基于流程的绩效.ppt

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1、基于流程的绩效管理基于流程的绩效管理第二部分第二部分第三部分第三部分第一部分第一部分为什么需要基于流程的绩效管理为什么需要基于流程的绩效管理目录目录基于流程的绩效管理怎么做基于流程的绩效管理怎么做什么是基于流程的绩效管理什么是基于流程的绩效管理目录目录第一部分摘 要什么是基于流程的绩效管理什么是基于流程的绩效管理l麦肯锡的绩效管理麦肯锡的绩效管理l基于流程的绩效管理基于流程的绩效管理l两者的差别两者的差别麦肯锡的绩效管理：基于战略目标的业绩管理体系麦肯锡的绩效管理：基于战略目标的业绩管理体系n基于战略目标的业绩管理体系：以寻找公司的关键价值驱动因素确保目标业绩达成为核心。基于战略目标的业绩管理

2、体系：以寻找公司的关键价值驱动因素确保目标业绩达成为核心。战略目标战略目标关键价值驱动因素关键价值驱动因素体系体系业绩保障体系业绩保障体系从的角度来看麦肯锡的绩效管理从的角度来看麦肯锡的绩效管理1.1.的定义：的定义：l关键业绩指标以公司战略为目标，是推动公司价值创造的驱动因素；2.2.的设定：的设定：l通过价值树层层分析寻找关键驱动因素并设立，即集团战略目标分解部门KPI岗位KPI；3.3.的执行：的执行：l通过层层签订业绩合同保障的有效执行以业绩目标的达成来支撑、实现公司发展战略从从KPIKPI（关键业绩指标）看麦肯锡的绩效管理（一）：（关键业绩指标）看麦肯锡的绩效管理（一）：关键业绩指标

3、以公司战略为目标，是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标以公司战略为目标，是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标的描述关键业绩指标的价值关键业绩指标l是对集团战略目标的分解，并随集团战略的演化而被修正l是能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数lKPI分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等l是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映l是由高层领导决定并被考核者认同的l使高层领导清晰了解对集团价值最关键的经营操作的情况l使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动l有力推动集团战略的执行l为业绩管理和上

4、下级的交流沟通有一个客观基础l使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面资料来源：麦肯锡根据需要加以修改明确集团公司战略目标列出集团/公司目前的业绩衡量标准分析目前衡量标准的主要利弊重新利用价值树，分析关键价值驱动因素找出关键的业务驱动因素提出关键业绩指标初稿了解关键业绩指标所需数据的可获得性制定解决数据差距的计划确定有关关键业绩指标数据收集的流程同管理层一起进行审核，获得他们的认同，必要时加以调整建立高效的信息系统，为关键业绩指标体系在管理中的运用提供支持将关键业绩指标体系落实到日常管理中主要活动目前业绩衡量标准及其存在问题新的符合集团战略目标要求的关键业绩指标初稿所需数据可获得性解

5、决数据差距的计划关键业绩指标数据收集流程关键业绩指标定稿主要成果1.1列出目前的业绩衡量标准/奠定基础1.2确定关键业绩指标1.3找出数据要求1.4制定关键业绩指标并请管理层加以审核1.5纳入管理流程公司战公司战略目标略目标1.制定/修改关键业绩指标2.设定目标签订业绩合同3.进行经营业绩审核4.制定计划采取行动频度年度年度年度年度纳入日常管理的业绩指标体系第一周第二周第三周第四周第五周从从KPI（关键业绩指标）看麦肯锡的绩效管理（一）：（关键业绩指标）看麦肯锡的绩效管理（一）：关键业绩指标以公司战略为目标，是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标以公司战略为目标，是推动公司价值创造的驱动因素

6、资料来源：麦肯锡责任模块集团价值树本部价值树事业部价值树责任连接责任模块责任模块责任连接从从KPIKPI（关键业绩指标）看麦肯锡的绩效管理（二）：（关键业绩指标）看麦肯锡的绩效管理（二）：通过价值树层层分析寻找关键驱动因素并设立通过价值树层层分析寻找关键驱动因素并设立资料来源：麦肯锡第一步：确定业务的价值树第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标第三步：给各岗位确定关键业绩指标n对公司效益和业务管理重点影响大的指标n相对可控的指标n有很大的改善潜力l波动性较大l与最佳做法之间的差距较大部门1总经理 部门2总经理 业务单元1经理 总经理 .业务单元2经理 价值体系有重大影响的指标项目岗位关键业绩指

