---项目评估-第六讲.ppt

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1、资料-项目评估-第六讲 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生。有生命必命必有希望有希望2第六讲的内容与目的第六讲的内容与目的内内 容容目目 的的v项目组织结构的类型项目组织结构的类型v项目组织结构评估的项目组织结构评估的内容内容v项目人力资源配置的项目人力资源配置的内容内容v掌握主要的项目组织掌握主要的项目组织结构的特点结构的特点v了解组织结构评估的了解组织结构评估的注意事项注意事项v了解项目人力资源配了解项目人力资源配置的方法置的方法3主要内容主要内容组织机构条件评估组织机构条

2、件评估12人力资源配置的评估人力资源配置的评估4正式正式组织的构成的构成生生产活活动部部门：由直接从事由直接从事组织中各中各项技技术、生、生产活活动的人的人员组成。成。组织机构条件评估组织机构条件评估15正式正式组织的构成的构成生生产保障部保障部门：由不直接从事生由不直接从事生产，但从事与直接生，但从事与直接生产有关活有关活动的人的人员组成。成。生生产保障人保障人员包括：包括：质量控制人量控制人员、专家、家、项目目发展展规划人划人员、维修人修人员及技及技术服服务人人员等。等。组织机构条件评估组织机构条件评估16正式正式组织的构成的构成组织机构支持部机构支持部门：包括包括为机构正常运机构正常运转

3、提供服提供服务部部门的人的人员。如从事法律咨如从事法律咨询人人员、公共关系人、公共关系人员、人力、人力资源管理人源管理人员、财务审计人人员、后勤保障人、后勤保障人员等。等。组织机构条件评估组织机构条件评估17正式正式组织的构成的构成高高级管理管理层：全面全面负责制定制定组织发展的展的战略目略目标、各、各项政策等。政策等。组织机构条件评估组织机构条件评估18正式正式组织的构成的构成中中级管理管理层：负责组织内部各部内部各部门之之间活活动的的协调工作，包括与生工作，包括与生产保障部保障部门及及组织机构支持部机构支持部门的横向的横向协调、高、高级管理管理层与生与生产部分的部分的纵向向协调。组织机构条

4、件评估组织机构条件评估191.1 项目组织结构的设计项目组织结构的设计组织结构构设计是指将构成一个是指将构成一个组织的五个部分（生的五个部分（生产、生、生产保障、支持、高保障、支持、高级管理管理层、中、中级管理管理层）按照一定的原）按照一定的原则进行行组合，以确保成功达到合，以确保成功达到预期目期目标的活的活动。其核心工作是其核心工作是结构构选择设计。101.1 项目组织结构的设计项目组织结构的设计v 组织结构的构成元素组织结构的构成元素 任务目标及工作描述任务目标及工作描述:组织中的每个成员均有其明确的任务目标及相应的责任。组织中的每个成员均有其明确的任务目标及相应的责任。任务活动的划分任务

5、活动的划分：包括根据各工作单位所从事的任务活动，进行从基本单位到整包括根据各工作单位所从事的任务活动，进行从基本单位到整个组织所需人员的划分；个组织所需人员的划分；各类信息的沟通交流与参与式决策系统的建立：各类信息的沟通交流与参与式决策系统的建立：这是保障组织内部信息传递畅通，增强职工的参与意识，使全这是保障组织内部信息传递畅通，增强职工的参与意识，使全体人员齐心协力为组织目标奋斗的关键。体人员齐心协力为组织目标奋斗的关键。111.1 项目组织结构的设计项目组织结构的设计v组织结构的构成元素组织结构的构成元素控制系统：控制系统：建立恰当的授权机制，尽量使一些有关的活动在上级监督的基础上建立恰当

6、的授权机制，尽量使一些有关的活动在上级监督的基础上由下级完成。由下级完成。“不要问上司怎么办，而要提出解决方案。不要问上司怎么办，而要提出解决方案。”杜拉拉升职记杜拉拉升职记奖励机制：奖励机制：通过对员工工作表现的评价，实施奖励，使员工感受到激励机制的通过对员工工作表现的评价，实施奖励，使员工感受到激励机制的公正，以激励员工的工作热情。公正，以激励员工的工作热情。职业晋升通道职业晋升通道 121.1 项目组织结构的设计项目组织结构的设计v项目管理的组织形式项目管理的组织形式职能式项目组织职能式项目组织项目式项目组织项目式项目组织矩阵式项目组织矩阵式项目组织弱矩阵式弱矩阵式平衡矩阵式平衡矩阵式强

