平衡計分卡.ppt

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1、平衡計分卡平衡計分卡表一：BSC之發展脈絡表BSC之發展階段第一期：策略績效管理期第二期：策略落實期第三期：策略深化期第四期：策略綜效期對應書名第一本書：平衡計分卡第二本書：策略核心組織第三本書：策略地圖第四本書：策略校準4指四大構面BSC4、7、4特質7指七大要素4指四大系統圖一：平衡計分卡之4、7、4內容圖3.策略性衡量指標4.策略性衡量指標之目標值5.策略性行動方案6.策略性預算7.策略性獎酬2.策略性目標1.策略性議題策略(strategy)願景使命策略形成系統七個要素七個要素4.溝通系統1.策略描述系統2.衡量系統3.執行系統四個構面四個構面財務顧客內部流程學習成長四個系統四個系統圖

2、二、BSC第一期(1992-1996)之精隨圖策略性目標策略性衡量指標KPIKPI ScorecardScorecard圖三、BSC第二期(1996-2000)之精隨圖策略策略性議題策略性目標策略性預算策略性獎酬策略性衡量指標策略性行動方案策略形成系統策略描述系統衡量系統執行系統策略落實系統策略落實系統圖四、BSC第三期(2000-2004)之精隨圖策略策略性議題策略性目標策略性衡量指標策略性行動方案策略地圖策略性智慧成本策略深化系統策略深化系統圖五、BSC引導智慧成本之各項內容圖策略性議題策略性行動方案策略性衡量指標策略性目標智慧成本：形成、管理、衡量引導引導引導引導圖六、BSC第四期(20

3、04-2006)之精隨圖BSC之綜效之綜效組織內組織外總公司事業單位董事會及投資者供應商外部夥伴功能服務單位表二、BSC發展階段及其可解決之管理課題彙整表發展歷程重點內容可解決之管理課題相關書籍第一期：策略績效管理期建立與策略連結之績效評估制度。解決無法有效地落實策略與績效評估結合之課題。平衡計分卡第二期：策略落實期探討以BSC之五大原則，使組織有效的聚焦於策略，且徹底執行策略。解決組織空有策略，卻無法有效地落實或執行策略之課題。策略核心組織第三期：策略深化期探討各種策略議題模組，使組織可將BSC知相關內容明確且完整地呈現在策略地圖上。且探討BSC與智慧資本之結合方向。解決當組織對BSC有認識

4、，但困於不知該如何透過BSC來表現組織之策略方向；同時不知如何結合BSC與智慧資本等課題。策略地圖第四期：策略綜效期探討內外部綜效之種類及來源，以促成綜效之方法。解決組織不知綜效從何而來、及不知如何獲致綜效之效益等課題。策略校準1、資訊時代的衡量與管理、資訊時代的衡量與管理Balance Scorecard,BSC就是導航儀器BSC把組織的使命和策略化為一套全方位的績效量度1-1資訊時代的競爭資訊時代推翻了許多工業時代關於競爭力的基本假設。企業動員並利用無形或隱形資產的能力，遠比他投資和管理具體或有形資產的能力更具關鍵性。新的營運環境，建立在一套新的營運假設上：1.跨越功能；運用整合性的企業流

5、程來貫穿傳統的業務功能。2.連接顧客及供應商；顧客訂單可以帶動整個流程的運轉；一路整合起來的系統，自然使價值鏈上組織內的所有單位，都能在成本、品質和回應時間上獲得巨幅的改進。3.顧客區隔化；為個別的顧客提供客製化的產品和服務，同時為避免產品種類多和產量低的營運方式而付出昂貴的成本。4.全球化規模；全球營運的效率和競爭彈性，並保持對本地市場的行銷敏感度。5.創新能力；不斷改進流程和產品能力。6.知識工作者；機器可以自動轉動。人的工作是思考，是解決問題，是品質保證；把人當做解決問題的專家，而不是變動成本。全面品質管理(Total quality management)及時(Just-in-time

6、,JIT)生產和配送系統時間式競爭法(Time-base competition)精簡生產精簡企業(Lean productionlean enterprise)顧客焦點的組織(customer-focused organization)作業制成本管理(Activity-based cost management)授權員工(Employee empowerment)企業改造(Reengineering)1-2傳統財務會計模式擴大財務會計模式，把公司的無形和智慧資產包含在內。無形資產和企業能力的價值評估，對企業的發展影響很大，遠比傳統實物和有形資產的影響為大，更是未來的精爭環境中制勝的關鍵。1-

7、3平衡計分卡平衡計分卡保留了傳統的財務量度，但是傳統的財務量度針對的是已經發生的事情；計分卡的目標(objectives)和量度(measures)，是從組織的願景和策略衍生出來的。建立平衡計分卡的管理體系平衡計分卡強調財務和非財務性的量度必須是資訊系統的一部分，影響範圍應該遍及組織上下所有的員工。計分卡的的目標與量度是在事業單位的使命和策略的驅使下，透過一個由上到下的流程衍生出來。代表外界與內部兩種量度之間的平衡狀態。代表過去和未來兩種量度的平衡狀態。代表客觀與主觀兩種量度的平衡關係。為一戰略性的管理體系，用以規劃企業的長程策略。澄清並詮釋願景與策略一般管理團隊缺乏共識的原因，往往要歸咎於功

