最新平衡计分卡导向战略工作坊ppt课件.ppt

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1、进入夏天，少不了一个热字当头，电扇空调陆续登场，每逢此时，总会想起进入夏天，少不了一个热字当头，电扇空调陆续登场，每逢此时，总会想起那一把蒲扇。蒲扇，是记忆中的农村，夏季经常用的一件物品。记忆中的故那一把蒲扇。蒲扇，是记忆中的农村，夏季经常用的一件物品。记忆中的故乡，每逢进入夏天，集市上最常见的便是蒲扇、凉席，不论男女老少，个个手持乡，每逢进入夏天，集市上最常见的便是蒲扇、凉席，不论男女老少，个个手持一把，忽闪忽闪个不停，嘴里叨叨着一把，忽闪忽闪个不停，嘴里叨叨着“怎么这么热怎么这么热”，于是三五成群，聚在大树，于是三五成群，聚在大树下，或站着，或随即坐在石头上，手持那把扇子，边唠嗑边乘凉。孩

2、子们却在周下，或站着，或随即坐在石头上，手持那把扇子，边唠嗑边乘凉。孩子们却在周围跑跑跳跳，热得满头大汗，不时听到围跑跑跳跳，热得满头大汗，不时听到“强子，别跑了，快来我给你扇扇强子，别跑了，快来我给你扇扇”。孩。孩子们才不听这一套，跑个没完，直到累气喘吁吁，这才一跑一踮地围过了，这时子们才不听这一套，跑个没完，直到累气喘吁吁，这才一跑一踮地围过了，这时母亲总是，好似生气的样子，边扇边训，母亲总是，好似生气的样子，边扇边训，“你看热的，跑什么？你看热的，跑什么？”此时这把蒲扇，此时这把蒲扇，是那么凉快，那么的温馨幸福，有母亲的味道！蒲扇是中国传统工艺品，在是那么凉快，那么的温馨幸福，有母亲的味

3、道！蒲扇是中国传统工艺品，在我国已有三千年多年的历史。取材于棕榈树，制作简单，方便携带，且蒲扇的表我国已有三千年多年的历史。取材于棕榈树，制作简单，方便携带，且蒲扇的表面光滑，因而，古人常会在上面作画。古有棕扇、葵扇、蒲扇、蕉扇诸名，实即面光滑，因而，古人常会在上面作画。古有棕扇、葵扇、蒲扇、蕉扇诸名，实即今日的蒲扇，江浙称之为芭蕉扇。六七十年代，人们最常用的就是这种，似圆非今日的蒲扇，江浙称之为芭蕉扇。六七十年代，人们最常用的就是这种，似圆非圆，轻巧又便宜的蒲扇。蒲扇流传至今，我的记忆中，它跨越了半个世纪，圆，轻巧又便宜的蒲扇。蒲扇流传至今，我的记忆中，它跨越了半个世纪，也走过了我们的半个人

4、生的轨迹，携带着特有的念想，一年年，一天天，流向长也走过了我们的半个人生的轨迹，携带着特有的念想，一年年，一天天，流向长长的时间隧道，袅长的时间隧道，袅平衡计分卡导向战略管理工作坊课程时间表课程时间表第一天9：009：15课程介绍，破冰器9：1510：30战略管理的重要性10：3010：45小休10：4512：00平衡计分卡（BSC）导向战略管理模式和流程介绍12：0013：00午餐13：0014：15管理意义（S1）14：1514：30小休14：0015：30战略分析（S2）15：3015：45小休15：4517：00战略选择（S3）Marketing/BusinessEnvironment

5、E经济经济S社会社会政治政治/P/T科技科技生意生意/市场环境市场环境BusinessandMarketingEnvironmentE环保环保市场市场/生意环境生意环境法律法律L大环境不断改变大环境不断改变政治(Political)经济(Economic)社会(Social)技术(Technological)环保(Ecological)法律(Legal)PESTEL1234567经济增长流程经济增长流程AdoptedfromRostow,W.19621.基本社会基本社会2.准备起飞准备起飞3.起飞起飞4.趋向成熟趋向成熟5.高度消费高度消费6.高度消费后期高度消费后期7.怎怎么么办办?经济动力