7、矩阵式强矩阵式职能型能型组织结构是一种构是一种传统的、松散的的、松散的项目目组织结构，它最初的出构，它最初的出现是社会化大生是社会化大生产，专业化分工的化分工的结果。在果。在这种种类型的型的组织结构中，高构中，高层管理者管理者处于于组织结构的最构的最顶层，中、低，中、低层管理者管理者逐步向下分布，公司按照各种管理逐步向下分布，公司按照各种管理职能划分能划分为生生产、财务、营销、人事和研、人事和研发等若干等若干职能部能部门。(一一)职能型组织结构职能型组织结构项项目目成成员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇员员项项目目成成员员总经理总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部

8、门经理项项目目成成员员雇雇 员员雇雇 员员项目协调层次项目协调层次职能型组织结构通过在实施此项目的组织内部建立一个由各个职能部门职能型组织结构通过在实施此项目的组织内部建立一个由各个职能部门相互协调的项目组织来完成某个项目目标。当一个职能型组织结构的公相互协调的项目组织来完成某个项目目标。当一个职能型组织结构的公司开展一个新产品开发项目时，由营销部门负责市场调研，研发部门进司开展一个新产品开发项目时，由营销部门负责市场调研，研发部门进行设计，生产部门负责制造，财务部门负责成本管理行设计，生产部门负责制造，财务部门负责成本管理。(一一)职能型组织结构职能型组织结构该组织结构构层次清晰，次清晰，结

9、构分明，每一个构分明，每一个团队成成员都有自己明确的上司；都有自己明确的上司；有利于灵活利用有利于灵活利用资源。充分利用公司内部源。充分利用公司内部资源，人源，人员使用灵活，可尽量避免人使用灵活，可尽量避免人员和和设备的浪的浪费；知知识共享。共享。该组织结构的部构的部门是按照是按照职能和能和专业进行划分的，有利于各行划分的，有利于各职能部能部门的的专业人人员钻研本研本专业的的业务，从而提高其，从而提高其专业技能；技能；项目目团队成成员的的归属有保障。属有保障。该组织结构构为本部本部门的的团队成成员日后的日后的职业生涯提供了保障。生涯提供了保障。(一一)职能型组织结构职能型组织结构优点优点2.1

10、 项目组织项目组织 项目目团队成成员属于原来的属于原来的职能部能部门，都有自己日常工作，都有自己日常工作，项目不是其活目不是其活动和关心的重点，常常会因和关心的重点，常常会因为追求局部利益而忽追求局部利益而忽视了客了客户和和项目的整体利益，具有一定的狭隘性；目的整体利益，具有一定的狭隘性；成成员责任意任意识淡薄。由于淡薄。由于项目目团队成成员通常情况下是兼通常情况下是兼职的，因此，他的，因此，他们不会主不会主动承担承担责任和任和风险。而且，。而且，项目目团队成成员是由是由职能能经理派遣的，具有一定的流理派遣的，具有一定的流动性，性，导致致权责难以明确，以明确，给项目目的管理的管理带来了一定的困

11、来了一定的困难；协调难度大。度大。项目目团队成成员来自于不同的来自于不同的职能部能部门，横向，横向联系系较少，成少，成员之之间缺乏合作；当不同缺乏合作；当不同职能部能部门发生利益冲突且因生利益冲突且因项目目经理的理的权力限制力限制难以以协调时，可能会影响，可能会影响项目目目目标的的实现。(一一)职能型组织结构职能型组织结构缺点缺点项目型目型组织结构的部构的部门是按照是按照项目来目来设置的，每个部置的，每个部门相当于一个微型的相当于一个微型的职能型能型组织，每个部，每个部门都有自己的都有自己的项目目经理及其下属的理及其下属的职能部能部门。(二二)项目型组织结构项目型组织结构项目目经理理对自己的部

12、自己的部门全全权负责，对项目成目成员有着直接的管理有着直接的管理权力。所有的力。所有的项目成目成员都是都是专职的，当一个的，当一个项目目结束束时，团队通常就解散了，通常就解散了，团队中的成中的成员可能会被分配到新的可能会被分配到新的项目中去。如目中去。如果没有新的果没有新的项目，他目，他们就有可能被解雇了。就有可能被解雇了。项目式目式组织结构由于重复构由于重复设置，成本置，成本较高，所以常在那些投高，所以常在那些投资额很大、很大、时间跨度很跨度很长的大型的大型项目中使用。目中使用。(二二)项目型组织结构项目型组织结构项项目目成成员员项项目目成成员员项项目目成成员员项项目目成成员员项项目目成成员

