最新宝洁-人力资源开发与ppt课件.ppt

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1、宝洁宝洁-人力资源开发与管理人力资源开发与管理 目的目的n通过介绍企业人力资源的运作的理论和实践：通过介绍企业人力资源的运作的理论和实践：n人力资源管理的战略地位和新角色人力资源管理的战略地位和新角色n建立企业文化建立企业文化n选人和用人标准选人和用人标准 以及确保成功的招聘以及确保成功的招聘n有效培训、发展和保留优秀人才有效培训、发展和保留优秀人才n以工作表现为基础的激励机制以工作表现为基础的激励机制 n商业行为道德商业行为道德 n希望对特许经营企业提高人力资源管理水平有希望对特许经营企业提高人力资源管理水平有所启发所启发n中国总部：广州 n技术中心：北京n 分公司：北京 上海 成都n 工厂

2、：广州 北京 天津 成都 苏州中国宝洁洗发护发用品飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣和润妍洗发护发系列个人清洁用品舒肤佳香皂、玉兰油香皂、舒肤佳沐浴露、玉兰油沐浴乳织物、家居护理产品碧浪、汰渍洗衣粉婴儿护理用品帮宝适纸尿片纸巾类用品 得宝纸巾食品、饮料品客薯片护肤用品、化妆品玉兰油护肤系列、SKII口腔护理用品佳洁士牙膏、佳洁士牙刷宝洁公司成功的 经营理念n注重人才、以人为本n消费者至上的理念n不断创新的意识n建立和发展合作伙伴关系n热心公益、回报社会 内容安排内容安排人力资源战略和企业文化人力资源战略和企业文化人力资源战略和企业文化人力资源战略和企业文化n人力资源的战略地位n人力资源的角色n建立企业文

3、化人力资源的管理系统人力资源的管理系统人力资源的管理系统人力资源的管理系统n选人、用人标准确定和招聘n人员培训和发展 n工作表现评估、激励机制n严谨的商业行为道德 n对分支机构的人力资源管理n员工满意度调查问题与解答问题与解答问题与解答问题与解答企业经营者认为中外企业存在三大差距n一项对全国1000家企业经营者调查显示，中外企业存在三大差距：n技术方面n有差距：83.5%n没差距：10%n有优势:0.5%n说不清：6.0%n管理方面n有差距：87.5%n没差距：6.5%n有优势:2%n说不清：4%n人才方面n有差距：90%n没差距：7%n有优势:0.5%n说不清：2.5%企业之间的竞争n第一级

4、：产品和服务n最前端的，最直接的在市场上的一种较量。n第二级：技术n技术是解决产品和服务当中的主要手段。n第三级：管理n技术又取决于管理n第四级：人才n大家都认为现在社会和企业发展的两个轮子，一个是技术，一个是管理，但是中间那个轴是人。企业之间的竞争n第五级：团队跟团队之间的竞争n企业的竞争不是个人跟个人之间的竞争。n第六级：机制n团队跟团队之间竞争什么呢？就是争机制，比谁的机制好。n第七级：规则n机制竞争的结果，又变为一种规则。n第八级：理念n规则从什么地方来呢？是观念、理念。人力资源管理的理念n员工是资源nX理论、Y理论宝洁前董事长Richard Deupree的观点n“如果你把我们的资金

5、、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”GE 杰克.韦尔奇的观点nCEO的工作：资源运作人和钱n人就是一切。人的因素可以改变一切。n我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。n先是人，接下来才是战略和其它事情n把正确的人放到正确的位置，变革才会发生n是优秀的人才，而不是宏大的计划成就了一切。n我们运行一个人力资源工厂，造就优秀的领导者。n担负着最高层经理的人事责任n看着他们成长、收获和进步人力资源管理与竞争优势n企业竞争优势u成本领导策略u产品差异化策略n人力资源管理与竞争优势u“隐藏成本

6、”u直接成本、间接成本、机会成本u产品与服务的品质取决于企业成员即人的品质，人的品质关键在于有效的人力资源管理u经营不善=人的不善u人力资源管理最不容易仿效人力资源管理的问题n重视资本，不重视人n缺乏有效的激励和约束制度n员工成长慢、培训效果不好n有些主管只会做事，不会做人；经理多，领导少n部门间缺乏沟通、合作，组织结构僵化，反应缓慢n企业缺乏价值观，没有建立健康的企业文化n缺乏组织学习能力、创新能力、变革能力n主管和员工缺乏信任和沟通，劳资关系没理顺n员工看不到希望，流动率高n薪酬的高低、员工的升降由某些人凭个人好恶来决定n大材小用，小材大用，人材浪费严重n。人力资源管理的挑战n企业对优秀人