6、经济动力完结完结:衰退衰退找寻新经济动向找寻新经济动向:如知识型社会如知识型社会找寻品质找寻品质期期间间经济发展经济发展五力五力图图(FiveForces)某个行业/市场中某一家公司客戶新加入者Source:M.Porter版的改良渠道管理渠道管理供应商替代者(品)渠道管理渠道管理Lam,2000机会威胁机会威胁机会威胁机会威胁竞争对手机会威胁渠道管理市场市场Market竞争对手Competitors政府政策GovernmentPolicies供货商Suppliers创新Innovations代替者Substitutes压力团体PressureGroups客户Customers中间人Inter

7、mediaries经济 Economic法律Legal社会Social科枝Technological微观微观InternalandImmediateEnvironment(Micro)宏观宏观ExternalEnvironment(Macro)环保Environmental(Greenissues)市场市场力量力量 MarketingForcesLam,1999政治Political管理方法的转变管理方法的转变随着经济的增长和市场改变随着经济的增长和市场改变,管理方法有所管理方法有所改改变变ManagementOrientation管理趋向管理趋向EconomicGrowth传统传统生产生产产

8、品产品销售销售顾客顾客市场市场经经济济增增长长知识知识BSC农业农业工业工业前后期前后期信息信息Lam,1999The Balanced Scorecard(BSC)The Balanced Scorecard(BSC)1.公司的使命(Mission)，远（愿）景(Vision)，核心价值(CoreValues),目标(Goals)的建立(Formulation)2.战略成型/制定(StrategyFormulationProcess)-公司外部和内部分析包括：-公司外部分析：宏观环境和行业/市场分析对战略管理的影响-公司内部分析：产品/服务、架构、文化、政治/权力分布、竞争优势等等3.战略的

9、选择/评估(StrategicChoice/Evaluation)：-多个方案是比较客观，选择一个有可行性/欲望性的-建立战略性目的/指标(StrategicObjectives/KPI)4.战略实施(Strategic Implementation)和控制(StrategicControl)-战略实施：架构,文化和行动-战略控制/反馈：KPI追踪/回顾战略管理战略管理(StrategicManagement)主要思考范围主要思考范围BSC导向的战略管理模式和流程导向的战略管理模式和流程Lam,2003反反馈馈SWOT分析分析将战略演绎成行动和业绩将战略演绎成行动和业绩BSC使命/愿景长期目标

10、建立外部因素分析客户内部因素分析SWOT+BSC战略建立，选择和评估系统建立政策包括架构文化变革和年度目标项目/资源分配执行和追踪衡量和评估业绩S1(管理意义)使命/愿景/核心价值/长期目标建立S2(战略分析)影响战略的因素分析S3(战略选择)战略成型/选择和评估方法S4(战略执行)战略执行和追踪S5(战略控制)S2aS2bBSCBSCS1S3S4S5一些战略管理名词的定义一些战略管理名词的定义一一家家公公司司/组组织织相相关关人人士士(Stakeholders)的的期期望或价值观一致的目的望或价值观一致的目的(Purpose)一一家家公公司司盼盼望望的的将将来来景景况况，或或者者说说就就是是

11、一一家家公公司的抱负和核心理念司的抱负和核心理念对一家公司盼望的将来的大概陈述对一家公司盼望的将来的大概陈述对对一一家家公公司司盼盼望望的的将将来来中中，比比较较仔仔细细的的陈陈述述（尽能力去量化）（尽能力去量化）经经过过外外部部和和内内部部分分析析，达达到到一一家家公公司司的的使使命命、愿愿景景、长长期期/短短期期目目标标的的假假设设和和决决定定(包包括括评评估估方法方法)评评估估战战略略执执行行和和行行动动的的效效果果，包包括括反反馈馈，为为系系统管理的一部分统管理的一部分一一家家公公司司在在评评估估当当中中的的衡衡量量标标准准或或是是主主要要业业绩绩指指 标标（Key Performan

12、ce Indicators,简简 称称KPI）使命使命(Mission)愿景愿景(Vision)长期目标长期目标(Goals)短期目标短期目标(Objectives)战略战略(Strategy)战略控制战略控制(StrategicControl)主要表现指标主要表现指标(KPI)战略管理(StrategicManagement)什么是战略？“战略”（Strategy）是从古希腊文“Strategos”而来。它的意思是“将军的艺术”“什么是战略？”（M波特，1996）*“战略并不等于营运效果”（OperationEffectiveness）。营运效果是需要但是不足够。营运效果意味着做差不多的活动