13、员项项目目成成员员项项目目成成员员项项目目成成员员项项目目成成员员项项目目成成员员项项目目成成员员项项目目成成员员总经理总经理项目经理项目经理职能部门职能部门项目经理项目经理项目经理项目经理项目协调层次项目协调层次(二二)项目型组织结构项目型组织结构团队成成员不像不像职能型能型组织结构那构那样具有双重身份，通常是具有双重身份，通常是专职人人员，组织较为稳定，且每个定，且每个项目成目成员都能明确自己的都能明确自己的责任，利于任，利于项目目组织的的统一指一指挥和管理；和管理；目目标明确。每个部明确。每个部门都是基于都是基于项目而目而组建，首要目建，首要目标就是就是圆满地完成地完成项目的任目的任务，

14、项目成目成员都能都能够明确理解并致力于明确理解并致力于项目目目目标，团队精神得以充分精神得以充分发挥；(二二)项目型组织结构项目型组织结构优点优点项目目经理享有最大限度的决策管理自主理享有最大限度的决策管理自主权，在，在进度、成本和度、成本和质量方面的控制量方面的控制较为灵活，可以灵活，可以统一一协调整个整个组织的管理工作，而且的管理工作，而且对客客户的需求和公司高的需求和公司高层的意的意图可以做出快捷的响可以做出快捷的响应，从而保，从而保证了了项目的成功目的成功实施；施；项目目经理可以避开理可以避开职能部能部门直接与高直接与高层管理人管理人员沟通，提高了沟通速度，避免了沟通中的失真与延沟通，

15、提高了沟通速度，避免了沟通中的失真与延误；有利于培养全面型人才。有利于培养全面型人才。项目目实施施时需要需要进行行计划、划、组织、领导、协调、控制等管理活、控制等管理活动，并涉及，并涉及专业知知识。(二二)项目型组织结构项目型组织结构优点优点每个独立的每个独立的项目目组织都都设有自己的有自己的职能部能部门，难形成形成资源共享，源共享，项目各目各阶段工作重点不同，而段工作重点不同，而项目目组之之间人力人力资源又不能相互源又不能相互协调，使，使项目目组成成员工作出工作出现忙忙闲不均，影响不均，影响员工工作工工作积极性，也极性，也造成人力造成人力资源浪源浪费，管理成本，管理成本较高，高，资源配置效率

16、低下；源配置效率低下；各各项目目团队的技的技术人人员往往只注重自身往往只注重自身项目所需技目所需技术，不同的，不同的项目目团队很很难共享知共享知识，不利于，不利于项目目团队成成员技技术水平的提高；水平的提高；项目成目成员缺乏一种事缺乏一种事业上的保障，上的保障，项目一旦目一旦结束，束，项目目团队成成员就有可能失去工作，由于他就有可能失去工作，由于他们往往会担心往往会担心项目目结束后的生束后的生计，因此，因此项目的收尾工作就可能会被推目的收尾工作就可能会被推迟。(二二)项目型组织结构项目型组织结构缺点缺点 矩阵型组织结构是一个混合体，它在职能型组织矩阵型组织结构是一个混合体，它在职能型组织的垂直

17、层次结构中叠加了项目型组织的水平结构，的垂直层次结构中叠加了项目型组织的水平结构，兼有职能型组织结构和项目型组织结构的特征兼有职能型组织结构和项目型组织结构的特征 。当公司承接当公司承接项目目时，项目目总经理会挑理会挑选出一名合格的出一名合格的项目目经理，理，项目目经理会根据理会根据实际需要，同各个需要，同各个职能部能部门协商，从中挑商，从中挑选出出项目所需的人目所需的人员组成成项目目团队。但是。但是这个个项目目团队并不并不是固定的，根据是固定的，根据职能部能部门和和项目的需要，目的需要，项目目团队成成员具有一定的流具有一定的流动性。当性。当项目目结束后，束后，项目目团队成成员可回到原来的可回

18、到原来的职能部能部门，也有可能去其他的，也有可能去其他的项目目团队中工作，中工作，项目目经理理则回回到原来的到原来的项目目经理部理部门。(三三)矩阵型组织结构矩阵型组织结构2.1 项目组织项目组织 种类（种类（根据项目组织中项目经理和职能经理权限的大小根据项目组织中项目经理和职能经理权限的大小分分）(三三)矩阵型组织结构矩阵型组织结构弱矩弱矩阵式：式：项目目经理的理的权力力职能能经理的理的权力力2.1 项目组织项目组织 弱矩阵型组织结构弱矩阵型组织结构(Weak Matrix Organization)(Weak Matrix Organization)(三三)矩阵型组织结构矩阵型组织结构基本

