争力我认为我的薪酬在本行业有竞争力”“我认为我的薪酬在本地区有竞争力我认为我的薪酬在本地区有竞争力”技术系统销售系统不同意及完全不同意同意及完全同意100%100%100%100%生产系统技术系统销售系统职能支持系统不同意及完全不同意同意及完全同意100%100%100%100%

29、生产系统职能支持系统资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析总计：207 人总计：207 人1支持支持在保持主业大中型客车业务的收入、利润同步高速增长的前提下，宇通在保持主业大中型客车业务的收入、利润同步高速增长的前提下，宇通的发展战略由专业化向多元化转变的发展战略由专业化向多元化转变2宇通现行战略宇通现行战略宇通未来的战略（宇通未来的战略（2012）大中型客车的专业化发展战略中国领先的大中型客车制造企业更加强调收入的提升在中国国内市场发展进入多业务领域，形成以大中型客车为核心业务的有限多元化发展战略中国一流的以商用车为主业的新兴产业集团在强调收入提升的同时，注重盈利水平的提高，保持高

30、于行业平均的盈利水平，成为国内盈力能力最强的客车生产企业进入国际市场，在国际市场上建立较好的知名度建立良好的企业形象，一流的品牌，成为受人尊重的雇主新的战略对宇通员工提出了更多的能力需求，从而影响到人力资源管理新的战略对宇通员工提出了更多的能力需求，从而影响到人力资源管理的各系统的工作重点的各系统的工作重点新的战略新的战略对人的素质、能力需求对人的素质、能力需求进入多业务领域，实施相关多元化战略进入多业务领域，实施相关多元化战略保持销售收入和盈利的同步高速增长保持销售收入和盈利的同步高速增长产品升级产品升级进入国际市场进入国际市场需要更多的具备多元化背景的员工需要更多的创新能力需要更多的开发和

31、注重客户服务需要获得更多、更新的专业知识，培养专业化人才2宇通逐渐形成集团化组织模式，但组织结构更加强调精简、高效宇通逐渐形成集团化组织模式，但组织结构更加强调精简、高效3宇通以前的组织模式特点宇通以前的组织模式特点宇通未来的组织模式特点宇通未来的组织模式特点组织形式比较单一部门设置较多，存在职责不清、效率较低的问题更加强调集权部门之间沟通、有效的跨部门合作欠缺关键管理职能存在缺失向集团化发展，组织结构趋于复杂化部门设置以流程为原则，职责清晰，强调效率更加强调集、分权的平衡更加强调沟通与跨部门合作部门职能日趋完善、更加强调专业化组织及管理模式变化对宇通人产生的新的能力需求必须通过人力资源管组织

32、及管理模式变化对宇通人产生的新的能力需求必须通过人力资源管理体系的系统管理来获得理体系的系统管理来获得组织变化组织变化对人的素质、能力需求对人的素质、能力需求更加精简和扁平化更加精简和扁平化强调沟通和部门合作强调沟通和部门合作更加注重客户导向更加注重客户导向更加注重效率更加注重效率更强的团队合作能力更多、更广泛的个人综合知识和专业技能更有效、直接的沟通能力更强的客户服务意识更高的责任心和主动性3公司的人力资源策略及系统管理状况直接影响到公司企业文化的最终形公司的人力资源策略及系统管理状况直接影响到公司企业文化的最终形成成人力资源策略人力资源策略培训及培训及职业发展职业发展招聘及招聘及人员配置人

33、员配置员工关系员工关系薪酬福利薪酬福利绩效管理绩效管理4宇通的人力资源系统宇通的人力资源系统招聘符合企业文化的员工引导员工融入企业文化体现出宇通的企业文化鼓励符合企业文化的行为体现出宇通的企业文化业务结果业务结果支持宇通期望的文支持宇通期望的文化和员工行为化和员工行为宇通进入不同的企业发展阶段要求人力资源管理体系能够提供具备特定阶宇通进入不同的企业发展阶段要求人力资源管理体系能够提供具备特定阶段所需要素质的各种人员段所需要素质的各种人员业务要素业务要素企业生命周期企业生命周期市场进入市场进入成长阶段成长阶段提升阶段提升阶段稳定阶段稳定阶段贵族阶段贵族阶段退出阶段退出阶段风险风险利润率利润率市场