13、时比对手做得好。太多模棱两可的定义，比较可信性高的有：*“战略”是从战略组合过程中产生出来的特定方向和行动（GalbraithandKazanjan,1986）*“战略”是“演释”(Translate)公司的“远景”(Vision)为一个“轮廓”（Profile），包括公司想变成什么。这个“轮廓”就是所有公司决策和计划的目标（Handley,1995）战战略管理略管理(StrategicManagement)什么什么不是不是战战略略（X）不是一大堆三至五年的财务数字不是一大堆三至五年的财务数字(预算预算)也不是跟据今年的损益表也不是跟据今年的损益表(ProfitandLossAccount)和

14、和资资产产负负债债表表(BalanceSheet)去去推推算算几几年年的的预预算算案案练练习习(估估计计)战战略是略是（）：基于生意的基于生意的实在环境和预计的变化，跟公司竞实在环境和预计的变化，跟公司竞争优势的持续发展争优势的持续发展新的生意新的生意(包括服务包括服务)市务调研市务调研(查查)市场定位市场定位新的生产程序新的生产程序(新产品开发新产品开发)新的物料新的物料平衡的看法平衡的看法战略管理战略管理(StrategicManagement)什么什么不是战略不是战略（X）去年我们做了去年我们做了什么什么或是明了会出现或是明了会出现什什么的理解么的理解战略是战略是（）：整体生意的指导方向

15、整体生意的指导方向(思想思想)建立大方向的长期计划建立大方向的长期计划比比较短期计划的步伐较短期计划的步伐战略管理战略管理(StrategicManagement)什么什么不是战略不是战略（X）一一个个长长期期的的功功能能*计计划划，例例如如五五年年市市场场计计划划或或七七年年生生产产计划计划战略是战略是（）：将将所所有有的的功功能能计计划划连连在在一一起起以以致致有有一一个个主主题题/方方向向，平平衡衡的的整体计划整体计划建立先后缓急和减低风险建立先后缓急和减低风险注*：功能是指每个部门中的功能(Functions)，例如营销、生产、财务、人力资源等等战略管理战略管理(StrategicMa

16、nagement)战略是专注于战略是专注于长长期期的的大大方方向向的的指指导导，有有系系统统、有有逻逻辑辑和和可可以以行行动动基本上是以基本上是以定性定性(Qualitative)为主为主对短期计划提供指导对短期计划提供指导在在一一个个主主题题之之下下，将将功功能能计计划划连连贯贯起起来来成成为为一一个个整体计划整体计划实际和行动导向实际和行动导向一一家家公公司司起起码码上上部部和和中中层层都都明明白白,接接受受和和全全情情投投入入战略的重要性：战略的重要性：由顾客主导的危险由顾客主导的危险TheImportanceofStrategy:TheDangerofBeingCustomerLed今

17、天的业务(内部业务流程角度)Today s Business(Internal Business Process Perspective)仍未开发的机会Unexploited Opportunities正在服务的Served仍未服务的Unserved顾客类型CustomerTypes资料来源:改良自财富杂志1994年9月现有客户Articulated顾客角度CustomerPerspective财务角度FinancialPerspective潜在客户学习/创新角度Learning and Innovation Perspective 长期战略？Unarticulated短期战略使命使命/愿景和

18、战愿景和战略的层面略的层面LevelsofStrategy由上而下由上而下层级的方法层级的方法CascadingTheHierarchicalApproach总公司层面总公司层面Corporatelevel业务单位业务单位/部门层面部门层面BusinessUnit/Divisionlevel营运营运/职能层面职能层面Operational/FunctionalLevel使命使命/愿景愿景/目的目的 战战略管理略管理(StrategicManagement)战略的重要性：由顾客主导的危险THEDANGEROFBEINGCUSTOMERLED今天的业务(内部业务流程角度)Today s Busin

19、ess(Internal Business Process perspective)仍未开发的机会Unexploited Opportunities正在服务的Served仍未服务的Unserved顾客类型CUSTOMERTYPES资料来源:改良自财富杂志1994年9月Learning and Innovation perspective(strategic investment)现在客户Articulated顾客角度Customerperspective财务角度Financialperspective潜在客户学习和创新角度战略性投资长期战略？Unarticulated短期战略上部上部中、下部中