19、保留基本保留职能型能型组织结构的主要特征。构的主要特征。项目目经理的理的权力小于力小于职能部能部门经理的理的权力。力。通常情况下，通常情况下，项目目经理的角色不理的角色不过是一个是一个项目目协调者或者或项目目监督者，而不是真正意督者，而不是真正意义上的上的项目管理者。他目管理者。他虽负责协调项目的各目的各项工作，但没有工作，但没有权力确定力确定资源在各个源在各个职能部能部门分配的分配的优先程度。先程度。项目成目成员不是从不是从职能部能部门直接直接调派派过来，而在各来，而在各职能部能部门兼兼职为项目提供服目提供服务，需要的各，需要的各项资源也由相源也由相应职能部能部门提供。提供。总经理总经理职能

20、部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员项目成员项目成员职能部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员项目成员项目成员职能部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员项目成员项目成员项目协调层次项目协调层次(三三)矩阵型组织结构矩阵型组织结构2.1 项目组织项目组织 强矩阵型组织结构强矩阵型组织结构(Strong Matrix Organization)(Strong Matrix Organization)(三三)矩阵型组织结构矩阵型组织结构基本保留了基本保留了项目型目型组织结构的主要特征。构的主要特征。项目目经理的理的权力大于力大于职能部能部门经理的理的权力。力。一般情况下，一般情况下，项目目经理理对项目管

21、理部目管理部门经理或理或总经理理负责，对项目目实施全施全权控制。控制。资源由源由职能部能部门所有和控制，每个所有和控制，每个项目目经理根据理根据项目需要从目需要从职能部能部门调用，用，职能部能部门经理的任理的任务主要是主要是辅助助项目目经理工作，理工作，对项目没有直接的影响力。目没有直接的影响力。总经理总经理项目经理主管项目经理主管项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理职能部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员项目成员项目成员职能部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员项目成员项目成员项目协调层次项目协调层次强矩阵型组织的组织结构示意图强矩阵型组织的组织结构示意图(三三)矩阵型组织结构矩阵

22、型组织结构2.1 项目组织项目组织 三、三、平衡矩阵型组织结构平衡矩阵型组织结构(Balanced Matrix Organization)(Balanced Matrix Organization)(三三)矩阵型组织结构矩阵型组织结构介于弱矩介于弱矩阵型型组织结构和构和强矩矩阵型型组织结构之构之间。在。在这种种组织结构中，构中，项目目经理的理的权力与力与职能部能部门经理的理的权力大体相等。力大体相等。通常情况下，通常情况下，项目目经理理负责项目的目的进度和成本管理，度和成本管理，监督督项目的目的执行情况；各行情况；各职能部能部门的的经理除了要理除了要对本部本部门的工作的工作负责外，外，还要要

23、负责项目的界定和目的界定和质量。量。平衡矩平衡矩阵型型组织结构主要取决于构主要取决于项目目经理和理和职能能经理的理的权力的平衡程度，而平衡矩力的平衡程度，而平衡矩阵很很难维持，容易持，容易发展成展成为弱矩弱矩阵型型组织结构或构或强矩矩阵型型组织结构。构。总经理总经理职能部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员项目经理项目经理职能部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员项目成员项目成员职能部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员项目成员项目成员项目协调层次项目协调层次平衡矩阵型组织的组织结构示意图平衡矩阵型组织的组织结构示意图(三三)矩阵型组织结构矩阵型组织结构项目是工作的重心。由目是工作的重心。由项目目经

24、理理负责整个整个项目的运行，在目的运行，在规定的定的时间、经费范范围内完成内完成项目，并目，并对该项目目负全全责，因此，因此，项目是工作活目是工作活动的重心。的重心。反反应快捷灵活。具有灵活性，能快捷灵活。具有灵活性，能对客客户和公司内部的要求作出和公司内部的要求作出较快的响快的响应。资源和知源和知识共享。由于共享。由于项目目经理理负责管理整个管理整个项目，可以从目，可以从职能部能部门临时抽抽调所需的所需的专业人人员，从而可以分享各个部，从而可以分享各个部门的技的技术人才人才储备；而且关；而且关键技技术人人员能能够为各个各个项目所共用，从而避免人目所共用，从而避免人员冗冗余，充分利用余，充分利