7、标一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点从从KPIKPI（关键业绩指标）看麦肯锡的绩效管理（二）：（关键业绩指标）看麦肯锡的绩效管理（二）：通过价值树层层分析寻找关键驱动因素并设立通过价值树层层分析寻找关键驱动因素并设立资料来源：麦肯锡从从KPIKPI（关键业绩指标）看麦肯锡的绩效管理（三）：（关键业绩指标）看麦肯锡的绩效管理（三）：通过层层签订业绩合同保障的有效执行（示例）通过层层签订业绩合同保障的有效执行（示例）主要业绩考核方面权重单位实际完成值 目标完成值关键业绩指标(KPI)财务指标服务/经营指标人员管理指标内部管理%元元评分评分评分评分评分评分次数净营运资产贡献率收入部门费用领导

8、满意程度部门间满意度公文处理时限和准确度对外协调能力法律纠纷处理能力业务合同谈判有效支持性公司安全受约人姓名：_职位：主任 业务部门：综合管理部发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2002年1月1日至12月31日签署日期：_签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2得分指标类型单位权重实际完成值15%15%10%10%10%10%10%10%10%扣分资料来源：麦肯锡基于流程的绩效管理：基于战略目标的流程管理基于流程的绩效管理：基于战略目标的流程管理n 基于流程的绩效管理：明确流程执行与优化的标准，确保公司流程能够落地，为基于流程的绩效管理：明确流程执行与优化的标

9、准，确保公司流程能够落地，为客户不断创造价值。客户不断创造价值。战略目标战略目标关键流程关键流程流程体系流程体系考评与激励体制考评与激励体制以流程的有效运作和客户价值的实现来支撑、实现公司发展战略从的角度来看基于流程的绩效管理从的角度来看基于流程的绩效管理1.1.的定义：的定义：l关键流程指标以公司战略为目标，是推动关键流程的关键驱动因素；2.2.的设定：的设定：l通过流程体系对流程的分类分级，明确核心运作流程，战略目标流程体系核心流程价值与标杆分析流程KPI岗位KPI；3.3.的执行：的执行：l基于流程分析原因，通过考评与激励体制保障流程的有效执行。示例：江苏移动呼叫中心基于流程的绩效管理示

10、例：江苏移动呼叫中心基于流程的绩效管理n江苏移动2004年10月份启动了“流程优化”项目，整个项目涉及与客户接触的6个界面：营业服务；业务与服务规范；基础服务；集团客户、大客户服务；咨询投诉处理服务；1860服务热线。n最初的时候，总公司对投诉处理的KPI指标只有客户满意度和及时率两项结果指标，但是呼叫中心发现如果仅将这2项KPI指标分解到一线的投诉管理人员岗位缺乏有效地执行性，而且结果不可控。同时，对于呼叫中心来说不仅要求流程的结果要达到目标，同时也要求流程更具有效率（如成本、速度等）。因此考虑建立基于流程的KPI来管理客户投诉流程，保证目标的实现。业绩逐级分解业绩逐级分解流程分级分析流程分

11、级分析案例来源：江苏移动客服中心副总经理张立春基于流程的基于流程的KPI分析与业绩评价方法，如何明确流程优化的标分析与业绩评价方法，如何明确流程优化的标准，确保流程得到有效执行准，确保流程得到有效执行l及时率：6月份的指标达到了目标值95%的要求，但从16月份各月及时率的变化为大幅波动，有多次低于目标值的情况。对于及时率的管理是失控的、无效的，其表现为大幅波动，处于不稳定状态，它的结果是不可预期的，即无法预测下一个月（7月份）的及时率是多少、能否达标。l准确率：各月指标值都低于目标值，处于没有达标状态，但从16月各月准确率的变化情况来看，其处于一个持续改进状态（连续三点以上的上升可认为是持续改