8、能歷史和企業文化。當功能立場不同的經理人企圖組成團隊時，他們的知識盲點就顯露無遺了。計分卡的目標在促成資深主管秉棄個人經歷和專業成見，建立共識與團隊精神。溝通並連結策略目標和量度計分卡鼓勵事業單位與總公司的管理階層和董事會進行對話。規劃、設定指標並校準策略行動方案伸張指標(stretch targets)，顧客量度的指標最好滿足或超越顧客期待的角度出發。標竿檢測法(benchmarking)，及效法他人最佳的模式。計分卡的改造計畫則不以節省開支為唯一衡量標準。幫助企業整合策略規畫流程和年度預算流程。建立三至五年的伸張指標，也同時預測每一個量度在下一個會計年度的目標。加強策略的回饋與學習管理檢討

9、和彙報從檢討過去變成學習未來。第一個流程：澄清組織共同願景，以衡量標準作為澄清願景的語言。第二個流程：溝通與校準的流程，清楚組織的全貌，並且瞭解個人的角色如何交互影響。第三個流程：規劃、設定指標和策略行動方案。單向循環式的學習中，目標是永恆不變的。質疑策略的假設為前提，並檢討理論是否能與眼前的營運、觀察和經驗驗證，便是雙向學環式的學習。策略檢討的結果，也可能是基於對市場情勢和內部能力的重新認識，而得出需要改變策略的結論，此即雙向學循環式學習的結果。2、為什麼企業需要平衡計分卡、為什麼企業需要平衡計分卡?2-1財務衡量標準國際電話電報公司(IT&T)的傑森(Harold Geneen)以嚴苛的財

10、務報告預控制手段而發揚光大，甚至惡名昭彰。全錄公司(Xerox)，本來為租賃機器並出售附帶產品，如紙張和碳粉；但其改弦易轍，改為專賣機器，同時成立一個龐大的服務系統，作為獨立的利潤中心。但當日本和美國其他廠商陸續推出影印品質差不多、甚至更好，既不會故障又比較便宜的機器時，全錄的不滿意和不忠誠的顧客立即掉頭擁抱新的供應商，直到1980年代中期，新任的CEO強烈重視品質和顧客服務，在組織中大力宣導這個信念，公司才轉危為安。2-2平衡計分卡四構面聲明(mission statement)，傳達公司的基本價值和信念。領導人把個人的願景變成振奮組織的共同願景。計分卡是轉述使命與策略的架構，也是傳播的語言

11、；是一個溝通、告知和學習的系統，而非一個控制系統，卻都只有一個目的，追求一個整合的策略。1.財務構面反映過去的績效。2.顧客構面衡量公司提供給目標顧客的價值主張(value propositions)，攸關顧客是否轉移或維持與供應商的忠誠關係。3.企業內部流程構面關注顧客滿意度和組織的財務目標。計分卡辨認出一些嶄新的流程，組織必須在這些流程上表現優異，才能在顧客滿意和財務目標上有所表現。創新流程代表價值創造的長波。一個延綿數年的產品開發流程的能力，或開闢另類客源的能力。4.學習與成長構面組織的學習來自三方面：人、系統、組織程序。圖七、企業內部流程價值鏈的構面認識顧客需求滿足顧客需求設計開發製造

12、行銷服務創新營運準備上市供應鏈企業流程企業流程創新流程營運流程產品設計產品開發製造行銷售後服務2-3連結數個計分卡量度為一個策略法國的企業設計和使用儀表板(Tableau de Bord)已經有20年的歷史。計分卡像飛行模擬器一樣，應該包含一套複雜的變數因果關係，包括領先、落後和回饋循環，並能描繪出策略的運行軌道和飛行計畫。因果關係策略是一套關於因和果的假設。衡量系統必須把各種構面的目標(和量度)之間的關係(假設)闡述得一清二數。績效驅動因素混合事業策略單位策略的成果(落後指標lagging indicator和績效驅動因素(領先指標leading indicator，把事業單位的策略轉換成一

13、套互相連結的量度，並確立長期策略目標及達到這些目標的機制。圖八、價值鏈形成的垂直向量財務財務顧客顧客企業內部流程企業內部流程學習與成長學習與成長資本運用報酬率流程周期流程品質員工技術如期交貨顧客忠誠2-4財務量度可以扔了嗎？短、中程階段內，組織已經投入大部份的資源，這種現象被形容為固定成本太高。如果顧客本身財務狀況不佳，可能無法以增加採購來回饋他們的供應商；且顧客也可能希望保留一兩家後備的供應商，作為其他可能的選擇。旨在改進品質和縮短周期的營運改進方案，並不一定會產生財務改進的結果。平衡計分卡必須保留對財務成果的重視。2-5四個構面夠了嗎？並非所有與組織有關之關係者都一定得在事業單位的計分卡上