34、份额市场份额创新创新高低低高中高高中高中中高低低低低低中低低高低无无管理人员风格管理人员风格素质能力素质能力企业家独立性,敢于冒风险,想象力,创造性,务实有经验的生意人敬业,团队合作,管理技能,专业技能业务拓展者创新,敢于冒风险,学习分析能力，专业技能管理和监督者行政管理能力,管理技能,专业技能，组织技能监督者财务管理能力,领导才能,想象力企业家财务管理能力,谈判能力，专业技能人力资源要素人力资源要素管理人员风格和所需要的管理人员素质管理人员风格和所需要的管理人员素质企业发展阶段与人员素质要求5成熟阶段成熟阶段低低低低管理和监督者行政管理能力,管理技能,专业技能，组织技能宇通新的战略对于公司所

35、具备的能力提出了新的要求宇通新的战略对于公司所具备的能力提出了新的要求“现阶段宇通较为成功的中高层管理人员普遍现阶段宇通较为成功的中高层管理人员普遍具备的素质和能力具备的素质和能力”“宇通实现战略目标，中高层管理人员应该具宇通实现战略目标，中高层管理人员应该具备的素质和能力备的素质和能力”敬业精神/尽职尽责持续学习能力执行能力协作能力/团队精神解决问题能力78.3%47.3%45.9%42.5%37.2%敬业精神/尽职尽责持续学习能力协作能力/团队精神突破性战略思维能力创新能力75.8%61.8%53.1%50.2%42.5%总计：207 人总计：207 人资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；

36、罗兰贝格分析5为了获得公司发展所需要的人及能力，宇通的人力资源管理重点也必须为了获得公司发展所需要的人及能力，宇通的人力资源管理重点也必须进行相应的调整进行相应的调整业绩管理业绩管理：更注重个人能力的提高；更注重能够培养优秀管理人才职业发展：职业发展：更注重优秀管理人才的培养；更关注个人能力的获得薪酬薪酬：建立有效的激励体系能够保证吸引并保留所需要的人才培训培训：更有针对性地培养公司需要的能力；重点集中在强调培养员工的客户服务理念，团队合作理念和创新意识宇通的人力资源宇通的人力资源管理重点需要进管理重点需要进行调整行调整招聘：招聘：更加注重知识、技能外的符合宇通所需的个人特质的选择D.宇通人力

37、资源管理战略层面的核心问题宇通人力资源管理战略层面的核心问题 37宇通人力资源管理战略层面的核心问题是宇通人力资源管理战略层面的核心问题是人力资源战略人力资源战略愿景和规划愿景和规划缺少缺少支持公司战略目标实现的明确的支持公司战略目标实现的明确的人力资源战略愿景和战略规划人力资源战略愿景和战略规划人力资源管理人力资源管理理念理念缺少统一的人力资源管理思想和全员参与的人力资源管理理念缺少统一的人力资源管理思想和全员参与的人力资源管理理念人力资源管理人力资源管理策略策略人才获得：人才获得：-招人策略不足以获得公司急需的人才；缺少策略性的配套吸引人才的措施（没有明确的全 面价值回报的概念、职业发展规

38、划不成体系、缺少灵活的 薪酬策略）使用人才：使用人才：-人员配置未能形成足够的人才储备和系统的人才梯队培训；培训缺少对战略所需的能力和员工个人技能差距的系统分析；绩效管理留住人才：留住人才：-缺少策略性的沟通以营造有吸引力的工作氛围；正激励不足降低员工敬业度和不足以留住关键人才宇通人力资源管理战略层面的核心问题有效的人力资源战略的制定和实施将极大地提供企业的经营结果有效的人力资源战略的制定和实施将极大地提供企业的经营结果我们如何实现目标？员工满意客户满意经营结果经营战略人员能力为取得成功，员工需具备哪些能力？员工需求公司文化人力资源战略：聘用关系整合人力资源系统人力资源方案、人力资源方案、政策

39、与计划政策与计划应强化哪些行为/结果？应如何设计人力资源系统，以便支持经营需求？我们希望通过人力资源计划来实现哪些结果？有哪些成功评估标准？我们如何监督和评估成功？国家文化绩效管理薪酬计划组织与人员配置固定薪酬福利奖励薪酬培训与发展雇主品牌人力资源管理改进企业经营结果模型人力资源愿景和规划人力资源愿景和规划宇通宇通还没有形成能支持公司战略目标实现的明确的还没有形成能支持公司战略目标实现的明确的人力资源战略愿景和人力资源战略愿景和战略规划战略规划明确的人力资源战略愿景人力资源愿景和规划人力资源愿景和规划公司未来发展战略不明确公司未来发展战略不明确不能提供公司的长期发展目标不能提供公司短期内的策略