7、才的争夺加剧n人力资源工作是一项需持续进行的工作。许多企业往往抱有急于求成的心态n人力资源管理水平的差距加剧了企业竞争力的差距n不少企业没有建立专门的人力资源部，即使有，也只是作为行政的一个部门，负责协调处理一些日常事情，没有发挥人力资源管理和发展的作用。n缺乏优秀的人力资源经理n人力资源管理和发展没有成为各级业务经理的职责n人力资源成为企业做大做强的障碍人力资源部的使命造就胜利之师创造最好的环境来吸引、保留和发展最优秀的人才为生意需要开发个人和组织的潜能为员工提供日常的服务创造以价值为基础的文化环境，以促使公司不断改革，满足生意的需要创造价值达到生意结果创造价值达到生意结果n了解生意的需要n

8、确定人力资源工作的目标和策略n优秀地执行人力资源管理计划n主要客户:n总经理n所有各部门经理n所有员工人力资源过去的职能-发展过程策略性的价值增加策略性的价值增加员工的辩护者员工的辩护者员工的朋友和保员工的朋友和保护者护者人力资本是，和应该是，任何业务的核心 它是唯一足以支撑一切的优势。任何其他东西都能够很容易被竞争对手所复制。Robert Reich人事行政的执行人事行政的执行者者行政管理的行政管理的专家专家直接经理的建议直接经理的建议者者直接经理的专业直接经理的专业咨询咨询业务的策略业务的策略伙伴伙伴执行组织策略的执行组织策略的成员成员人力资源管理的新趋势n策略导向型的人力资源规划n人力资

9、源管理成为识别企业竞争力的重要指标n创造一个雇主的品牌n建立动态的目标管理的绩效管理体系n激励导向型的薪酬政策n建立学习型组织n建立优秀企业文化n实现开放式管理、扩大员工持股范围n领导变革n转变到“电子时代”n人力资源管理成为各级管理人员的共同职责企业战略和人力资源战略n战略课题分为三个向度：时间轴、层次轴、功能轴n时间轴要理解的是企业生命周期，简单而言，企业发展分为草创期、成长期、成熟期与衰退期，不同时期的企业条件、挑战不同，也需要不同的人力资源政策。n层次轴方面，要能了解企业高层的愿景、战略规划、企业文化、经营理念与优先级，并根据这些要素找出企业发展的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。

10、n功能轴方面主要是考虑各项功能的搭配，以设计出合理的组织结构，并配合工作流程的设计，进行岗位的编制与人力资源质与量的补充。n掌握以下的原则进行工作：高一格（提高到总经理的层次看事情），先一步（在企业未遇到问题时便提前做好准备），全方位（上下左右内外都要兼顾）。人力资源战略计划与执行n人力资源经理参与企业战略制订和实施过程n人力资源特派专员n企业战略人力资源战略n目的、目标、战略、衡量n行动计划n定期回顾n计划、执行、检查、调整（PDCA）人力资源管理战略n员工招聘n培训与发展n绩效管理n薪酬福利n组织结构n企业文化n变革管理 内容安排内容安排人力资源战略和企业文化人力资源战略和企业文化人力资源

11、战略和企业文化人力资源战略和企业文化n人力资源的战略地位n人力资源的角色n建立企业文化人力资源的管理系统人力资源的管理系统人力资源的管理系统人力资源的管理系统n选人、用人标准确定和招聘n人员培训和发展 n工作表现评估、激励机制n严谨的商业行为道德 n对分支机构的人力资源管理n员工满意度调查问题与解答问题与解答问题与解答问题与解答公司改革的发起人公司改革的发起人业务的战略伙伴业务的战略伙伴业务的战略伙伴业务的战略伙伴员工利益的捍卫者员工利益的捍卫者员工利益的捍卫者员工利益的捍卫者行政管理的专家行政管理的专家人力资源四大角色-来实现公司所付予的使命定义：人力资源的工作定义：人力资源的工作n考虑人力

12、资源的工作范围：n日常运作/每天n战略决策/将来n考虑人力资源的活动范围:n管理程序(人力资源工具)n管理人员关注战略决策关注战略决策/将来将来关注日常运作关注日常运作程序程序人员人员程序程序人员人员管理战略性人力资源管理战略性人力资源战略伙伴战略伙伴关注战略决策关注战略决策/将来将来关注日常运作关注日常运作角色定义n角色:n管理战略性人力资源管理战略性人力资源n任务:n执行战略、策略执行战略、策略n形象:n 战略伙伴战略伙伴n活动:n人力资源与生意策略达成一致人力资源与生意策略达成一致我们和生意决策者一起制定和部署生意策略，比如：业务的战略伙伴业务的战略伙伴业务的战略伙伴业务的战略伙伴v为生

13、意策略提供咨询服务v帮助公司部署和执行策略v改进公司架构和系统，提高组织能力以达到生意目标v程序程序人员人员管理战略性人力资源管理战略性人力资源战略伙伴战略伙伴关注战略决策关注战略决策/将来将来关注日常运作关注日常运作管理改革和变化管理改革和变化改变顾问改变顾问角色定义n角色:n管理改革和变化管理改革和变化n任务:n创建全新的组织创建全新的组织n形象:n 改变顾问n活动:n组织有效性v不断创造和更新高效的组织v管理变化和过渡期v创造能领导和适应变化的组织能力v公司改革的发起人公司改革的发起人我们帮助公司的管理者（直接经理）做好组织准备工作，应对变化，比如：业务的战略伙伴业务的战略伙伴业务的战略