14、占有一席之地。2-6平衡計分卡的組織單位計分卡界定的範圍，最好是一個策略事業單位(strategic business unit,SBU)；跨越整個價值鏈：創新、營運、行銷、經銷、銷售、服務。部門和功能單位的經理人可以發展自己的計分卡。用獨自的經銷通路定義SBU，然後分別建構它們的計分卡，是最簡單一種方式。總公司的價值創造腳色為母公司優勢(parenting advantage)。2-7策略定位，或核心技能和能力導向？如果企業基於自己的核心技能或獨特能力而佈署策略，那麼策略的規劃程序可能應該先從企業內部流程的構面辨別出關鍵的技能和能力上著手，然後再從顧客構面選擇這些技能和能力可以生產出最大價值

15、的顧客群和市場區隔。2-8以財務量度衡量企業績效的局限Harvard 曾經分析美國與各國差異美國體制比較不支持長期的企業投資。美國體制偏愛的投資是最容易衡量報酬的投資，導致對無形資產的投資不足。美國體制導致過度投資容易估價的資產，對於投資報酬難以估價的內部發展專案，則經常投資不足。美國體制允許資產雄厚的公司毫無效率的營運，不充分利用它們被低估的資產，只求短期營收令人滿意。顧客關係的是未來，但今天的企業報表只談過去。非財務的量度必須扮演主導角色。第一篇第一篇 衡量企業策略衡量企業策略一個好的平衡計分卡一定會聯繫所有的量度，並共同傳達少數幾個廣泛的策略主題。構面構面學習與成長學習與成長內部內部顧客

16、顧客財務財務蓋括性量度蓋括性量度員工滿意度、資訊系統可用性品質、回應時間、成本、推出新產品滿意度、延續率、市場和顧客占有率投資報酬率、附加經濟價值2-9實施平衡計分卡的公司洛克華公司(Rockwater)1992年開始使用平衡計分卡。1994年做為策略管理體系，並在集團內普遍使用。大都會銀行(Metro Bank)1993年開始實施平衡計分卡。拓荒者石油(Pioneer Petroleum)1993年推出計分卡流程。國家保險公司(National Insurance)1993年推出計分卡專案。肯亞商店(Kenyon Stores)1994年採用平衡計分卡。3、財務構面財務構面用同一個衡量標準，

17、尤其以一個指標作為唯一衡量的標準，很難放諸四海皆準。3-1財務目標與事業單位的連結企業生命周期的三個階段企業生命周期的三個階段成長期維持期豐收期企業在不同的階段有不同的財務目標。探討事業單位屬於哪一種財務類型，應有哪些財務目標，必須定期起碼一年一次檢討所有事業單位的財務目標。風險管理風險管理一般而言，風險管理是一個附加的目標。財務構面的策略主題財務構面的策略主題三個財務主題：營收成長與組合成本下降，生產力提高資產利用與投資策略圖3-1 衡量策略的財務主題策略主題策略主題營收成長與組合成本降低/生展力改進資產利用事事業業單單位位成長市場區隔的營收成長率新產品、服務、顧客佔營收比率員工平均收益投資

18、(占營收的百分比)研發(占營收的百分比)的的策策略略維持目標顧客和客戶的佔有率交叉銷售新應用佔營收的百分比顧客與產品線的獲利率相對於競爭者的成本成本下降率間接開支(占營收的百分比)營運資金比率(現金周轉期)主要資產類別的資本運用報酬率資產利用率豐收顧客和產品線的獲利率非獲利顧客比率單位成本(每種產品、每個交易)回收期間產出量1.營收成長和組合2.新產品新產品和服務在上市後的一段時期內，所創造的營收占全部營收的百分比。新產品和服務的價格與毛利率。3.新應用開拓舊產品的新用途。新應用佔營收的百分比。4.新的顧客市場新顧客、新市場的區隔、新地理區域佔全部營收的百分比。如果銷售額成長但市佔率萎縮，則可

19、能顯示事業單位的策略出了問題，或是它的產品與服務的吸引力不足。5.新關係將跨事業單位的合作關係轉變為營收。提高共同合作專案在整個業務的比重。區別自己的營收中有多少是靠銷價經爭搶回來的，有多少是真正的高價位，或者是來自全憑提供附加價值的特色和服務而建立的長期顧客關係。6.產品與服務的新組合改變產品和服務的組合來增加營收。衡量目標區格的營收成長率，衡量高價位區隔中的營收成長率，以及高價位區隔佔全部業務的百分比。7.新定價策略作業制成本(activity-base cost,ABC)系統，便可詳細記錄每一個產品、服務和顧客的成本利潤，甚至它們的資產運用。成本下降和生產力提升成本下降和生產力提升1.提