25、用组织内部的人力内部的人力资源。源。(三三)矩阵型组织结构矩阵型组织结构优点优点可以平衡可以平衡资源保源保证多个多个项目共同完成。当有多个目共同完成。当有多个项目同目同时进行行时，公司可以，公司可以对各个各个项目所需的目所需的资源、源、进度和成本等方面度和成本等方面进行行总体体协调和平衡，提高整个系和平衡，提高整个系统的效率，保的效率，保证每个每个项目都能按目都能按预定的定的目目标完成。完成。增加决策增加决策层对项目的信任。目的信任。项目目团队中有来自公司行政管理部中有来自公司行政管理部门的人的人员，他，他们能保能保证项目的目的规章制度与公司章程保持一致，增加公司决策者章制度与公司章程保持一致

26、，增加公司决策者对项目的信任。目的信任。减少减少项目目团队成成员的的忧虑。当。当项目目结束后，束后，项目目团队成成员可回到原来的可回到原来的职能部能部门，因而不必担心日后的工作。，因而不必担心日后的工作。(三三)矩阵型组织结构矩阵型组织结构优点优点容易造成容易造成项目目经理之理之间的矛盾。由于的矛盾。由于资源在多个源在多个项目之目之间流流动，容易使，容易使项目目经理之理之间发生利益冲突。生利益冲突。违反了命令反了命令单一性原一性原则。在矩。在矩阵型型组织结构中，构中，项目目团队成成员可能会接受可能会接受项目目经理和理和职能部能部门经理等的多重理等的多重领导，当命令有分歧，当命令有分歧时，项目目

27、团队成成员就会感到无所适从。就会感到无所适从。项目目经理可能会只关心所理可能会只关心所负责项目的成目的成败，而不以整个公司的目，而不以整个公司的目标为努力方向。努力方向。项目与目与职能部能部门的的责权不清。在不清。在这种种结构中，构中，项目目经理主管理主管项目的技目的技术问题，职能部能部门经理主管理主管项目的行政事目的行政事务，如果他，如果他们协调不好，或不好，或对各自成各自成员的影响力不同，都可能会影响的影响力不同，都可能会影响项目的目的进度和度和职能能部部门的日常工作。的日常工作。(三三)矩阵型组织结构矩阵型组织结构缺点缺点34项目组织项目组织矩阵式项目组织形式矩阵式项目组织形式案例案例v

28、大型船舶建造企业的生产状态特征大型船舶建造企业的生产状态特征大型复杂产品大型复杂产品接受订单存在时间差接受订单存在时间差生产的不同时期的状态差别大生产的不同时期的状态差别大 前期车间的专业化生产与异地模块化生产；后期的分团队总装作业前期车间的专业化生产与异地模块化生产；后期的分团队总装作业多条船不同状态下同时作业多条船不同状态下同时作业1.需要协调跟踪每条船的进度、质量、成本需要协调跟踪每条船的进度、质量、成本2.协调专业化与模块化生产的关系协调专业化与模块化生产的关系3.异地协同生产的管理异地协同生产的管理35项目组织项目组织大连造船重工的项目组织大连造船重工的项目组织组织结构变化图组织结构

29、变化图(四四)项目组织结构的选择项目组织结构的选择 、2.1 项目组织项目组织 组织结构组织结构优优 点点缺缺 点点职能式职能式l没有重复活动没有重复活动l职能优异职能优异l狭隘、不全面狭隘、不全面l反应缓慢反应缓慢l不注重客户不注重客户项目式项目式l能控制资源能控制资源l向客户负责向客户负责l成本较高成本较高l项目间缺乏知识信息交流项目间缺乏知识信息交流矩阵式矩阵式l有效利用资源有效利用资源l职能所有专业知识可供所职能所有专业知识可供所有项目使用有项目使用l促进学习、交流知识促进学习、交流知识l沟通良好沟通良好l注重客户注重客户l双层汇报关系双层汇报关系l需要平衡权力需要平衡权力表表2-1

30、三种组织结构的比较三种组织结构的比较(四四)项目组织结构的选择项目组织结构的选择 2.1 项目组织项目组织 组织形式组织形式特征特征职能式职能式矩阵式矩阵式项目式项目式弱矩阵弱矩阵平衡矩阵平衡矩阵强矩阵强矩阵项目经理的权限项目经理的权限很少或很少或没有没有有限有限小到中等小到中等中等到大中等到大 很高很高甚至全权甚至全权全职工作人员的比例全职工作人员的比例几乎没有几乎没有0-25%15%-60%50-95%85%-100%项目经理投入时间项目经理投入时间兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职全职全职项目经理的常用头衔项目经理的常用头衔项目协项目协 调员调员项目协项目协 调员调员项目经理项目经理项目经