12、进），即说明通过管理控制，该指标得到了持续改善。因此，对准确率的管理是有效的，虽然目前还没有达到目标值。l处理时长：6月份的指标值达到目标值15份钟的要求，处于达标状态，从16月各月处理时长的变化情况来看，也处于一个持续改进状态，说明在管理之下，该指标得到了持续改善。因此，这是一个最好的指标，在持续改进达到目标值后，处于一个稳定状态，对其管理是有效的。l满意度：5月份的指标值已达到目标值95的要求，但只统计了2月份和5月份两个月的数据，数据收集不完整，因此，我们对该指标无法评价（一般认为对三个以下的数据无法做出评价）。l投诉总量：16月各月的总量在持续上升，这说明在投诉处理的前端，即对投诉预防

13、环节的管理是失控的、无效的，要改善的是投诉预防流程。部分指标示例：部分指标示例：从客户代表管理流程来看，流程的绩效考核如何进行从客户代表管理流程来看，流程的绩效考核如何进行人员招聘人员招聘培训培训上岗上岗投诉处理投诉处理客户代表管理流程一个客户代表经过招聘、培训、上岗后，发现绩效很差，原因在哪里？图3显示，员工的培训成绩和其工作绩效是无关的，这说明培训是无效的。无效的原因也许是由于培训内容不合理或培训组织实施不善等原因，总之培训是无效的，需要改进。从图4中我们可以看出，培训的效果和招聘成绩呈现出不强的相关性，这说明招聘的过程管理是无效的，这可能是由于招聘标准不合理或者招聘人员没有按照招聘标准执

14、行。相反，如果培训成绩和工作绩效的关系如图5，从中我们可以看出，培训的成绩和招聘的成绩表现出很强的正相关，说明培训成绩好的人，其工作绩效相应好，培训成绩差的人，其工作绩效也差，说明培训是有效的。基于流程的分析：流程各环节的效果测量。如果基于部门目标分析会怎样？人员使用部门、招聘部门、培训部门相互指责、推诿两种绩效管理方法的区别两种绩效管理方法的区别专注于业绩目标：专注于业绩目标：l强调的是业绩结果的实现，是基于强调的是业绩结果的实现，是基于目标的管理体系；目标的管理体系；l以关键价值因素驱动；以关键价值因素驱动；l基于目标的基于目标的KPIKPI不一定和流程相联不一定和流程相联系；系；l对应业

15、绩合同，以对应业绩合同，以业绩合同业绩合同为核心保障业绩的达成；为核心保障业绩的达成；l基于部门结果的异常分析。基于部门结果的异常分析。麦肯锡的绩效管理麦肯锡的绩效管理专注于流程运营与优化：专注于流程运营与优化：l强调流程结果，更加专注于流程的强调流程结果，更加专注于流程的运作过程；运作过程；l以关键流程为驱动；以关键流程为驱动；l基于流程的基于流程的KPIKPI一定是和流程相联一定是和流程相联系的；系的；l对应运营流程，以流程为核对应运营流程，以流程为核心保障业绩的达成；心保障业绩的达成；l基于流程过程的异常分析。基于流程过程的异常分析。基于流程的绩效管理基于流程的绩效管理以战略目标为导以战

16、略目标为导向向n本质上都是基于公司的战略目标而来，都是为了实现公司的战略目标。集团价值树本部价值树事业部价值树责任连接责任连接核心流程部门纵纵向向部部门门目目标标协协同同横向运作协同横向运作协同目录目录第二部分摘 要为什么需要基于流程的绩效管理为什么需要基于流程的绩效管理l流程如何能够得以有效执行？（美的新产品例子）流程如何能够得以有效执行？（美的新产品例子）l如何评价流程是得到了优化？（华为供应链例子）如何评价流程是得到了优化？（华为供应链例子）企业绩效考核的一个困惑与流程管理面临的两个尴尬问题企业绩效考核的一个困惑与流程管理面临的两个尴尬问题 n绩效考核的一个困惑：客户价值没有实现的原因在