40、方向方面访谈引用：访谈引用：“我不清楚公司的发展战略”“公司战略不清晰”缺乏人力资源战略愿景缺乏人力资源战略愿景人力资源管理在公司的发展中需要扮演怎样的角色？我们想营造什么类型的雇佣关系？我们如何知道我们取得了成功？我们如何衡量 为嬴得期望的成果而取得的进展？为吸引和留用我们需要的员工并把他们的贡献最大化，我们需要什么样的人力资源体系？我们需要什么类型的员工？我们是否有合适的员工做正确的事以实现经营战略？宇通整体的人力资战略规划缺乏，导致人力资源管理与战略要求不相适宇通整体的人力资战略规划缺乏，导致人力资源管理与战略要求不相适应，难以支持宇通的快速发展应，难以支持宇通的快速发展人力资源战略规划

41、，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程缺乏联系：企业的发展目标企业的策略方向人力资源的代谢和替换组织结构的变化是否合理利用了现有的员工？是否有足够的员工？我们在人力资源方面的需求如何？我们的人力资源现状如何？是否需要开发现有的员工技能？不能回答：不能回答：没有外部人才供给预测内部人力资源状况了解不深入外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足内部需求预测简单人力资源愿景和规划人力资源愿景和规划宇通现有的人员规划准确性欠缺，与实际需求存在较大出入宇通现有的人员规划准确性欠缺，与实际需求存在较大出入

42、支持支持72.7%的高层和59.5%的中层认为目前本系统、本部门的年度人力资源规划与实际用人需求不相符17%72.7%52%的人员认为本系统、部门不能够制定准确的用人规划同意现有的人员规划不准确和与实际需要有出入现有的人员规划不准确和与实际需要有出入资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析人力资源愿景和规划人力资源愿景和规划通用通用 世界上最有竞争力和最激动人心的企业世界上最有竞争力和最激动人心的企业人力资源部人力资源部 业务部门可靠的，看得见的和提供增值服务的合作伙伴业务部门可靠的，看得见的和提供增值服务的合作伙伴通用电器为自己的人力资源管理定义了清楚的发展愿景通用电器为自己的人力资

43、源管理定义了清楚的发展愿景吸引，发展，挽留最好的，多元化的和全球性的人才吸引，发展，挽留最好的，多元化的和全球性的人才 储备具有领导力的人才储备具有领导力的人才 预测未来的业务需要预测未来的业务需要 务求人力资源的每一项活动和成果都与业务成果紧密相连务求人力资源的每一项活动和成果都与业务成果紧密相连公司范围内进行知识和技能转移，使最佳实践得到最广泛的应用公司范围内进行知识和技能转移，使最佳实践得到最广泛的应用发展人力资源部门和人员的专业技能和业务知识发展人力资源部门和人员的专业技能和业务知识成为员工的代言人成为员工的代言人 使通用的工作机会成为世界上最好的工作机会使通用的工作机会成为世界上最好

44、的工作机会“全球人才最想加入的公司全球人才最想加入的公司”通用集团人力资源发展愿景人力资源愿景和规划人力资源愿景和规划百事可乐在起企业发展目标、业务战略和公司文化的基础上建立起总体百事可乐在起企业发展目标、业务战略和公司文化的基础上建立起总体的人力资源战略规划，支持企业战略的发展的人力资源战略规划，支持企业战略的发展企业企业通过零售渠道进行销售和营销经营战略经营战略活跃的增长，赢得地方市场 企业文化企业文化Andrell Pearson 在80年代的时候建立起新的企业文化企业所需要企业所需要类型的雇员类型的雇员销售和一般的部门经理结果导向，渴望成功主要的人员策略选择主要的人员策略选择鼓励员工成