31、理项目经理项目经理项目经理项目管理行政人员项目管理行政人员兼职兼职兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职表表2-2 项目组织结构形式及其对项目的影响项目组织结构形式及其对项目的影响(四四)项目组织结构的选择项目组织结构的选择 2.1 项目组织项目组织 组织结构组织结构影响因素影响因素职能式职能式矩阵式矩阵式项目式项目式不确定性不确定性所有技术所有技术复杂程度复杂程度持续时间持续时间规模规模重要性重要性客户类型客户类型对内部依赖性对内部依赖性对外部依赖性对外部依赖性时间限制性时间限制性低低标准标准低低短短小小低低各种各样各种各样弱弱强强弱弱高高复杂复杂中等中等中等中等中等中等中等中等中等中等中等中等中

32、等中等中等中等高高新新高高长长大大高高单一单一强强弱弱强强表表2-3 影响组织选择的关键因素影响组织选择的关键因素(四四)项目组织结构的选择项目组织结构的选择 40(四四)项目组织结构的选择项目组织结构的选择 v职能式组织结构：职能式组织结构：适用于规模较小，偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的适用于规模较小，偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目。项目。v项目式组织结构：项目式组织结构：适用于多项目或规模较大、技术复杂的项目，项目团队的整体性和适用于多项目或规模较大、技术复杂的项目，项目团队的整体性和各类人才的紧密合作将得到充分体现。各类人才的紧密合作将得到充分体现。v矩阵式组

33、织结构：矩阵式组织结构：适用于技术复杂，规模巨大且需要多部门配合的项目，可以保证充适用于技术复杂，规模巨大且需要多部门配合的项目，可以保证充分利用企业资源。分利用企业资源。在项目组织形式的选择时，制约项目组织实际选择的因素有：在项目组织形式的选择时，制约项目组织实际选择的因素有：1、不确定性、不确定性 2、所用技术、所用技术 3、复杂程度、复杂程度 4、持续时间、持续时间 5、规模、规模 6、重要性、重要性 7、客户类型、客户类型 8、对内部依赖性、对内部依赖性 9、对外部依赖性、对外部依赖性 10、时间限制性、时间限制性41沈阳黎明的沈阳黎明的项目组织形式项目组织形式v两种类型的项目管理团队

34、两种类型的项目管理团队42项目组织项目组织某航天技术研究院的项目组织设计某航天技术研究院的项目组织设计v产品：精确制导武器系统产品：精确制导武器系统v性质：研究院，同时承担军品生产任务，院内下性质：研究院，同时承担军品生产任务，院内下辖研究所和生产、总装厂辖研究所和生产、总装厂v基本情况：预研、研制、批生产并行基本情况：预研、研制、批生产并行研制型号：多年来实行项目管理的形式研制型号：多年来实行项目管理的形式批生产任务：尚未寻找到好的管理组织形式，拟采用批生产任务：尚未寻找到好的管理组织形式，拟采用项目管理的形式项目管理的形式l 两阶段动态可调的项目管理团队：两阶段动态可调的项目管理团队：工艺

35、师跟研工艺师跟研 、设计师跟产、设计师跟产l 研制与生产的对接式项目组织研制与生产的对接式项目组织43项目组织项目组织某航天技术研究院的项目组织设计某航天技术研究院的项目组织设计44项目组织项目组织某航天技术研究院的项目组织设计某航天技术研究院的项目组织设计451.1 项目组织结构的设计项目组织结构的设计v职能式组织结构：职能式组织结构：适用于规模较小，偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的适用于规模较小，偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目。项目。v项目式组织结构：项目式组织结构：适用于多项目或规模较大、技术复杂的项目，项目团队的整体性和适用于多项目或规模较大、技术复杂的项目，

36、项目团队的整体性和各类人才的紧密合作将得到充分体现。各类人才的紧密合作将得到充分体现。v矩阵式组织结构：矩阵式组织结构：适用于技术复杂，规模巨大且需要多部门配合的项目，可以保证充适用于技术复杂，规模巨大且需要多部门配合的项目，可以保证充分利用企业资源。分利用企业资源。在项目组织形式的选择时，制约项目组织实际选择的因素有：在项目组织形式的选择时，制约项目组织实际选择的因素有：1、不确定性、不确定性 2、所用技术、所用技术 3、复杂程度、复杂程度 4、持续时间、持续时间 5、规模、规模 6、重要性、重要性 7、客户类型、客户类型 8、对内部依赖性、对内部依赖性 9、对外部依赖性、对外部依赖性 10