17、哪里？绩效考核的一个困惑：客户价值没有实现的原因在哪里？“销售目标没有达到，不仅仅是我们销售部门的责任？我们销售部门认为他们的市场策略有问题、新产品不对路”这个责任如何在不同部门切分？原因：根据部门、岗位的工作分析设定的部门、岗位业绩目标，一方面造成部门、岗位间指标冲突的问题，甚至出现责任盲区，出现问题说不清、道不明；另一方面，使得大家都聚焦在局部的利益上面，导致强调局部责任而忽视整体利益。n流程管理的两个尴尬：流程管理的两个尴尬：1.咨询顾问走了，留下一堆流程报告，我们怎么判断是否得到了有效执行？流程执行缺乏保障2.都在搞流程优化，凭什么说你们部门的做法就是优化了流程，而我们不是？流程优化没

18、有衡量标准基于业绩结果的基于业绩结果的KPI体系，导致了新产品开发过程中的体系，导致了新产品开发过程中的4种不协种不协调的思维和最终的上市失败调的思维和最终的上市失败100累积成本比例（%）产品开发阶段企划研发生产销售成本决定曲线成本发生曲线企划思维l明确新品定位l明确技术指标l明确外观造型l缺乏目标成本l缺乏目标售价研发思维l分组方案设计第一次目标偏移l方案评审第二次目标偏移l技术设计第三次目标偏移l销售思维l新品定位调整l新品售价调整l新品市场策略调整企划成功企划指标研发成功研发指标销售成功销售指标新品成功事业部目标新品成功定义不一致部门成功定义不协调部门考核指标不协调部门工作思维不一致?

19、事业部思维l产品战略l竞争战略华为基于端到端的供应链管理流程指标体系华为基于端到端的供应链管理流程指标体系n华为KPI的定义：华为集成供应链的KPI是参照供应链流程参考模型（SCOR），制定的衡量华为供应链绩效的标准。n华为定义 KPI的作用：l制定公司衡量业务绩效的“共同语言”，并在此基础上勾画公司关于“最佳实践”的愿景，以及实现这一愿景的途径。l提供业务绩效与业界基准的比较，藉以识别公司供应链优势和改进机会。n华为供应链流程KPI结构：lKPI从结构上可以分为两个层次，即4个“供应链层面KPI”是通过29个下层“功能层面KPI”来支持的。l供应链层面的4个KPI可以分为三个主要维度：供应链

20、可靠性、供应链柔性及响应能力、资产利用。供应链可靠性：合同齐套履约完成率供应链柔性：订单履行时间；供应链响应时间资产利用率：库存周转率n华为的实践做法：当初在华为时，库存水平比较高、订单完美率很低、华为在作相关的优化时，主要的方法就是，确定一个可行的指标，然后找方法、努力，下个阶段再定个指标，再努力再提升。就这样慢慢绩效水平就提升起来了！目录目录第三部分摘 要基于流程的绩效管理怎么做基于流程的绩效管理怎么做l基于流程的绩效管理应用范围基于流程的绩效管理应用范围l基于流程的绩效管理如何实施基于流程的绩效管理如何实施流程的绩效考核体系应用范围流程的绩效考核体系应用范围n基于于流程的绩效考核体系更适

21、合流程性比较强、公司组织结构比较扁平的企业：l对研发、生产和销售一条龙的企业而言，很容易制订有效的流程图，因为流程绩效考核有很好的参照物；l对于组织结构扁平的企业而言，因为平行结构较多，节点分明，基于流程考核能够激励每个职位的员工相互配合，有利于培养团队精神，因此这种考核方法也非常有效；l但是，对于组织结构层次较多的企业，流程绩效考核未必是一个很好的方法，因为过分强调每个职位的作用会削弱经理人管理的下属的积极性和主动性；l对于小企业而言，流程考核也不会是非常的有效的绩效考核方法。n每一个优秀的流程都有一个流程的拥有者，流程考核的对象当然可以扩展到组织内部的每个人；n基于业务流程的考核办法是对每

22、个职位的考核，往往会出现部门经理人员对本部门员工的考核消极对待的问题。资金管理1.生产管理生产管理3.新产品的开新产品的开发和商品化发和商品化2.战略管理战略管理4.法规管理法规管理战略规划经营/预算计划及考核人力资源管理管理流程核核心心运运作作流流程程基于关键流程的基于关键流程的KPI如何获得（一）如何获得（一）：关键流程寻找：从最佳实践当中寻找关键流程寻找：从最佳实践当中寻找资料来源：accenture基于关键流程的基于关键流程的KPI如何获得（一）如何获得（一）：关键流程寻找：结合竞争优势与战略目标从流程清单中寻找关键流程寻找：结合竞争优势与战略目标从流程清单中寻找基于关键流程的基于关键