45、为专家或明星招聘不同级别的员工，上去或者出去前500个管理人员10的流动率提供最好的培训，职业发展和最好的薪酬团队合作，真诚待人员工价值定义员工价值定义招聘招聘为工作寻找最好的人从外部招聘20的高级职位80的经理招聘有经验的人多数雇员来自个人的推荐和猎头从最好的学校招聘最好的学生人员配置人员配置最好的330名雇员在某一职位的平均时间为23年工作轮换和提升非常严格由总部集中管理个人发展个人发展“你最好的发展机会是你的下一个工作”非常少的正式培训个人发展计划帮助个人提高自己 行为要求及回报行为要求及回报“达到你的23个量化指标，否则你就出局”建立在50的个人工作结果和50的部门工作结果基础上的现金

46、分红，范围从2575人员流动中50%是公司提出的诚实和团队工作对提升至关重要组织和工作设计组织和工作设计分权的原则很多小的业务单元、领域提供销售和通用的经验人力资源愿景和规划人力资源愿景和规划支持战略目标达成的统一的人力资源管理思想在宇通还没有形成支持战略目标达成的统一的人力资源管理思想在宇通还没有形成统一的统一的人力资人力资源管理源管理思想思想宇通集团人力宇通集团人力资源发展愿景资源发展愿景人力资源管理理念人力资源管理理念人力资源管理成功的企业的秘诀是进行全员人力资源管理，特别是高人力资源管理成功的企业的秘诀是进行全员人力资源管理，特别是高管人员和业务经理能够亲身实践人力资源管理管人员和业务

47、经理能够亲身实践人力资源管理CEOCEO设定标准和进行高影响力的干涉设定标准和进行高影响力的干涉一线经理负责人员和绩效的管理一线经理负责人员和绩效的管理人力资源部门向一线经理提供支持和建议人力资源部门向一线经理提供支持和建议人力资源管理理念人力资源管理理念宇通的一线经理在人力资源管理还未担负起应有的责任宇通的一线经理在人力资源管理还未担负起应有的责任人力资源计划人力资源计划招聘招聘培训和发展培训和发展绩效管理绩效管理薪酬薪酬不能有效地结合企业整体发展战略和计划的基础上提出准确的人力资源计划不能清晰地提供工作对人员的要求，向人力资源部提供选拔和测试人员的依据在大学生招聘中参与不足，未担负面试和决

48、策者的作用未能够很好地担负起新入职员的指导和培训的工作未能很好地针对新的业务进行系统的能力评估和提供能力发展的指导未能很好地对下属的进步给予及时准确的评价，并就其职业生涯发展提出建议和给予指导不能及时向人力资源部提供各项工作性质及相对价值方面的信息以作为薪酬决策的基础未能很深入的参与员工激励方式的建议不能及时向员工提供公司的业务发展方向作为员工制定工作计划的依据未能很好地持续结合部门业务发展目标对员工的工作计划作出修订，确保个人与目标工作重点的一致性未能有效地帮助员工进行深入的绩效不佳的原因分析未能很好地为员工提出改善业绩的方法人力资源管理理念人力资源管理理念宇通还没有形成全员参与的人力资源管

49、理理念，更多的是单纯依靠人力宇通还没有形成全员参与的人力资源管理理念，更多的是单纯依靠人力资源部来进行，各级管理人员还不是合格的人力资源管理者资源部来进行，各级管理人员还不是合格的人力资源管理者“上级管理人员重视人力资源管理，而且能够在日常上级管理人员重视人力资源管理，而且能够在日常工作中体现出来工作中体现出来”主要问题主要问题对于人力资源管理的重视未能够更多地体现在日常的具体工作中普遍存在一种认为“人力资源就只是人力资源部的工作的”误区“领导不十分明白人力资源的作用和自己在人力资源管理中的责任“有许多领导在实际工作中认为人力资源管理上问题的重要性不如生产、销售问题重要性高”同意及完全同意不同

50、意及完全不同意100%73%83%81%64%27%17%19%36%100%100%100%公司平均高层管理者中层管理者基层员工总计：207人资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析人力资源管理理念人力资源管理理念宇通还没有在实际工作中很好地将人力资源作为战略性工作，由于没宇通还没有在实际工作中很好地将人力资源作为战略性工作，由于没有从战略的高度看待人力资源问题，目前人力资源管理还更多地是停有从战略的高度看待人力资源问题，目前人力资源管理还更多地是停留在人事管理上留在人事管理上传统人事管理传统人事管理传统人事管理传统人事管理(现在）现在）现在）现在）现代人力资源管理现代人力资源管理现