14、伙伴业务的战略伙伴程序程序人员人员管理战略性人力资源管理战略性人力资源战略伙伴战略伙伴关注战略决策关注战略决策/将来将来关注日常运作关注日常运作管理改革和变化管理改革和变化改变顾问改变顾问管理员工贡献管理员工贡献员工先导员工先导角色定义n角色:n管理员工贡献管理员工贡献n任务:n提升员工对公司的承诺和从业人员能力n提升员工的公司的贡献n形象:n 员工先导n活动:n倾听，反应以及为员工提供人力资源帮助v建立系统，增强公司与员工的沟通v定期举行员工意见调查v提供各种系统来提高员工的工作表现v建立各种激励机制v提高公司保留员工的能力公司改革的发起公司改革的发起人人我们和公司的管理者（直接经理）一起增

15、加员工对公司的认同感、归属感和承诺，比如：员工利益的捍卫者员工利益的捍卫者员工利益的捍卫者员工利益的捍卫者业务的战略伙伴业务的战略伙伴业务的战略伙伴业务的战略伙伴程序程序人员人员管理战略性人力资源管理战略性人力资源战略伙伴战略伙伴关注战略决策关注战略决策/将来将来关注日常运作关注日常运作管理改革和变化管理改革和变化改变顾问改变顾问管理员工贡献管理员工贡献员工先导员工先导管理组织基础管理组织基础行政专家行政专家角色定义n角色:n建立一个稳定而切实有效的组织运作架构n任务:n不断设计和提高人力资源工作流程的效率n确保提供客户至上的员工服务n形象:n 行政专家n活动:n企业再造最传统的角色发展各种系

16、统/程序来吸引、保留和发展人才和组织，比如：v招聘、用工及人员调配v培训和发展v薪酬、福利v员工沟通v人员资料管理系统v员工调动服务v职业卫生v安全与保卫v行政管理的专行政管理的专家家公司改革的发公司改革的发起人起人员工利益的捍卫者员工利益的捍卫者员工利益的捍卫者员工利益的捍卫者业务的战略伙伴业务的战略伙伴业务的战略伙伴业务的战略伙伴人力资源新要求n对企业主营业务的了解n领导力/影响力n积极理解和适应变化的能力n亲和力和同理心n个人信誉度n公司文化的行为楷模n经营品牌的能力n继续学习的能力关注战略和将来关注战略和将来关注日常运作关注日常运作流程流程人员人员管理改革和管理改革和变化变化改变顾问改

17、变顾问管理战略性管理战略性人力资源人力资源战略伙伴战略伙伴管理组织基础管理组织基础行政专家行政专家管理员工贡献管理员工贡献员工先导员工先导公司核心价值观公司核心价值观人力资源专家是:n战略的伙伴n改变的顾问n员工的先导n行政的专家业务的战略伙伴业务的战略伙伴业务的战略伙伴业务的战略伙伴行政管理的专家行政管理的专家行政管理的专家行政管理的专家公司改革的发起人公司改革的发起人公司改革的发起人公司改革的发起人员工利益的捍卫者员工利益的捍卫者员工利益的捍卫者员工利益的捍卫者程序程序程序程序人员人员人员人员核心核心核心核心价值观价值观价值观价值观人力资源的角色人力资源的角色人力资源的角色人力资源的角色:

18、组织和人员的有效组织和人员的有效组织和人员的有效组织和人员的有效 性性性性-与直接经理一起着点战略和未来与直接经理一起着点战略和未来与直接经理一起着点战略和未来与直接经理一起着点战略和未来 日常管理日常管理日常管理日常管理 系统及程序系统及程序系统及程序系统及程序着重将来着重将来/战略战略着重日常工作着重日常工作程序程序人员人员直接经理直接经理:5人力资源人力资源:5人力资源人力资源:3直接经理直接经理:4顾问顾问:3人力资源人力资源:3服务外包服务外包:3信息技术信息技术:2人力资源人力资源:2直接经理直接经理:6员工员工:2人力资源部门的职能n建立优良的组织环境n好的组织架构n明确的部门职

19、能、岗位职能n严谨的人事管理制度n公平竞争、合理分配的薪资制度n绩效考核制度n升迁制度n内部沟通制度n教育培训制度n福利制度n人力资源聘用程序n企业文化人力资源部门的职能n规划人力需求及聘用之实施n人力资源潜能的开发n人力资源管理运行的监督与评估n领导变革n经营部门的战略伙伴n组织的重新设计n员工服务中心n构建学习型组织人力资源管理的业绩衡量n员工满意率n员工满意度调查n人均效益n人均销售额、产值、利润n资源支持n对核心流程的支持总裁是公司人力资源的“第一总监”n人力资源管理的一个重要的成功要素是企业的第一把手，总裁或高层主管是公司人力资源的中坚力量，是公司人力资源的“第一总监”。n人力资源工