20、高營收生產力加強營收以鼓勵企業轉向高附加價值的產品和服務。2.降低單位成本減少生產的單位成本。減少每個交易的平均成本，並降低且維持每個顧客帳戶的平均成本。收一次保費或付一次理賠的成本。3.改善通路組合每一種通路處理交易的成本差別甚大，轉到低成本的電子通路，是一個大有可為的降低成本方法。把業務組合從高成本的通路轉移到低成本的通路。4.節省營業費用相對全部成本或全部營收的比率，把管理費用降至銷售額的某一個百分比，或降至經銷、行銷和銷售費的某一百分比，必須以其他的計分卡度量予以平衡。應該增加資源的效益，也就是更多的顧客、更高的營業額、處理更多交易、開發更多新產品、更好的流程。資產利用和投資策略資產利

21、用和投資策略1.現金周轉期(cash-to-cash cycle)產品庫存的天數，加上已售未收帳款的天數，減去已購未付帳款天數。2.資產利用改善縮短實物和智慧資本投資的現金周轉期。分享知識和顧客可以帶來潛在營收外，也因為不需要對不同的單位重複投資，而達到降低成本的效果。制定目標，提高資源共享的比重。風險管理的目標與量度風險管理的目標與量度利率波動的影響、應付最大可能虧損的儲備金，再經濟周期之尾，仍舊有足夠的營運現金流量來支付實物資本的維修及流程的改進。龐大和不斷增加的銷售儲備量，可以提高營收和預測的可靠性。4、顧客構面、顧客構面價值主張是核心顧客成果量度的驅動因素與領先指標，在既有的和潛在的顧

22、客人口中辨別市場區隔、辨別希望提供顧客甚麼樣的價值主張。市場區隔市場區隔平衡計分卡既然能闡述企業的策略，就應該辨別每一個目標區隔中的目標顧客。策略的本質不僅是選擇有所為，而且是選擇有所不為。如果可以比較省錢和比較有效益，那麼我們應該把這部分工作交給承包商去做，然後相對減少內部人員。最好的工程服務業者應該要能預期我們的需要，然後提供有創意的新科技、新專案管理方法，以及新融資方法來滿足我們的需要。洛克華德增加價值訴求型顧客的市場佔有率，已來自附加價值的顧客關係佔營收多少百分比來評估。大都會銀行定位為一個知識豐富的理財顧問，能夠提供種類繁多的金融商品和服務，交易處理能夠完美無缺，並鎖定顧客群。拓荒者

23、石油改為專攻佔利潤最高的59%的顧客區隔，並且設計另一套價值主張。第一套是蓋括性的量度，稱之為核心衡量標準。第二套量度為績效驅動因素，也就是企業用來區別自己與競爭者的工具，以實現企業企圖帶給目標顧客與市場區隔的價值主張。衡量標準群衡量標準群適用於所有類型的組織市場佔有率顧客延續率顧客爭取率顧客滿意率顧客獲利率圖4-1 顧客構面核心量度市場佔有率反映一個事業單位在既有市場中所佔的業務比率(以顧客數、消費金額、或銷售率來計算)顧客爭取率衡量一個事業單位吸引或贏得新顧客或新業務的速率，可以是絕對或相對數目顧客延續率紀錄一個事業單位與既有顧客保持或維繫關係的比率，可以是絕對或相對數目顧客滿意度根據價值

24、主張中的特定績效準則，評估顧客的滿意程度顧客獲利率衡量一個顧客或一個區隔扣除支持顧客所需的特殊費用後的純利市場佔有率市場佔有率顧客爭取率顧客爭取率顧客延續率顧客延續率顧客獲利率顧客獲利率顧客滿意度顧客滿意度1.市場和客戶佔有率第一級顧客是已建立長期合作關係的顧客。企業在這些顧客的全部採購中佔有的比率(顧客和包佔有率、胃納佔有率、衣櫃佔有率)。2.顧客延續率計算出從一個時期到另一個時期的顧客延續率。衡量既有顧客的業務成長率。3.顧客爭取率顧客爭取率的絕對或相對數目，新顧客帶來的銷售額。對招攬活動做出回應的潛在顧客人數，以及這些顧客的轉變率。招徠一個新顧客的平均成本與新顧客的營收相對於推銷活動次數

25、的比率。4.顧客滿意度百分之百或極端令人滿意時，企業才有把握這些顧客會重複採購。要得到回收比率高而有效的顧客回應是需要費相當的苦心，最常見的方法有：信函調查、電話訪問和當面訪問。5.顧客獲利率目標顧客區隔的獲利率、總體顧客的獲利率。無利可圖的訊息，協助企業了解這筆生意涉及哪些主要流程，這些流程有沒有加以改造或重新設計的可能，因此其還是有機會修正對顧客的服務，既能滿足顧客要求又有利可圖。顧客的終身獲利性(lifetime profitability)。顧顧 客客獲獲 利利非非 獲獲 利利目標區格保留轉移非目標區格監視取消圖4-2 目標區隔與顧客獲利率6.核心之外衡量顧客價值主張產品與服務的屬性顧

