南京大学管理学Chapter08组织设计.ppt

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1、南京大学管理学Chapter08组织设计 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望第八章组织设计第八章组织设计 第一节第一节 组织设计概述组织设计概述 第二节第二节 组织设计的影响因素分析组织设计的影响因素分析 第三节第三节 组织结构的常见形式组织结构的常见形式 第四节第四节 集权与分权集权与分权第一节第一节 组织设计概述组织设计概述一、组织一、组织与组织工作与组织工作:1.组织组织(Organization)：正式的有意形成的职正式的有意形成的职务结构或职

2、位结构务结构或职位结构2.组织工作组织工作(Organizing):明确所需要的活动并加以分类明确所需要的活动并加以分类;对为实现目标必要的活动进行分组对为实现目标必要的活动进行分组;把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权授权);为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规定。的规定。31.1.企业目标企业目标2.2.实现目标的实现目标的政策和计划政策和计划3.3.明确所需要明确所需要的活动并加以的活动并加以分门别类分门别类4.4.根据资源和环根据资源和环境把活动分成组境把活动分成组

3、5.5.授权授权6.6.权力和信息权力和信息关系的横向和关系的横向和纵向协调纵向协调3.3.组织工作的逻辑过程组织工作的逻辑过程44.组织工作前提因素组织工作前提因素第一第一,企业结构必须反映目标和计划企业结构必须反映目标和计划第二第二,企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。第第三三,组组织织结结构构必必须须反反映映它它的的环环境境,能能让让集集体体中中的的成成员员作作出出贡贡献献,并并能能帮帮助助人人们们在在变变化化的的环环境境中中有效地达到目标。有效地达到目标。第四第四,以事和以人为前提的统一。以事和以人为前提的统一。5.组织工作注意的错误思想组织

4、工作注意的错误思想一一是是极极端端专专业业化化。组组织织工工作作并并不不意意味味任任何何极极端端职职业专门化。业专门化。二是组织僵化。二是组织僵化。三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。56.管理幅度管理幅度:任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。量即管理幅度。7.决定有效管理幅度的因素决定有效管理幅度的因素一个管理人员到底能够有效地管理多少下属一个管理人员到底能够有效地管理多少下属,最重要的决定因素是管理人员减少上

5、级花在下最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。级身上的时间的能力。工作能力工作能力(主管与下属主管与下属)工作性质与内容工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等近性、非管理事务等)工作条件工作条件(助手、通讯配置情况助手、通讯配置情况)工作环境工作环境(变化情况变化情况)68.组织设计的任务组织设计的任务组织设计的任务是提供组织设计的任务是提供结构系统图结构系统图和编制和编制职务说明书职务说明书。职职务务说说明明书书要要求求能能简简单单而而明明确确地指出地指出:该该管管理理职职务务的的工工作作内内容容、职职责责与与权权

6、力力;与组织中其他部门和职务的关系与组织中其他部门和职务的关系;担担任任该该项项职职务务者者所所必必须须拥拥有有的的基基本本条件。条件。79.组织设计的原则组织设计的原则因事设职与因人设职相结合的原则因事设职与因人设职相结合的原则 使使“事事有人做事事有人做”,”,而非而非“人人有事做人人有事做”。保保证证“有有能能力力的的人人有有机机会会去去做做他他们们真真正正胜胜任任的工作的工作”。权责对等的原则权责对等的原则命令统一原则命令统一原则8第二节组织设计的影响因素第二节组织设计的影响因素分析分析一、经营环境对企业组织设计的影响一、经营环境对企业组织设计的影响经营环境：经营环境：任务环境（产业环

7、境）任务环境（产业环境）一般环境（宏观环境）一般环境（宏观环境）影响：影响：对职务和部门设计的影响对职务和部门设计的影响对各部门关系的影响对各部门关系的影响对组织结构总体特征的影响对组织结构总体特征的影响9二、经营战略对企业组织设计的影响二、经营战略对企业组织设计的影响结构服从战略结构服从战略经营战略：经营战略：单一经营战略与多种经营战略单一经营战略与多种经营战略保守型战略、风险型战略与分析型战略保守型战略、风险型战略与分析型战略结构特征结构特征保守型战略保守型战略 风险型战略风险型战略 分析型战略分析型战略集权和分权集权和分权集权为主集权为主分权为主分权为主适当结合适当结合计划管理计划管理严