20、、下部公司的战略性决策流程公司的战略性决策流程战战战战略形式的决策模式略形式的决策模式略形式的决策模式略形式的决策模式购并购并制制造造联盟联盟保持市场占有率保持市场占有率保持价格保持价格财务健康财务健康挽救行动挽救行动其它方其它方法法处理手法处理手法步骤步骤增长增长?平稳平稳?救亡救亡?破产破产?使命使命/愿景愿景的的成型成型外面的外面的评估评估内部的内部的评估评估目标的目标的选择选择(基于基于Ansoff,1984的改良版的改良版,Lam2000)增长战略增长战略平稳战略平稳战略救亡救亡?总公司使命事业部的愿景约制主要主要战略战略强、弱、机、胁强、弱、机、胁S1S2aS2b+BSCS3成功地

21、执行战略中所遇到的障碍最大问题是要执行(实施)战略的员工不明白公司的战略和没有将战略变成有效的目标先进的管理系统的设计是用来控制营运跟预算案,不是与战略挂钩主要营运流程不是有“因果”关系个人目的,知识(技术)增长等跟战略没有挂钩战略管理战略管理(StrategicManagement)执行“战略”的钥匙(Key)是:战略基本上是经过系统分析的一些假设对这些假设要配置资源要组织中每一个员工都清楚明白个中的假设不断地测试这些假设要适应现实战略管理战略管理(StrategicManagement)在新的管理系统中我们要跟生意战略挂钩有财务和非财务的衡量不同环境中要改变即时的反馈评估要跟奖励挂钩平衡计

22、分卡平衡计分卡BSC是其中一个答案是其中一个答案战略性管理战略性管理(StrategicManagement)明白平衡計分卡的概念和明白平衡計分卡的概念和发发展展UnderstandingtheconceptandthedevelopmentofBSCKaplan&Norton1992,1993,1994,1996(a)(b)(c)(d)(e),2000平衡計分卡的示平衡計分卡的示范范DemonstrationofBSC在平衡計分卡應用上的在平衡計分卡應用上的经验经验分享分享ExperiencesharingofusingBSC答答问问時間時間Q&AForum简报的内容简报的内容 Conten

23、ts of PresentationThe Balanced ScorecardThe Balanced Scorecard平衡计分卡平衡计分卡-推高表现的量度推高表现的量度将平衡计分卡实施将平衡计分卡实施制定一个平衡计分卡去配合业务战略制定一个平衡计分卡去配合业务战略以平衡计分卡作战略管理以平衡计分卡作战略管理知道得分知道得分将平衡计分卡和战略连结起来将平衡计分卡和战略连结起来战略性学习和平衡计分卡战略性学习和平衡计分卡平衡计分卡将战略转化为行动平衡计分卡将战略转化为行动1992199319941996(a.b)1996(c)1996(d)1996(e)T Th he e B Ba al l

24、a annc ce ed d S Sc co or re ec ca ar rd d战略专注组织（战略专注组织（SFO）2000公司业绩衡量公司业绩衡量（Hubbard,1997）1、对公司来说，衡量公司的业绩是非常重要的2、几乎所有公司是用多种的衡量方法3、非财务的指标对整体衡量指标是非常重要4、业绩比较好的公司有清晰的衡量公司业绩的模式调研的结果（调研的结果（1）The Balanced ScorecardThe Balanced Scorecard公司业绩衡量公司业绩衡量（Hubbard,1997）5、相对时间来说，衡量指标有很大的改变6、政府生意机构和非牟利机构现在也采用商业的业绩指标

25、7、相对于比较大的综合企业来说，比较小的公司会专注在营运层面的衡量8、跨国企业的子公司有自由去建立它们自己的业绩衡量方法调研的结果（调研的结果（2）The Balanced ScorecardThe Balanced Scorecard公司业绩衡量公司业绩衡量论法：“公司业绩是生意战略的基本目标，所以股东回报等等的财务指标是唯一去衡量公司业绩/表现的方法”有些人说：“忘记财务指标，只要改善营运指标，譬如周期时间(CycleTime),不合格率(ScrapeRate),财务结果就自然会来问题是：财务指标是滞后的指标，所以光是财务指标对一家公司的长期战略的衡量是不足够光是注重营运指标而没有考虑创新