26、客關係形象與商譽7.產品和服務的屬性功能、價格和品質8.顧客關係知識豐富的員工、接觸便利與回應要求。賦予某一個供應商優先選用的資格。免掉繁雜的手續，將自己公司的採購功能交給合格的供應商。9.形象與商譽企業在顧客心目中建立先入為主的印象，並利用形象的聯想力來影響顧客的購買行為。圖4-3 顧客價值主張通用模式通用模式價值價值產品和服務的屬性產品和服務的屬性形象形象關係關係功能時間價格品質舉例舉例:銀行銀行價值主張價值主張產品產品/服務屬性服務屬性形象形象關係關係服務銜接無縫無錯誤產品種類繁多知識豐富便利個人化顧問回應迅速策略量度策略量度服務時間服務失誤指數顧客非常滿意調查市場占有率新顧客爭取率顧客

27、延續率核心顧客價值核心顧客價值=+肯亞商店：直接銷售給大眾市場產品屬性價格目標時尚與設計的目標品質目標關係：購物經驗品牌與形象洛克華德：直接銷售給個別顧客年度顧客意見調查(第一級)顧客市場與顧戶佔有率拓荒者石油：間接銷售給大眾市場溝通計畫顯示顧客和消費者績效改進與財務目標的連接關係3-3時間、品質和價格幾乎所有的價值主張中都包含一些與顧客流程的回應時間、品質和價格有關的量度。顧客滿意度的績效驅動因素時間前置時間的可靠性，很多鐵路公司不能夠保證準時到站。時間的可靠性，對於實行及時(just-in-time)生產原則、零庫存的製造工廠尤為重要。昂貴的設備，必須有高度可靠性和充分的使用率。(1)設備

28、使用時間比率(2)維修服務的平均時間衡量從掌控顧客的新需求，到新產品或服務交到顧客手中的時間。品質品質品質已經成為一個保健因子每百萬個產品的不良率(PPM)；6-Sigma計畫，希望將不良率低於10個PPM。退貨率、保修期間的理賠與現場修理的要求等。有些公司搞不清楚哪些顧客因為惡劣的服務而把公司列為拒絕往來戶；服務保證可以留住一個可能永遠喪失的顧客；缺失也可以及時糾正改進。賠償次數和成本列入顧客構面的量度。品質品質目標區格的得標率是價格競爭力的指標。低價供應商可能只能供應大批量的零件，也可能不是一個認證過的供應商。可能無法有很好的如期交貨能力，不能如期交貨的後果，製造商只能提前訂貨增加庫存，且

29、會增加成本，在在都迫使顧客必須在訂購和付款上花費更多成本。作業制成本模式，Maplehurst食品公司證明，冷凍食品是他們產品線中獲利最好的一種。證明自己是最能幫助客賺錢的供應商。5、企業內部流程構面、企業內部流程構面先制定財務構面和顧客構面的目標與量度，然後才制定企業內部流程構面的目標與量度才能抓住重點。內部流程價值鏈，起端是創新流程，及辨別目標和未來顧客的需求，並發展先的解決方案來滿足；再來是營運流程，即提供既有產品和服務給既有的顧客；尾端是增加顧客從公司的產品與服務中獲得的價值。衡量企業流程的績效，例如訂單供貨(order fulfillment)、採購、生產規劃和控制等跨越數個組織部門

30、的流程。制定的過程中會暴露組織需要展新的企業流程，而且必須在這些流程表現卓越。縮短結帳周期，將此加入內部流程中，以便更快的收期工程尾款。在一些公司中專案大功告成下的定義，往往與顧客有很大的落差，站在公司的立場還未結帳的專案，根本不算完成。在專案的過程中與顧客不斷保持溝通，而且在專案的每一階段都滿足顧客，這樣就沒有理由不能準時收到尾款，並主動出擊以影響顧客招標書的內容來取得優勢。1.妥善管理目前的專案關係，以便迅速結束結帳周期。2.預期和影響顧客的未來需要。企業內部流程的價值鏈企業內部流程的價值鏈創新營運售後服務以化學工廠為例，替顧客處置廢棄化學藥品和保存詳細記錄的能力，也不用窮於應付環保局、職

31、業安全兼健康管理局等政府機關嚴密的監控。圖圖5-1 企業內部流程構面企業內部流程構面通則性價值鏈模式通則性價值鏈模式認識顧客需求滿足顧客需求辨別市場創造產品和服務生產產品和服務遞交產品和服務服務顧客創新流程營運流程售後服務流程創新流程創新流程創新流程其實是相當關鍵的內部流程，創新週期比營運週期還來的重要，故把創新流重新定位為企業內部流程構面一個不可分割的部分。把創新流程想像為長波；相對營運流程則為短波。Hamel and Prahalad 將新流程視為尋找白色的空間，存在於以產品為基礎的業務中，或圍繞於其外的機會。1.顧客希望未來產品帶給他們哪些效益？2.如何透過創新的手法，比競爭對手搶一步提