20、作搞得好的公司，员工具有上进心和积极性，公司文化具有凝聚力，这跟公司的第一把手的素质、眼光、远见、个人魅力、领导风格等等有直接的关系。n如果老板本人对人有特殊的感情，对人的重要性高度重视，能够认识到人的潜在的价值，对人在企业中所发挥的作用和威力有亲身的体会，那么这家公司一定会在人力资源管理过程中制定出一系列有效的措施和政策。直接经理与人力资源直接经理与人力资源n“员工加入公司，离开主管”n管理员工是直接经理的职责n在与直接经理合作过程中，人力资源负责发展与贯彻落实人力资源原则，项目与系统n例外的情况由直接经理与人力资源一起处理 内容安排内容安排人力资源战略和企业文化人力资源战略和企业文化人力资

21、源战略和企业文化人力资源战略和企业文化n人力资源的战略地位n人力资源的角色n建立企业文化人力资源的管理系统人力资源的管理系统人力资源的管理系统人力资源的管理系统n选人、用人标准确定和招聘n人员培训和发展 n工作表现评估、激励机制n严谨的商业行为道德 n对分支机构的人力资源管理n员工满意度调查问题与解答问题与解答问题与解答问题与解答为什么需要为什么需要为什么需要为什么需要企业使命，价值企业使命，价值企业使命，价值企业使命，价值观，原则观，原则观，原则观，原则VVV企业企业竞争优竞争优势势企业文化企业文化55Basic Standard Management回答n公司为什么存在 公司的使命公司的使

22、命/目标目标n公司将如何实现目标 公司的核心价公司的核心价值观值观n公司的目标，核心价值观公司的目标，核心价值观 指导指导 公司公司和员工日常行为规范的依据和员工日常行为规范的依据n公司的核心价值观公司的核心价值观,原则原则-公司与员公司与员工的日常行为工的日常行为价价值值观观信信仰仰原则原则行行为为行行为为举例（宝洁公司）公司的宗旨公司的宗旨“我们提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活。我们提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活。作为回报，作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位，不断增长的利润我们将会获得领先的市场销售地位，不断增长的利润和价值，从而令我们的员工，股东以及我们生

23、活和工作所处的社会和价值，从而令我们的员工，股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。共同繁荣。”公司的核心价值观公司的核心价值观领导才能领导才能领导才能领导才能主人翁精神主人翁精神主人翁精神主人翁精神诚实正直诚实正直诚实正直诚实正直积极求胜积极求胜积极求胜积极求胜 宝洁人宝洁人宝洁人宝洁人信任信任信任信任举例（宝洁公司）n我们尊重每一位员工我们尊重每一位员工n公司与个人的利益休戚相关公司与个人的利益休戚相关n有策略的着眼于我们的工作有策略的着眼于我们的工作n创新是我们的基石创新是我们的基石n我们重视公司外部环境的变化和发展我们重视公司外部环境的变化和发展n我们珍视个人的专长我们珍视个人的专长

24、n我们力求做到最好我们力求做到最好n互相依靠、互相支持的生活方式互相依靠、互相支持的生活方式公司的原则公司的原则GE 价值观nGE永远推崇三个传统坚持诚信,注重业绩,渴望变革。n以及.n对客户充满热忱n以客户的成功衡量我们的成功n永远坚持六个西格玛质量标准和创新精神 n褒奖德才兼备，培养精英人才n为全球最优秀的人才创造机会，让他们不断成长并实现梦想 n增长为本，放眼世界n在全球发展人才，开发市场，拓展业务n珍视每个员工,每个创意n尊重个人，珍视每个员工的贡献GE 价值观n主动出击n利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物n绝不允许规模成为障碍n不懈追求更快、更好n利用数据时代的优势加速我们的成功

25、、建设一个更迅捷和更灵敏的GEn让GE领导者精神发扬光大n对不断学习和分享创意充满热忱n决意在任何环境下实现目标 n有能力激励和鼓舞多元化的全球队伍n关注公司、客户及社区，与世界息息相联案例n上海农工商超市人才策略（连锁月刊2002.3）n招聘从第二产业转来的具有大专以上学历的干部，包括180名团委书记。n接受资产转换后的下岗工人n2001招聘50名学生党员干部n依靠下岗工人打天下，依靠转岗干部管理天下，依靠专业人士开发新天地n成立连锁经营进修学院，老总任董事长n为3年零售发展做好人才准备n12000人的企业只有4层管理架构n3%流动率n学习型组织，企业文化 内容安排内容安排人力资源战略和企业