8、格严格粗泛粗泛有严格也有有严格也有粗放粗放高层管理人高层管理人员构成员构成工程师、成工程师、成本专家本专家营销、研发营销、研发专家专家联合组成联合组成信息沟通信息沟通纵向为主纵向为主横向为主横向为主有纵向也有横向有纵向也有横向10三、技术及其变化对企业组织设计的影响三、技术及其变化对企业组织设计的影响生产技术对企业组织的影响生产技术对企业组织的影响信息技术对企业组织的影响信息技术对企业组织的影响扁平化趋势扁平化趋势对集权化和分权化的双重影响对集权化和分权化的双重影响加强或改善了企业内部各部门间以及部门加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调内工作人员间的协调要求给下属以较大的工作

9、自主权要求给下属以较大的工作自主权提高专业人员比率提高专业人员比率11技术类型与组织结构特征间的相互关系技术类型与组织结构特征间的相互关系组织结构特征组织结构特征技术类型技术类型单件小单件小批生产批生产大批大大批大量生产量生产连续生连续生产产管理层次数目管理层次数目高层领导的管理幅度高层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基本工人与辅助工人的比例基本工人与辅助工人的比例大学毕业的管理人员所占比重大学毕业的管理人员所占比重经理人员与全体职员的比例经理人员与全体职员的比例技术工人的数量技术工人的数量规范化的程序规范化的程序集权程度集权程度口头沟通的数量口头沟通的数量书面沟通的数量书面

10、沟通的数量整体结构类型整体结构类型34239:1低低低低高高少少低低高高低低柔性的柔性的47484:1中等中等中等中等低低多多高高低低高高刚性的刚性的610151:1高高高高高高少少低低高高低低柔性的柔性的12四、企业发展阶段对企业组织设计的影响四、企业发展阶段对企业组织设计的影响Thomas Cannon的五阶段理论的五阶段理论创业阶段创业阶段职能发展阶段职能发展阶段分权阶段分权阶段参谋激增阶段参谋激增阶段再集权阶段再集权阶段13五、规模对企业组织设计的影响五、规模对企业组织设计的影响随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：规范化规范化分权化分权化复杂

11、化复杂化专职管理人员数量激增专职管理人员数量激增Parkinson法则法则(1957，C.Northcote Parkinson)工作可以延长到完成它所需要的时间工作可以延长到完成它所需要的时间由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人员来巩固他们的地位员来巩固他们的地位英国海军总部在英国海军总部在19141928年期间，海军总人数减少年期间，海军总人数减少了了32，在用军舰减少了大约，在用军舰减少了大约68，但总部的工作人，但总部的工作人员却增加了员却增加了78。144.组织结构的常见形式组织结构的常见形式(1)直线制直线制(2)职能制职能制

12、(3)直线职能制直线职能制(4)事业部制事业部制(5)矩阵制矩阵制15厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长直线制组织结构直线制组织结构16一、一、直线制直线制 特特点点:企企业业的的一一切切管管理理工工作作均均由由企企业业的的厂厂长长(公公司司经经理理)直直接接指指挥挥和和管管理理,不不设设专专门的职能机构门的职能机构 优优点点:管管理理机机构构简简单单;管管理理费费用用低低;命命令令统一统一;决策迅速决策迅速;责权明确责权明确 缺陷缺陷:领导要求高领导要求高17厂厂 长长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主

13、任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长职能制组织结构职能制组织结构18二、二、职能制职能制 特特点点:采采用用专专业业分分工工的的管管理理者者代代替替直直线线制制的的全全能能管管理理者者;在在组组织织内内部部设设立立职职能能部部门门,各各职职能能机机构构在在自自己己的的业业务务范范围围内内有有权权向向下下级级下下达达命命令令和和指指示示;各各级级负负责责人人除除服服从从上上级级行行政政领领导导的的指指挥挥外外,还还要要服服从从上上级级职能部门在其专业领域的指挥职能部门在其专业领域的指挥 优点优点:分工细分工细;弥补行政领导的不足弥

14、补行政领导的不足 缺陷缺陷:多头领导多头领导,削弱统一指挥削弱统一指挥19厂厂 长长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长直线职能制组织结构直线职能制组织结构20三、三、直线职能制直线职能制 特特点点:以以直直线线制制为为基基础础,在在各各级级行行政政领领导导下下,设设置置相相应应的的职职能能部部门门。只只有有直直线线人人员员才才具具有有对对下下级级指指挥挥和和命命令令的的权权力力,而而参参谋谋角色是建议、思考和协助。角色是建议、思考和协助。优优点点:既既保保证