26、也是不足够The Balanced ScorecardThe Balanced ScorecardThe Balanced ScorecardThe Balanced Scorecard平衡计分卡平衡计分卡-推高表现的量度推高表现的量度（Kaplan&Norton,1992）为什么？为什么？因为传统的财务衡量方法不能够提供公司以后发展的方向,甚至会带给不断改善和创新错误的信息谁？谁？BSC的创始人对12家专注业绩评估的公司做出调研，发现这些公司不单靠一套的衡量方法，是用一个“平衡”的简报去形容一家公司的业绩，最后成立平衡计分卡郭氏体验式学习圈郭氏体验式学习圈Kolbsexperientiall

27、earningcycle(Kolb,RubinandMcIntyre,1979)具体经验具体经验ConcreteExperiences将慨念放在新情况下将慨念放在新情况下试验它的含意试验它的含意TestingImplicationsofConceptsinNewSituations观察和反映观察和反映ObservationsandReflections设立抽象慨念和归纳设立抽象慨念和归纳FormationofAbstractConceptsandGeneralization为什么只有财务？为什么只有财务？Whyfinancialonly?调查调查Research建立平衡计分卡建立平衡计分卡BS

28、C多于多于200个案例个案例Morethan200cases怎么样？怎么样？The Balanced ScorecardThe Balanced Scorecard财务财务Financial客户客户Customer内部内部业务流程业务流程InternalBusinessProcess创新和增长创新和增长(学习学习)Innovation&Growth(Learning)平衡计分卡平衡计分卡BalancedScorecard研究结果：四个主要成效区研究结果：四个主要成效区研究结果：四个主要成效区研究结果：四个主要成效区What was the Result-What was the Result-

29、The 4 The 4 KRAKRAThe Balanced ScorecardThe Balanced ScorecardThe Balanced ScorecardThe Balanced Scorecard首先选择和确认一个适合的组织，譬如说战略性生意组织（SBU）/Division/CompanyBSC容许经理从四个角度去看一个生意，它提供四个基本的问题的答案：1)顾客如何看我们顾客如何看我们?2)什什么是我们必需卓越的么是我们必需卓越的?3)我们是否能不断地改进和创造价值我们是否能不断地改进和创造价值?4)我们如何看待股东我们如何看待股东?BSC的建立的建立战略管理系统：战略管理系统

30、：演绎使命/愿景连接和沟通反馈和学习平衡计分卡平衡计分卡业务计划以长远战略眼光去设计以长远战略眼光去设计Source:Kaplan&Norton,2000The Balanced ScorecardThe Balanced Scorecard将愿景演绎为战略性目标将愿景演绎为战略性目标使命使命/愿景的陈述愿景的陈述/战略战略对我们的股东财务（财务（F）平衡计分卡平衡计分卡 S3提问提问（Asking）我们未来的愿景是什么？对我们的客户客户（客户（C）对我们的内部管理流程内部业务流程内部业务流程(IBP)我们创造和增长的能力创新和学习创新和学习(L&I)假如我们的愿景成功，我们的目标战略是？什么

31、是关键性/战略性成功因素？(CSF/SSF)什么是最重要的衡量？(KPI)BSC框架框架资料来源：资料来源：Kaplan and Norton,Kaplan and Norton,19931993版的改良，经过创始人允许版的改良，经过创始人允许财务角度FinancialPerspective目的Goals量度Measures目的Goals量度Measures内部业务流程角度InternalBusinessPerspective目的Goals量度Measures顾客角度CustomerPerspective目的Goals量度Measures学习和创新角度InnovationandLearning

32、PerspectiveThe Balanced ScorecardThe Balanced ScorecardMeasuresthatdriveperformance(KaplanandNorton,1992)和表现量度连结和表现量度连结LinksPerformanceMeasures4)我们如何看待股东我们如何看待股东?HowdowelooktoShareholders?KeyOutcomesKeyDrivers3)我们是否能不断地改进和创造价值我们是否能不断地改进和创造价值?Canwecontinuetoimproveandcreatevalue?2)什什么是我们必需卓越的么是我们必需卓越