26、文化人力资源战略和企业文化人力资源战略和企业文化人力资源战略和企业文化n人力资源的战略地位n人力资源的角色n建立企业文化人力资源的管理系统人力资源的管理系统人力资源的管理系统人力资源的管理系统n选人、用人标准确定和招聘n人员培训和发展 n绩效管理与激励机制n严谨的商业行为道德 n对分支机构的人力资源管理n员工满意度调查问题与解答问题与解答问题与解答问题与解答公司的目标公司的目标/宗旨宗旨公司的核心价值观原则公司的核心价值观原则招聘系统招聘系统培训系统培训系统薪酬福利系统薪酬福利系统表现评估系统表现评估系统直接经理与员工的关系直接经理与员工的关系是否一致？是否一致？人力资源系统人力资源系统直接经

27、理与所有员工的行为体现公司的文化直接经理与所有员工的行为体现公司的文化 人力资源部人力资源部人力资源系统的使命创造最好的环境来吸引、保留和发展最优秀的人才为生意需要开发个人和组织的潜能为员工提供日常的服务创造以价值为基础的文化环境，以促使公司不断改革，满足生意的需要人力资源新要求n对企业主营业务的了解对企业主营业务的了解n领导力领导力/影响力影响力n积极理解和适应变化的能力积极理解和适应变化的能力n亲和力和同理心亲和力和同理心n个人信誉度个人信誉度n公司文化的行为楷模公司文化的行为楷模n经营品牌的能力经营品牌的能力n继续学习的能力继续学习的能力关注战略和将来关注战略和将来关注日常运作关注日常运

28、作流程流程人员人员管理改革和管理改革和变化变化改变顾问改变顾问管理战略性管理战略性人力资源人力资源战略伙伴战略伙伴管理组织基础管理组织基础行政专家行政专家管理员工贡献管理员工贡献员工先导员工先导公司核心公司核心价值观价值观 内容安排内容安排人力资源战略和企业文化人力资源战略和企业文化人力资源战略和企业文化人力资源战略和企业文化n人力资源的战略地位n人力资源的角色n建立企业文化人力资源的管理系统人力资源的管理系统人力资源的管理系统人力资源的管理系统n选人、用人标准确定和招聘n人员培训和发展 n绩效管理与激励机制n严谨的商业行为道德 n对分支机构的人力资源管理n员工满意度调查问题与解答问题与解答问

29、题与解答问题与解答内容n有效合理用人,选人的意义n如何确定用人,选人的标准n内部提升的用人哲学n招聘系统n原则n如何吸引优秀人才n面试技巧n招聘渠道选人、用人和招聘的任务n最低成本最低成本n合适的人合适的人n合适的时间合适的时间n合适的位置合适的位置有效合理用人的重要意义n企业成败的关键n保持和提高竞争力n客户满意、降低成本n团队合作、不断改进，可持续发展n保持员工队伍相对稳定n正常的流失率n降低人力成本n节省招聘、培训、开发、更替费用n招聘一名新员工的费用是该员工一年薪水的1/3n第一时间把对的事情做对如何确定用人原则如何确定用人原则,选人标准选人标准用人原则！用人原则！选人标准！选人标准！

30、公司的目标公司的目标/宗旨宗旨公司的核心价值观公司的核心价值观原则原则现行优秀员工的行为现行优秀员工的行为诚实正直诚实正直积极求胜积极求胜领导能力领导能力主人翁精神主人翁精神信任信任领导能力领导能力能力发展能力发展勇于承担风险勇于承担风险积极创新积极创新解决问题解决问题团结合作团结合作领导能力领导能力勇于承担风险勇于承担风险积极创新积极创新解决问题解决问题团结合作团结合作内部提升内部提升早期责任早期责任独具特色的培训独具特色的培训以表现为基础的以表现为基础的企业文化企业文化严谨的商业行为严谨的商业行为道德道德n“在大中华宝洁和其他世界在大中华宝洁和其他世界各地的宝洁公司，我们大部各地的宝洁公司

31、，我们大部分的中高层管理人员都是直分的中高层管理人员都是直接从学校毕业就加入了公司。接从学校毕业就加入了公司。我们和公司一起成长。我们和公司一起成长。因因此，我们对于公司有强烈的此，我们对于公司有强烈的归属感和自豪感！归属感和自豪感！”宝洁公司大中华地区人宝洁公司大中华地区人力资源总监力资源总监Mr.Raymond T.Co内部招聘n最大的招聘来源。n美国：1950s：50%，2000：90%n通过“猎人”填补高层职位空缺的失败率在50%-75%之间。n内部招聘的优点n留住人才，提高员工忠诚度n核心价值观的延续性n需要较少培训和到职时间n允许和鼓励员工更换职位，更好地配置资源n提高部门间的了解