23、流程的KPI如何获得（一）如何获得（一）：关键流程寻找：结合竞争优势与战略目标从流程清单中寻找关键流程寻找：结合竞争优势与战略目标从流程清单中寻找基于关键流程的基于关键流程的KPI如何获得（一）如何获得（一）：关键流程寻找：结合竞争优势与战略目标从流程清单中寻找关键流程寻找：结合竞争优势与战略目标从流程清单中寻找基于关键流程的基于关键流程的KPI如何获得（一）如何获得（一）：关键流程寻找：结合竞争优势与战略目标从流程清单中寻找关键流程寻找：结合竞争优势与战略目标从流程清单中寻找基于关键流程的基于关键流程的KPI如何获得（二）如何获得（二）：流程流程KPI如何设定？如何设定？以供应链管理流程为例

24、流程价值界定考核目的类别细分举例岗位指标标杆指标KPI来源KPI库建立关键流程选择KPI筛选权重确定修改确定基于流程的基于流程的KPI体系如何执行体系如何执行n 建立流程绩效考核体系建立流程绩效考核体系n 在一些跨部门之间可以考虑在一些跨部门之间可以考虑SLA协议协议n 签订目标协议书（类似于麦肯锡的业绩合同，一些培训公司在宣传基签订目标协议书（类似于麦肯锡的业绩合同，一些培训公司在宣传基于流程的组织设计与绩效管理时推出的概念）于流程的组织设计与绩效管理时推出的概念）基于流程的绩效考核体方法和基于战略业绩目标考核方法需要基于流程的绩效考核体方法和基于战略业绩目标考核方法需要有机结合起来有机结合

25、起来核心流程部门集团价值树本部价值树事业部价值树责任连接责任连接n基于流程的绩效管理也不是万能的，某些时候基于流程的绩效考核方法也未必非常有效：l对于上市公司而言，要定期向公众披露公司的财务和赢利情况，因而必须考虑到公司短期的财务赢利情况。而盈利的主要承担着对企业来说是业务部门和公司高层管理者。对这些人而言，基于投资回报率等财物目标考核来说是非常必要的。l对于事业部的扁平结构的公司而言，采用投资回报率和平衡积分法考核事业部老总和重要高管也是非常有用的方法。l而对于公司的普通员工而言，也许流程考核是最佳方法，因为他们并需要有多少创造性，只要能按是完成工做就行了。n因此，基于流程的绩效考核体方法和

26、基于战略业绩目标考核方法需要有机结合起来，在为客户创造价值的时候，实现战略目标。欢迎进一步沟通与交流欢迎进一步沟通与交流AMT 咨询咨询彭辉彭辉E-mail:Harry.pengAMTeam.org联 系 人若您需要了解更多信息，或需要我们的帮助，请选择任何一种若您需要了解更多信息，或需要我们的帮助，请选择任何一种您方便的联系方式您方便的联系方式拨打服务热线：拨打服务热线：86 21 68544488浏览网站：浏览网站：http:/直接联络当地分公司：直接联络当地分公司：上海上海：浦东新区峨山路陆家嘴软件园三号楼5层，200127电话 Tel：86 21 51096826传真 Fax：86 2

27、1 50901532北京北京：朝阳区建国路89号华贸中心16号楼0315室，100025电话 Tel：86 10 65305956 传真 Fax：86 10 65305976 广州广州：东风东路767号东宝大厦1411,1412室，510600电话 Tel：86 20 38320706传真 Fax：86 20 38210027 成都成都：成都市人民南路一段86号城市之心11F，610017电话：86 28 86202277传真：86 28 86202277苏州苏州：苏州工业园机场路328号国际科技园科技广场4楼评测中心实验室 电话：0512-62621007 武汉武汉：武汉三阳路三阳广场A座2702室，430013电话：15971454468