33、的?Whatmustweexcelat?1)顾客如何看我们顾客如何看我们?Howdocustomersseeus?(KRA)(KRA)(KRA)(KRA)KeyResultAreas(KRA)(主要成效区)EffectCauseThe Balanced ScorecardThe Balanced ScorecardTheBalancedScorecardLinksPerformanceMeasures财务角度财务角度FINANCIALPERSPECTIVE目的GOALS量度MEASURES求存流动资金每季销售增长和部门的营运收入成功繁荣增加市场占有率和ROE未来表现卓越学习和创新角度学习和创新

34、角度INNOVATION&LEARNINGPERSPECTIVE目的GOALS领先科技量度MEASURES学习制造专注产品引进市场时间要开发另一代的时间成熟的所需时间相等于销量80%的产品百份比引进新产品VS竞争顾客角度CUSTOMERPERSPECTIVE目的GOALS量度MEASURES新产品 新产品的销量百份比反应性提供依时付运(由客户界定)优先供货商分享主要客户的购买顾客伙伴机器合作努力的次数内部业务角度内部业务角度INTERNALBUSINESSPERSPECTIVES目的GOALS量度MEASURES制造几何VS竞争运转周期每单位价钱生产创造基本物料效率引进新产品实际引进时间表VS

35、在市场的第一个计划竞争名利指定产品+科技流程我我们们是是否否能能不不断断地地改改进进和和创创造造价价值值?HowdoweContinuetoImproveandCreateValue?甚么是我们必需卓越的甚么是我们必需卓越的?WhatMustWeExcelAt?我们如何看待股东我们如何看待股东?HowDoWeLooktoShareholder?顾客如何看我们顾客如何看我们?HowDoCustomersSeeUs?(KaplanandNorton,1992)(KPI)(KPI)(KPI)(KPI)主要表现指针主要表现指针(KPI)KeyPerformanceIndicators(KPI)科技能力

36、卓越制造生产力机器效率BSCBSC因果关系因果关系(ACause&EffectChain)学习和创新学习和创新LearningandInnovation业务业务流程流程BusinessProcesses客户客户/市场市场Customers财务财务FinancialLeading领领先先指指标标Lagging滞后滞后指指标标明白领导和后滞指标的概念明白领导和后滞指标的概念明白因果的关系（明白因果的关系（CauseandEffect)用一个平衡指标去评估世界级生意用一个平衡指标去评估世界级生意The Balanced ScorecardThe Balanced ScorecardExisting现

37、时现时Future将来将来己经服务己经服务Served(articulated)未服务未服务Unnerved(unarticulated)去年去年Lastyear今年或明年今年或明年Thisornextyear主要的过渡主要的过渡KeyTransitions顾客顾客KPI学习和学习和创新创新KPI市场市场(公司公司)表现表现Market(company)Performance财务财务KPI内部业务内部业务流程流程KPI发展流程发展流程ProcessDevelopment战略性战略性投资投资StrategicInvestment付运和服务付运和服务Delivery&ServiceThe Bala

38、nced ScorecardThe Balanced Scorecard主要结果主要结果Keyoutcomes主要动力主要动力KeyDrivers主要表现指主要表现指标标(KPI)The Balanced ScorecardThe Balanced Scorecard学习学习和和创新创新內部內部业务业务流程流程顾顾客客财务财务驾驶舱驾驶舱內內观观看看一家机构一家机构的的视视野野(主要成效方面主要成效方面)TopLevelCockpitViewofanorganization(KRA)Leadingindicators领先领先指指标标Laggingindicators滞后滞后指指标标The Ba

39、lanced ScorecardThe Balanced Scorecard飞机驾驶舱数字上的视野飞机驾驶舱数字上的视野(顶和高层顶和高层)NumericalCockpitView(TopandSeniorLevel)40500100605001006350010075500100KPI.主要的表现指标KPIKPIKPILeadingindicators领先领先指指标标Laggingindicators滞后滞后指指标标学习学习和和创新创新内部内部业务业务流程流程顾客顾客财务财务The Balanced ScorecardThe Balanced Scorecard800700600500400