32、供這些利益給市場？研發流程的開支與成果之間的關係的確顯得薄弱與不明確；衡量研發流程的投入至產出的轉換也是困難重重。1.基礎和應用研究的量度1)新產品佔營收的百分比2)獨家產品佔營收的百分比3)新產品上市的速度與競爭者之比；以及新產品上市速度與計畫之比4)製程能力(一塊矽晶片能容納多少晶片之密度)5)開發下一代產品的時間6)以五年的稅前營業利潤和全部開發成本的比率7)個別產品則以營業利潤和開分成本衡量之2.產品開發的量度良品率(多少個化合物從這個階段成功轉入下一個階段，除以多少個化合物曾經進入這個階段)、周期時間(化合物在這個階段停留時間)，以及成本(處理此化合物之費用)。上市時間，一定比例的產

33、品初次設計即完全符合規格，或產品經過幾次重新設計，才能進入生產階段。收支平衡時間(break-even time,BET)的衡量標準，用以衡量產品開發週期的效能。衡量產品開發的成果，也衡量流程的成本；鼓勵行銷、生產與設計部門的合作。效益高的銷售通路和吸引人的價格或是比其他競爭對手搶先一步推出商品。尚未投入大量資源前，先用這些量度評估可行性，以免不必要的投資。圖5-2 收支平衡時間的量度累積成本和營收(以百萬元美金計)0 6 12 18 24 30 36 42$1,000100101營收利潤投資收支平衡時間(BET)調查準備上市時間開發開發後的收支平衡製造-銷售時間(月)營運流程從收到顧客訂單開

34、始，到遞交產品或服務給該顧客為止，有彈性的標準或產品和服務在創造顧客價值上的某些特性。售後服務電子設備，這種設備能夠偵測出故障與錯誤，然後自動發出信號通知公司的服務人員，如此便能進行預防性的維修。保修期服務、定期保養和修理等服務。隨時換貨、退貨的服務。週期時間即從顧客提出要求到問題的解決需要多少時間。成本量度使用資源的成本。一次成功率(first pass yield)來衡量顧客要求有多少是一次電話就能解決的比率。廢料和副產品安全處理有關的重要績效量度；產生多少廢料和廢品，其對環境影響的重要性。企業內部流程構面的實例：企業內部流程構面的實例：肯亞書店品牌管理1.品牌概念定義2.支配性產品類別3

35、.市場定位策略4.商店概念定義時尚領導提供時髦的商品給特定的顧客，既維護企業形象又能影響顧客的消費習慣。主要產品有多少是率先上市的。新上市商品佔全部營業額的比率。貨源領導紀錄進貨中有多少不良品無法銷售，且追蹤至相關的廠商。商品供應卓越的採購流程，以缺貨率和存貨週轉率衡量。全部減價幅度，以向其他商店釣獲的商品比率衡量。愉悅的購物經驗大都會銀行新產品佔營收的百分比、各種通路佔交易量的百分比。逐客令(Trailway to Trolls)，包含了一百個可能造成顧客不滿的服務缺點【註 trolls,暴怒的顧客】。內部部客滿意度拓荒者石油開發新產品與服務發展經銷商非汽油類的全部營收，以及每平方英尺的平均

36、銷售額。品牌形象的目標，主要地區三種目標消費者市場區隔的佔有率。品質評分1.設施外觀2.服務區3.銷售區4.員工5.廁所營運流程營運流程時間、品質、成本的衡量標準時間、品質、成本的衡量標準衡量流程的時間前置時間，此外顧客也很重視可靠的前置時間，所以改採即時生產少量的訂貨以縮短內部流程的週期或產出時間。訂單履約流程，從顧客接到訂單開始，到顧客收到訂貨為止。及時(JIT)生產流程，期衡量的指標為製造週期效能(manufacturing cycle effectiveness,MCE)完美的即時生產流程時間，應該等於其加工時間，MCE=1。MCE=加工時間(Processing Time)產出時間(

37、Troughput Time)產出時間=加工時間+檢驗時間+移動時間+等候或儲存時間流程時間量度在服務業的應用流程時間量度在服務業的應用幾乎所有潛在顧客的信用資料都可以在線上查詢，而且大部分分析工作與審批程序都可以改成自動化，甚至可以做到15分鐘內完成批核程序。顧客服務的周期時間一般很長，但實際加工時間卻非常的短。衡量流程的品質衡量流程的品質國家汽車公司重作區：在每一個製程之後檢驗商品，把沒有通過品質測試的東西挑出來擱在一旁，此方式是昂貴的作業方式僅僅檢查品質，而不是把品質融入製程中。國家電器公司有多少個電路板一次通過全部製程，不需經過任何重作手續?答案僅僅16%執行TQM方案，發現多出來10

38、0個人，實際上不過是忙著生產有缺陷的商品，然後檢驗和揀出缺陷，再加以修改，直到完全合格為止；應該要在每一個製程階段嚴密檢視產品的不合格率是否下降才是重要的。衡量流程的成本衡量流程的成本作業制成本(Activity-Based Cost,ABC)系統出現之後，流程的成本才能夠真正加以衡量。把所有為了行銷策是所花的生產成本，包括大量、整批貨小批生產(包括為了生產測試產品而打斷量產，所造成的來回裝置設備成本)，通通列入一個新的科目，叫做推出新產品。ABC分析，在加上品質和週期時間的衡量標準，即構成三組重要的參數成本、品質、時間，便提供了改進實施效果的衡量資料。6、學習與成長構面、學習與成長構面1.員