37、、时间限制性、时间限制性461.1 项目组织结构的设计项目组织结构的设计v职能式组织结构：职能式组织结构：适用于规模较小，偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的适用于规模较小，偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目。项目。v项目式组织结构：项目式组织结构：适用于多项目或规模较大、技术复杂的项目，项目团队的整体性和适用于多项目或规模较大、技术复杂的项目，项目团队的整体性和各类人才的紧密合作将得到充分体现。各类人才的紧密合作将得到充分体现。v矩阵式组织结构：矩阵式组织结构：适用于技术复杂，规模巨大且需要多部门配合的项目，可以保证充适用于技术复杂，规模巨大且需要多部门配合的项目，可以保证

38、充分利用企业资源。分利用企业资源。在项目组织形式的选择时，制约项目组织实际选择的因素有：在项目组织形式的选择时，制约项目组织实际选择的因素有：1、不确定性、不确定性 2、所用技术、所用技术 3、复杂程度、复杂程度 4、持续时间、持续时间 5、规模、规模 6、重要性、重要性 7、客户类型、客户类型 8、对内部依赖性、对内部依赖性 9、对外部依赖性、对外部依赖性 10、时间限制性、时间限制性47v人力资源配置的依据人力资源配置的依据 2人力资源配置的评估人力资源配置的评估国家、部门、地方的劳动政策法规。项目建设规模与设备配备数量。项目工艺复杂程度与自动化水平。人员素质与劳动生产率水平。组织机构设置

39、与生产管理制度。48v人力资源配置的内容人力资源配置的内容 研究制定合理的工作制度与运转班次：研究制定合理的工作制度与运转班次：工作时间、工作制度、工作班次工作时间、工作制度、工作班次研究员工配置数量：研究员工配置数量：人员结构、数量。人员结构、数量。技术改造项目：技术改造项目：应根据改造后技术水平和自动化水平的提高，优化人员配置，所需应根据改造后技术水平和自动化水平的提高，优化人员配置，所需人员尽量由企业内部调剂解决。人员尽量由企业内部调剂解决。研究确定各类人员应具备的劳动技能和文化素质；研究确定各类人员应具备的劳动技能和文化素质；研究测算项目所需职工工资和福利费用。研究测算项目所需职工工资

40、和福利费用。研究测算项目的劳动生产率：研究测算项目的劳动生产率：研究提出员工选拔招聘方案：研究提出员工选拔招聘方案：特别是高层次的管理和技术人员的选拔招聘方案。特别是高层次的管理和技术人员的选拔招聘方案。2人力资源配置的评估人力资源配置的评估49v人力资源配置确定方法人力资源配置确定方法 2人力资源配置的评估人力资源配置的评估按劳动效率计算定员：根据生产任务和生产人员的劳动效率计算定员人数。按设备计算定员：根据机器设备的数量、工人操作设备定额和机器设备开动班次等计算定员人数。按劳动定额定员：根据工作量和生产任务、劳动定额等因素计算定员人数。按岗位计算定员：根据设备操作岗位和每个岗位需要的工人数

41、计算定员。按比例计算定员：按服务人员占职工总数或生产人员数的比例计算所需服务人员人数。按组织机构职责范围、业务分工计算定员：主要用于计算管理人员的人数。50v员工培训员工培训2人力资源配置的评估人力资源配置的评估可行性研究阶段应研究提出员工培训计划，包括职工人数、培训内容、培训目标、培训方法和培训费用。为保证项目顺利投产达产，应重点培训生产线和关键岗位的操作运行人员、管理人员和营销人员。对上述培训人员应规定各自的培训目标、培训方式、培训时间和培训费用。培训时间应与项目的建筑施工、设备安装、试车投产以及生产运营等各阶段的工作进度相衔接，以保证项目正常生产。案例分析案例分析一、项目人力资源的配置一