15、证了了集集中中统统一一指指挥挥,又又发发挥挥各各种专家业务管理的作用。种专家业务管理的作用。缺陷缺陷:直线与参谋间的矛盾直线与参谋间的矛盾21总经理总经理人事处人事处计划处计划处供应处供应处设备处设备处财务处财务处研究开发部研究开发部电池事业部经理电池事业部经理微型电池事业部微型电池事业部经理经理汽车用电池事业汽车用电池事业部经理部经理销售科销售科财务科财务科电瓶厂电瓶厂电木厂电木厂销售科销售科干电池厂干电池厂手电筒厂手电筒厂工业用电池厂工业用电池厂生产计划科生产计划科微型电池厂微型电池厂微型电池研微型电池研究室究室销售服务部销售服务部事业部制组织结构事业部制组织结构22四、四、事业部制事业部

16、制(斯隆模型斯隆模型;联邦分权化联邦分权化)特特点点:在在一一个个企企业业内内对对具具有有独独立立产产品品市市场场、独独立立责责任任和和利利益益的的部部门门实实行行分分权权管管理理(独独立立核核算算、自自负负盈盈亏亏的的利利润润中中心心);总总公公司司只只保保留留预预算算、重重要要人人事事、方方针针战战略略等重大权力等重大权力 优点优点:统一管理统一管理;多种经营多种经营;专业化分工专业化分工 缺缺陷陷:人人员员要要求求高高;机机构构设设置置问问题题;各各事事业协调问题业协调问题23职能部门职能部门(1)职能部职能部门门(2)职能部职能部门门(3)职能部门职能部门(4)A项目小组项目小组B项目

17、小组项目小组C项目小组项目小组总经理总经理矩阵制组织结构矩阵制组织结构24五、五、矩阵组织结构矩阵组织结构(非长期固定性组织非长期固定性组织)特特点点:在在直直线线职职能能制制垂垂直直形形态态组组织织系系统统的基础上的基础上,再加上一种横向的领导系统再加上一种横向的领导系统 优优点点:灵灵活活性性;弹弹性性;加加强强协协作作;富富于于创创造性造性 缺陷缺陷:短暂性短暂性;多头领导多头领导25第四节集权与分权第四节集权与分权一、权力的性质与特征一、权力的性质与特征Max Webber:社会和经济组织理论：社会和经济组织理论：“权权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管力是一种社会关系中的某

18、一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率”。Peter M.Blau:社会生活中的交换和权力：社会生活中的交换和权力：“权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。的报酬或惩罚。”C.I.Barnard:经理人员的职能：组织中的管理人经理人员的职能：组织中的管理人员就是通过变个人的动机来影响他们的行为，

19、从而员就是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组织目标的实现。促进组织目标的实现。26权力权力个人个人权力权力制度制度权力权力个人专长权个人专长权个人影响权个人影响权惩罚权惩罚权其他法定权其他法定权奖励权奖励权与职位有关，而与与职位有关，而与占据该职位的人无关占据该职位的人无关与职位无关，而与与职位无关，而与占据该职位的人有关占据该职位的人有关27二、分权的评价标准二、分权的评价标准(下级人员或部门下级人员或部门)决策的频度决策的频度决策的幅度决策的幅度决策的重要性决策的重要性对决策的控制对决策的控制程度程度28三、组织中促进分权的因素三、组织中促进分权的因素组织的规模组织的规模活动的分

20、散性活动的分散性培训管理人员的需要培训管理人员的需要四、组织中不利于分权的因素四、组织中不利于分权的因素政策的统一性政策的统一性缺乏受过良好训练的管理人员缺乏受过良好训练的管理人员29五、组织中集权倾向五、组织中集权倾向组织的历史组织的历史领导的个性领导的个性行政效率和政策统一行政效率和政策统一六、过分集权的弊端六、过分集权的弊端降低决策质量降低决策质量降低适应能力降低适应能力降低工作热情降低工作热情30七、分权的途径七、分权的途径制度分权，是在组织设计时，考虑制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分到组织规模和活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，析、从而

21、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。定必要的职责和权限。授权，是担任一定管理职务的领导授权，是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或出现新增业务的人才的知识技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权委任给某个或某些下属。业务的权委任给某个或某些下属。31八、制度分权和授权的区别八、制度分权和授权的区别必然性与随机性。必然性与随机性。正式与非正式。正式与非正式。相对稳定性和不定性。相对稳定性和不定性。管理原则和管理艺术。管理原则和管理艺术。32