32、和协作，促进长远打算n培养复合型人才。n绩效有保证，知根知底n促使公司重视人才的内部培养案例(摩托罗拉)n注重这样一个素质：n看这个人有没有发展意识，既要发展自己，同时也必须发展别人。因为员工在摩托罗拉发展到某一阶段，他就有发展别人的义务。n应届毕业生则看他的社会活动能力，看他愿不愿意学习，了解他的团队精神以及这个人是否能适应变化和正确地看待变化。公司的目标公司的目标/宗旨宗旨公司的核心价值观原则公司的核心价值观原则招聘系统招聘系统培训系统培训系统薪酬福利系统薪酬福利系统表现评估系统表现评估系统人力资源系统是否一致？是否一致？招聘系统招聘系统招聘的原则过过去去行行为为是是未未来来表表现现的的最

33、最佳佳预预测测个人价值观和公司的价值观相符是公司和个 人成功的基本 公司的价值观决定招聘的选择标准如何吸引优秀人才如何吸引优秀人才n人力资源工作品牌化？人力资源工作品牌化？n企业的行业地位企业的行业地位n企业的公民形象企业的公民形象n企业的专业优势企业的专业优势n企业的经营理念企业的经营理念n竞争性的薪酬和福利？竞争性的薪酬和福利？n发展和保留员工发展和保留员工的机制？的机制？“唯一挽留员工的方法是让他们唯一挽留员工的方法是让他们唯一挽留员工的方法是让他们唯一挽留员工的方法是让他们成为非常有吸引力以至在任何时成为非常有吸引力以至在任何时成为非常有吸引力以至在任何时成为非常有吸引力以至在任何时候

34、都可以得到新的工作候都可以得到新的工作候都可以得到新的工作候都可以得到新的工作”-举例：举例：发展发展 我自己的公司（爱立信）我自己的公司（爱立信）我自己的公司（爱立信）我自己的公司（爱立信）如何吸引优秀人才如何吸引优秀人才-举例（美国西南航空公司公司）崇尚自由崇尚自由！如何吸引优秀人才如何吸引优秀人才开玩笑开玩笑!举例举例3 3 与员工建立双赢协议与员工建立双赢协议n n成为百万富翁成为百万富翁n n永久职业承诺永久职业承诺公司可以帮助员工?如何确保准确筛选n高质量的标准面试者n宽松环境n至少三个有经验并经过培训的经理参与过过去去行行为为是是未未来来表表现现的的最最佳佳预预测测面试的技巧n开

35、放式问题在于-运用STAR法（Situation：什么情景；Task：什么任务；Action：采取了什么行动；Result：得到了什么结果）进行追问，以判断和保证应聘者回答的真实性。n鼓励真诚回答招聘招聘渠道渠道根据企业实际情况确定招聘渠道n校园招聘（宝洁以此为主）n猎头公司n参加招聘会n网上/报纸广告n朋友介绍 内容安排内容安排人力资源战略和企业文化人力资源战略和企业文化人力资源战略和企业文化人力资源战略和企业文化n人力资源的战略地位n人力资源的角色n建立企业文化人力资源的管理系统人力资源的管理系统人力资源的管理系统人力资源的管理系统n选人、用人标准确定和招聘n人员培训和发展 n绩效管理与激

36、励机制n严谨的商业行为道德 n对分支机构的人力资源管理n员工满意度调查问题与解答问题与解答问题与解答问题与解答公司的目标公司的目标/宗旨宗旨公司的核心价值观原则公司的核心价值观原则招聘系统招聘系统培训系统培训系统薪酬福利系统薪酬福利系统表现评估系统表现评估系统人力资源系统是否相符？是否相符？人力资源系统人力资源系统全全员员全程程全方位针对性针对性培训和发展目的n通过帮助员工取得卓越的生意结果来确保公司长期的成功n“我们相信持续提升自己与他人是员工自己的我们相信持续提升自己与他人是员工自己的责任，责任，我们鼓励杰出的贡献我们鼓励杰出的贡献”-P&G培训和发展原则n所有的培训必需与提高员工工作表现

37、有关。所有的培训必需与提高员工工作表现有关。n生意变化的需要决定全公司的培训生意变化的需要决定全公司的培训n培训主要由公司内部员工来做培训主要由公司内部员工来做.n培训不是奖励和福利培训不是奖励和福利n员工的表现不是由课程上评估员工的表现不是由课程上评估培训需求员工的能力员工的能力领导能力合作能力解决问题能力专业技能职位对能力要求职位对能力要求领导能力合作能力解决问题能力专业技能差距差距个人工作发展和计划培训计划“工作和发展计划”内容五五 大大 部部 分：分：业业 绩绩 回回 顾顾 来来 年年 工工 作作 计计 划划 职职 业业 发发 展展 个个 人人 发发 展展 计计 划划 总总 体体 表表