39、工的能力2.資訊系統的能力3.激勵、授權與配合度員工的能力員工的能力越來越多的服務業已經不假人手，讓顧客直接進行交易。掌握了顧客的個人財務資料，就可以向顧客推薦其他的金融商品。但在之前員工必須接受訓練，熟悉一切商 品與服務，同時也需要擁有技術，知道如何將商品和服務與顧客的需求結合。核心的員工衡量標準群核心的員工衡量標準群1.員工滿意度2.員工延續率3.員工生產力圖6-1 學習與成長的衡量架構核心衡量標準核心衡量標準結果員工滿意度員工生產力員工延續率員工技能科技基礎架構行動氣候促成因子促成因子 衡量員工滿意度衡量員工滿意度參與決策的程度工作表現優良時是否有獎勵是否能取得勝任工作所需的資訊企業是否

40、積極鼓勵員工的創造力和主動性行政功能給予員工的支持度對企業的整體滿意程度衡量員工的延續率衡量員工的延續率長期而忠誠的員工，身繫企業價值和組織流程的知識，而且很可能擁有對顧客要求的敏感度。衡量員工生產力衡量員工生產力員工平均營收(revenue-per-employee)，第一種方法，增加員工產量(營收)；第二種，減少分母外包。員工的平均附加價值(value-added per employee)，營收中扣除外購材料、日用品和服務成本，再扣除員工人數，或是以員工薪資而非人數來當做分母。學習與成長的特定情況驅動因素學習與成長的特定情況驅動因素圖6-2 學習與成長的特定情況驅動因素員工技能員工技能科

41、技基礎架構科技基礎架構行動氣候行動氣候策略性技術策略性科技主要決策週期培訓水準策略性資料庫策略焦點技術發揮經驗累積授權員工專屬軟體個人配合度專利權、著作權士氣團隊意識員工的技術再造員工的技術再造主動預期顧客的需要並向他們推銷其他產品與服務。技術再造情況技術再造情況策略主題是需要改造或提升員工的技術，才能得到組織的願景策略主題是需要改造或提升員工的技術，才能得到組織的願景策略性技術再造部分員工需要高水準的策略性技術大規模技術再造大部分的員工需要大規模的技術革新技能升級大部分或小部分員工需要提高核心技術技術再造的程度(技術落差)圖6-3 學習成長的衡量標準員工比率高低高策略性技術再造大規模技術再造

42、技能升級圖6-4 策略職位適任率衡量概念流程流程活動活動策略職位群策略職位群創造市場辨別區隔經濟價值聆聽顧客顧客顧問通才專家創造產品設計產品尋找貨源開發與包裝顧客服務行銷與銷售促銷指導顧客營運1.利用價值鏈辨別未來重要職位群利用價值鏈辨別未來重要職位群4.評估人才儲備來決定哪些員工目前已符評估人才儲備來決定哪些員工目前已符合資格或具備技術再造能力合資格或具備技術再造能力技能技能顧客顧問顧客顧問顧客服顧客服務務營運營運通才通才專家專家知識知識產業公司財務產品系統技術技術銷售諮詢財務分析服務水準性向性向風格文化背景3界定每一個職位群的技能要求界定每一個職位群的技能要求2根據整體市場發展策略而辨別需

43、求時間根據整體市場發展策略而辨別需求時間9495969798量度量度策略職位適任率第一級第二級第三級第四級94 95 96 97 9885%60%30%10%-80%50%30%-75%50%5.制定技能發展策略以建立職位晉升管道第一級認證(大師)第二級資深(幹練)第三級中等(技師)第四級初級(學徒)資訊系統能力資訊系統能力內部流程的伸張指標(stretch targets)，員工的積極性和技術是不可缺少的因素。策略資訊覆蓋率(strategic information coverage ratio)的量度，評估目前可用資訊相對於組織預期的需求。衡量計算流程擁有及時的品質、週期時間和成本回饋比

44、率，顧客接觸面的員工在線上取得顧客資訊的比率。激勵、授權和配合度激勵、授權和配合度衡量員工建言和建言的採納員工建言的平均次數與被採納的次數。公布成功的建議，增加建言流程的曝光率和可信度。宣布公司採納員工建言或制的實質利益與績效。宣布新的獎勵方辦法，建言被採納者可以獲得獎金獎勵。經理必須對員工提出的每一個建議採取行定並回復。衡量改進半途量尺(halflife metric)的量度，是用於希望減至零的流程量度；消除流程週期和新產品開發期中的虛耗時間。確認公司希望改進哪些流程量度。估計這些流程的半途量尺。建立一個指數，顯示多少比例的流程正按照半途量尺指定的速度改進。衡量個人和組織的配合度1.個人及次