42、、项目人力资源的配置 唐僧是由观音、如来和唐太宗等成员所组成的董唐僧是由观音、如来和唐太宗等成员所组成的董事会聘任的项目经理。唐僧出身知识分子家庭，历史事会聘任的项目经理。唐僧出身知识分子家庭，历史清白，又经过严格的组织考察才获得这一职位。为完清白，又经过严格的组织考察才获得这一职位。为完成唐王李世民和观音菩萨下达的西天取经的任务，唐成唐王李世民和观音菩萨下达的西天取经的任务，唐僧招募了孙悟空、猪八戒、沙和尚三个下属（算上白僧招募了孙悟空、猪八戒、沙和尚三个下属（算上白龙马是四个）组成取经团队。取经团队的直接领导是龙马是四个）组成取经团队。取经团队的直接领导是观音，予以唐僧保护和支持；最高领导

43、是如来佛祖，观音，予以唐僧保护和支持；最高领导是如来佛祖，他通过观音在背后遥控着这个取经团队。他通过观音在背后遥控着这个取经团队。案例分析案例分析二、角色分配及职责二、角色分配及职责 项目经理项目经理唐僧，性格坚韧，极有原则性。在取唐僧，性格坚韧，极有原则性。在取经过程中，他能够抵御各种妖魔鬼怪的危逼利诱，不经过程中，他能够抵御各种妖魔鬼怪的危逼利诱，不出卖团队的利益。尤其难能可贵的是，他能够在各种出卖团队的利益。尤其难能可贵的是，他能够在各种诱惑面前保持禅心，深受上级的赏识，同时也得到了诱惑面前保持禅心，深受上级的赏识，同时也得到了以观音为首的各路神仙的信任与援助。以观音为首的各路神仙的信任

44、与援助。案例分析案例分析二、角色分配及职责二、角色分配及职责 沙和尚没什么大的本事，在项目分工中承担了沙和尚没什么大的本事，在项目分工中承担了挑担、做饭这样的日常性工作。虽然他只是承担了最挑担、做饭这样的日常性工作。虽然他只是承担了最平常的的工作，却勤勤恳恳，任劳任怨。如果缺少了平常的的工作，却勤勤恳恳，任劳任怨。如果缺少了他，取经团队的日常工作就会受到很大的影响。他，取经团队的日常工作就会受到很大的影响。案例分析案例分析二、角色分配及职责二、角色分配及职责 猪八戒完全是抱着投机的目的加入到取经团队中猪八戒完全是抱着投机的目的加入到取经团队中来的。他加入的目的很简单，就是为了将来能够取得来的。

45、他加入的目的很简单，就是为了将来能够取得一个较好的职位以便回家和高翠兰团聚。八戒本领不一个较好的职位以便回家和高翠兰团聚。八戒本领不大，却好吃懒做，对工作能推就推，能躲就躲，一遇大，却好吃懒做，对工作能推就推，能躲就躲，一遇到困难就想着分行李、散伙。虽然如此，他却非常善到困难就想着分行李、散伙。虽然如此，他却非常善于察言观色，知道如何拍唐僧的马屁，主动承担了为于察言观色，知道如何拍唐僧的马屁，主动承担了为唐僧牵马这样与领导关系密切的工作，深得唐僧的喜唐僧牵马这样与领导关系密切的工作，深得唐僧的喜爱。爱。案例案例 二、角色分配及职责二、角色分配及职责 取经团队中最关键的人物是孙悟空。悟空性格刚取

46、经团队中最关键的人物是孙悟空。悟空性格刚烈，神通广大。斩妖除魔、开山辟路大多是他的任务。烈，神通广大。斩妖除魔、开山辟路大多是他的任务。然而，虽然做了取经团队中最重要的工作，不过他却并然而，虽然做了取经团队中最重要的工作，不过他却并不受唐僧的喜欢。不受唐僧的喜欢。2022/11/25657岗位说明书岗位说明书58岗位说明书岗位说明书59岗位说明书岗位说明书60定岗定编定岗定编61职业晋升通道职业晋升通道62职业晋升通道职业晋升通道岗位岗位管理通道管理通道技术通道技术通道技能通道技能通道班员副班长、班组技术员不可晋级可晋级班组技术员班组长、管理员、助理专责、专责不可晋级可晋级副班长班组长、管理员、助理专责、专责不可晋级可晋级班组长管理员、助理专责、专责、主任工程师、副主任不可晋级可晋级管理员助理专责可晋级不可晋级助理专责专责可晋级不可晋级专责主任工程师、副主任可晋级可晋级主任工程师副主任、主任、专职支部书记可晋级可晋级副主任主任工程师、主任、专职支部书记可晋级可晋级主任、专职支部书记局长助理、副三总师可晋级不可晋级局长助理、副三总师局级副职可晋级不可晋级