38、 现现 评评 价价1.为为 什什 么么 做做 工工 作作 与与 发发 展展 计计 划划？令令 员工的员工的 工工 作作 得得 更更 有有 效效:n 组组 织织 目目 标标(OGSM)的的 战战 略略 性性 贯贯 彻彻n 个个 人人 工工 作作 的的 衡衡 量量n 个个 人人 技技 能能 的的 分分 析析n 个个 人人 发发 展展n 奖奖 励励 与与 认认 可可 n 未未 来来 工工 作作 的的 计计 划划 n 职职 业业 发发 展展n 建立良好的一对一的上下级关系建立良好的一对一的上下级关系工工作作与与发发展展计计划划系系统统与与下下属属的的一对一关系一对一关系:指指导导和和反反馈馈职职业业兴

39、兴趣趣业业绩绩回回顾顾来来年年工工作作计计划划个个人人发发展展计计划划业业务务方方向向贡贡献献提提高高奖奖励励与与认认可可个个人人业业务务方方向向 主主动动计计划划整整个个过过程程向向个个人人传传达组达组织织的工的工作作计计划划 起起草草工工作作与与发发展展计计划划为为工工作作与与发发展展计计划的划的讨讨论论做做准准备备就就五五大大部部分分进进行行讨讨论论并并达达成成一一致致书书面面完完成成总总体体表表现现评评价价和和个个人人发发展展计计划划并并与与个个人人分分享享 最最终终完完成成该该文文件件上上级级个个人人上上级级个个人人档档案案表表现现评评估估/工工资资 工工工工 作作作作 与与与与 发

40、发发发 展展展展 计计计计 划划划划 程程程程 序序序序对对最最后后的的内内容容负负责责签签名名下下一一级级经经理理签签名名工工作作岗岗位位安安排排季季度度回回顾顾表 现 评 估/工 资 2.讨讨 论论 工工 作作 与与 发发 展展 计计 划的划的 原原 则则n 具具 体体n 诚诚 恳恳n 开开 放放 式式 的的 交交 流流 与与 相相 互互 信信 任任n个人职责个人职责n在在 整整 个个 过过 程程 中中 积积 极极 主主 动。动。起起 草草 工工 作作 与与 发发 展展 计计 划的划的 初初 稿。稿。n 对对 其其 及及 时时 完完 成成 负负 责至少责至少 一一 年半年半 一一 次。次。

41、n与与 经经 理理 一一 起起 作作 定定 期期 回回 顾顾,保保 持持 工工 作作 与与 发发 展展 计计 划的划的 生生 命命 力力3.准准 备备 讨讨 论论 工工 作作 与与 发发 展展 计计 划划 以以 广广 泛泛 的的 顾顾 客客 意意 见见 为为 基基 础础:n 目目 的的n为为 上上 级级 对对 员工员工 工工 作作 表表 现的现的 认认 识识 作作 补补 充充n广广 泛泛 收收 集集 另另 外外 的，的，具具 体体 的，可的，可 行行 的的 意意 见见n 主主 要要 顾顾 客客 n与与 你你 工工 作作 有有 密密 切切 关关 系系n3-4 个个 最最 适适 合合 n最最 好好

42、 来来 自自 不不 同同 的的 部部 门门 4.1 业业 绩绩 回回 顾顾n格式格式(CAR)n任务/现状/原定目标)n个人采取的行动n业务结果/成绩 n要点n对对 照照 上上 一一 年年 的的 工工 作作 计计 划划 与与 个个 人人 发发 展展 计计 划划，总总 结结 完完 成成 的的 部部 分分 和和 未未 完完 成成 的的 部部 分。（即分。（即 是，没是，没 有有 达达 到到/达达 到到/超超 过过 工工 作作 期期 望。）望。）n着着 眼眼 于于 成成 就，就，而而 不不 是是 行行 动动 过过 程。程。4.2 来来 年年 工工 作作 计计 划划n目的目的:确确 保保 员员 工工

43、个个 人人 的的 工工 作作 和和 组组 织织 的的 工工 作作 计计 划划 联联 系系 起起 来，来，对对 发发 展展 业业 务作务作 出出 贡贡 献献（发发 展展 组组 织织 能能 力力 包包 括括 在在 内）。内）。n如何确定目标如何确定目标n从从 上上 级级 处处 得得 到到 本本 组组 织织 总总 体体 工工 作作 计计 划。（划。（即即 是，来是，来 源源 于于 上上 级级 经经 理理 的的 工工 作作 计计 划划）n就就 主主 要项目，持要项目，持 续续 性性 的的 工工 作作 双双 方方 达达 成成 一一 致，致，并并 确确 定定 衡衡 量量 指指 标标（数数 量量/质质 量量

44、/时时 间间/成成 本）。集中在本）。集中在34个主要的工作。个主要的工作。n着着 眼眼 于于 做做 什什 么，而么，而 不不 是是 怎么做。怎么做。n目标的特征目标的特征nStrech-高远的、富于挑战性的nMeasurable-可衡量的nAchievable-可以到达的nReasonable-合理的nTiming-标 明 时 间 期 限的4.3 职职 业业 兴兴 趣趣n目 的:确确 保保 上上 级级 了了 解解 个人个人 的的 职职 业业 兴兴 趣，趣，从从 而而 在在 做做 工工 作作 岗岗 位位 安安 排排 的的 时时 候候 可可 以以 兼兼 顾顾 到到 职职 业业 兴兴 趣。趣。n个