45、級單位的目標、獎金和表揚制度，完全配合事業單位的目標。2.以團隊為基礎的績效考核制。3.最後所有人員的活動與目標連上計分卡的目標與量度。4.每六個月舉行一次員工調查，評估計分卡計畫在組織各角落的市場滲透率。圖6-5個人目標配合度衡量概念1.在管理階層中從上到下推展計分卡在管理階層中從上到下推展計分卡制定平衡計分卡內容，作為溝通共同目標的手段建立對平衡計分卡的了解與認同責成經理人發展適合自己責任範圍的量度責成經理人紀錄績效，作為設定指標的基礎責成經理人發展並執行一個在組織中層層向下推展的平衡計分卡實施計畫3.利潤計劃與設定指標利潤計劃與設定指標實施從上到下界定財務指標流程實施由下道上設定非財務指

46、標流程衡量方法衡量方法:在實施階段中不斷演變在實施階段中不斷演變已接觸計分卡經理人比率已接觸積分卡員工比率個人目標已與平衡計分卡結合之經理人比率個人目標已與平衡計分卡結合之員工比率與達到個人目標的員工比率2.向員工推展計分卡向員工推展計分卡溝通計分卡內容、組織策略和行動方案介紹計分卡:是甚麼?有甚麼用途?實施計畫?已完成哪些部分?還剩哪些?4.校準個人目標校準個人目標每個員工設定一個配合策略的目標，方法是辨別自己從事的某一個活動對位計分卡某一量度影響透過與經理人討價還價來設定個人目標員工高階經理人執行團隊圖6-6 思想佔有運動:衡量組織對新願景與策略的認知程度文化轉移成度文化轉移成度調查對象調

47、查對象認知認知聽過參與參與試過偏愛偏愛相信忠誠忠誠鼓吹主管團隊主管團隊(20人人)過渡團隊過渡團隊(50人人)意見領袖意見領袖(500人人)員工員工(5000人人)公司公司SBU衡量團隊績效國家保險公司，有六個衡量團隊意識和團隊績效的量度：1.內部調查團隊意識2.利潤分享程度3.整合性專案數目4.虧損管理費用5.由團隊發展業務計劃比率6.實施獎金分享治的團隊比率利潤分享活動：1.與顧客分享利潤的專案比率2.實現潛在利潤的專案比率3.團隊的獎金制度與專案是否成功連結在一起的專案比率缺乏衡量標準通則性量度：策略職位適任率、策略資訊覆蓋率、流程達到預定改進速度的比率、主要員工與平衡計分卡策略目標同步

48、的比率。以標竿為衡量標準Michael Beer在策略人力資源管理中，曾建議採行另一種衡量方法，用敘述文字來代替量度。檢討會議時，備忘錄描述最近採取哪些行動，獲致了哪些成果，目前組織人力資源能力情況又是如何等等。這提供一個積極對話和辯論的基礎，因為其帶有警示作用，可以揭露衡量系統中存在的誤差。7、連結量度與策略、連結量度與策略平衡計分卡是否忠實傳達事業單位的策略，就是看它的敏感度和透明度；我們可以透過計分卡一眼看穿它的目標與量度背後的策略。平衡計分卡萬一被對手看到，便可以輕易知曉我的策略，使策略完全失效。把量度連結至策略把量度連結至策略1.因果關係2.績效驅動因素3.與財務連結因果關係策略是一

49、套關於因與果的假設。成果與績效驅動因素蓋括性量度往往是落後指標，績效驅動因素則是領先指標，往往因事業而異。平衡計分卡應該混和一組成果量度和績效驅動因素，適當的混合成果(落後指標)及為事業單位量身訂作的績效驅動因素(領先指標)。與財務連結所有的計分卡量度的因果循環關係，最終都應該連結到財務目標上。大都會銀行1.了解顧客2.開發新產品和服務3.交叉銷售眾多的產品和服務關係是銷售(relationship-selling)方法，使業務員成為理財顧問1.交叉銷售比率(平均售出幾個商品給每個家庭)2.面對顧客時間，是此部分策略是否成功的領先指標。衡量策略技能1.需要哪些技能2.目前擁有哪些技能3.落差在

50、哪，有多大?策略職位適任率量度，界定了策略負債。圖7-1提高員工生產力策略成果量度策略成果量度(落後指標)員工平均銷售額業務員平均銷售額策略行動方案策略行動方案重新設計人才發展流程1.辨別策略直未2.建立技能輪廓3.評估目前員工4.預測未來需求5.辨別落差6.制定人才發展計畫績效驅動因素績效驅動因素(領先指標)策略職位適任率策略目標策略目標:培養必要的技能支持銷售流程7-3 大都會銀行的BSC策略目標策略目標策略衡量標準策略衡量標準(落後指標落後指標)(領先指標領先指標)財務財務1.改善利潤2.擴大營收組合3.減少成本結構投資報酬率營收成長存款服務成本改變營收組合顧客顧客1.增加顧客的滿意度2