45、人对职业兴趣的设定个人对职业兴趣的设定n清楚自己的兴趣及长处n了解现实(公司业务需要等)n坦诚,诚实n具体n要点要点n澄澄 清清 需需 求，求，兴兴 趣趣 和和 限制限制,探探 求求 其其 他他 的的 职职 业业 可可 能，校能，校 正正 期期 望望 值。值。n这这 一一 部部 分分 不不 是是 合合 同。同。n协协 助助 上上 级级 令令 你你 的工的工 作作 计计 划划 和和 个个 人人 发发 展展 计计 划支划支 持持 你你 的的 职职 业业 兴兴 趣。趣。n长长 期期 兴兴 趣趣 一一 般般 指指 三三 至至 五五 年，年，短短 期期 指指 一一 至至 二二 年。年。4.4 个个 人人

46、 发发 展展 计计 划划n目 的:确确 定定 一一 到到 两两 个个 需需 要要 改改 进，并进，并 对对 完完 成成 工工 作作 计计 划划 和和 职职 业业 兴兴 趣趣 影影 响响 最最 大大 的的 地地 方。方。n要点要点n分分 析析 差差 距，距，联联 系系 个个 人人 的的 长长 处处/需需 改改 进进 的的 地地 方，方，来来 年年 工工 作作 计计 划划 与与 所所 需需 掌掌 握握 的的 技技 能。能。n限限 于于 二二 至至 三三 件，并件，并 对对 完完 成成 工工 作作 计计 划划,总总 体体 表表 现现 评评 价价 和和 职职 业业 兴兴 趣趣 影影 响响 最最 大大

47、的的 事事 情。情。n定定 出出 个个 人人 和和 上上 级级 需需 要要 付付 出出 的的 行行 动。动。n定定 期期 回回 顾。顾。4.5 总总 体体 表表 现现 评评 价价n 就就 个人个人 的的 总总 体体 表表 现现 和和 贡贡 献献 提提 供供 看看 法，法，帮帮 助助 员工员工 进步。进步。n保持连续性保持连续性5.职职 业业 生生 涯涯 中中 的的-工工 作作 与与 发发 展展 计计 划划 撰撰 写写/更更 新新n第第 一一 份份 工工 作作 与与 发发 展展 计计 划划n至至 少少 一一 年年 半半 一一 次次n调调 动，动，外外 派，派，新新 工工 作作 岗岗 位位n晋晋

48、升升n换换 了了 新新 上上 司司企业可以真正帮助员工.n从业能力的不断提高从业能力的不断提高n个人市场价值的增值财产个人市场价值的增值财产(间接间接)举例 直接经理人的能力培养1)我知道对我的工作要求吗我知道对我的工作要求吗?2)我有做好我的工作所需要的材料和设备吗我有做好我的工作所需要的材料和设备吗?3)在工作中在工作中,我每天都有机会做我最擅长的事吗我每天都有机会做我最擅长的事吗?4)在过去的七天里在过去的七天里,我因工作出色而受到表扬吗我因工作出色而受到表扬吗?5)我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗?6)工作单位有人鼓励我的发展吗工作单位有人鼓

49、励我的发展吗?7)在工作中在工作中,我觉得我的意见受到重视吗我觉得我的意见受到重视吗?8)公司的使命公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗目标使我觉得我的工作重要吗?9)我的同事们致力于高质量的工作吗?10)我在工作单位有一个最要好的朋友吗?11)在过去六个月内在过去六个月内,工作单位有人和我谈及我的进步吗工作单位有人和我谈及我的进步吗?12)过去一年里过去一年里,我在工作中有机会学习和成长吗我在工作中有机会学习和成长吗?生产效率生产效率利润率利润率员工保留率员工保留率顾客满意度顾客满意度高级经理人高级经理人培养计划培养计划领导之旅领导之旅培训和发展培训类型培训类型1.新员工培训2.一对一的在

50、职培训3.全公司的课程培训4.各部门的专业培训5.外部培训、交流培训课程n沟通和合作技巧n公文写作n时间管理n高效的会议管理n个人领导能力n高级人才发展n全面质量管理n项目管理n。内部培训师n中高层经理担任培训老师n高培训质量n适合企业需求n成本n中高层经理与员工交流n提升中高层经理的能力培训质量考核n评估培训效果有以下四种方式：n一级评估，评估受训学员的反映。无论培训者怎样认真备课，学员对某些方面不感兴趣，那他就不会用心学习和接纳。或者，学员感到课程很难接受，那么这门课的结果就一定不会很好。n二级评估，评估学员所学的东西，类似于检查。检查可以是考卷的形式进行，也可以实景模拟或实地。n三级评估