40、200200100090919293949596979899讯号讯号Signal计表计表Meter图表图表(营运性营运性)Charts(operational)落实步骤落实步骤(营运性营运性)DrillDown(operational)顶层(Top-level)高层(senior-level)CRM/ERPsystemCRM/ERPSystemKPIKRA顾客关系管理/企业资源表现系统将将公司的使命公司的使命(Mission)化化为欲为欲望的成果望的成果满足股东满足股东令客户开心令客户开心有效益流程有效益流程受到激受到激励励和和准备好团队准备好团队个个人目人目标标(PersonalObject

41、ives)我个人要做什么战战略行略行动动(StrategicInitiatives)我們需要做平衡平衡计计分卡分卡(BalancedScorecard)执行和专注使命(Mission)Mission)为 什么我們生存远远景景(Vision)我們想成为核心核心价价值值(CoreValues)我們相信什么战战略略(Strategy)我們的游戏计划Adapted from Kaplan and Norton,2000财务方面客户方面流程方面学习和创新方面如何做？如何做？如何评估？如何评估？BSC提供一个价值创造价值创造的新管理新管理框架：（1）财务从股东的角度去看增长、利润和危机战略（2）客户从客户

42、的角度去看增值，创造区别的战略（3）内部业务流程从各种去满足客户和股东的业务流程中创造价值（4）学习和增长创造一个不断变革的支援组织、去创新和增长The Balanced ScorecardThe Balanced Scorecard新管理取向新管理取向战略性战略性(生意生意)计划计划Strategic(Business)Planning行动项目行动项目战略战略架架构构和和系统系统资源资源战略战略架构架构和和系统系统资源资源第一年第一年今天的今天的公司情况公司情况计划修定计划修定第五年第五年-目标和目的目标和目的LETSEPK.P.I.平衡计分卡平衡计分卡第二年第二年 第三年第三年第四年第四年

43、K.P.I.平衡计分表平衡计分表过过往往的的演演变变LETSPEK.P.IKeyPerformanceIndicators主要表现指主要表现指标标使命、远景价值链价值文化价值链价值文化使命、远景五力图五力图五力图五力图战略性战略性(生意生意)计划计划Strategic(Business)Planning现实世界里现实世界里现实世界里现实世界里 它 可 以 将 愿 景(Vision/Mission)和 目 标(GoalsandObjectives)变成为行动(Actions)它可以成为公司决策的流程(DecisionMakingProcess)它可以成为问题解决的工具(ProblemSolvin

44、gTool)采用平衡计分卡(BSC)的方法，令战略性(生意)计划更平衡，更完善DetailedTrafficLightView绿色是达到期望绿色是达到期望Greenmeetsexpectations2003财务结果财务结果FinancialResults顾客顾客Customer业务流程业务流程BusinessProcesses学习和增长学习和增长Learning&GrowthThe Balanced ScorecardThe Balanced Scorecard战略性成功因素主要表现指标20042005黄色需要注意黄色需要注意Yellowneedsattention红色要采取行动红色要采取行动

45、Redrequiresaction2006业务计划业务计划隐喻隐喻Metaphors在在飞飞机机飞飞行行中中,在在飞飞机机驾驾驶驶舱舱需需要要多多方方面面有有关关飞飞行行的的准准确确资资料料,例如例如Flying an aircraft,those pilots in the cockpit need precise informationaboutmanyaspectsoftheflight.Forexample,油油(流动资金流动资金,储备储备)Fuel(Cashflow,reserve)飞行速度飞行速度(公司增长公司增长)Airspeed(Companygrowth)高度高度(市场占有率

46、市场占有率/定位定位)Altitude(Marketshare/positioning)目的地目的地(目的目的,财务期望财务期望)Destination(Goals,financialexpectations)顾客满意顾客满意(顾客和流程顾客和流程)Customerssatisfaction(Customer&process)为下一次航行作改善为下一次航行作改善(学习和创新学习和创新)Improvement for next flight(LearningandInnovation)The Balanced ScorecardThe Balanced ScorecardThe Balanced

47、 ScorecardThe Balanced Scorecard优先次序优先次序(专注专注),不是追逐白兔不是追逐白兔它将它将使命使命/愿景愿景,战略与行动连结起来战略与行动连结起来同时是由上而下和由下而上的成果同时是由上而下和由下而上的成果领先领先指指标标(学习学习/创新、业务创新、业务流程管理流程管理)可以成为突破性可以成为突破性(Breakthrough)计划计划优点优点透过规限量度的数目透过规限量度的数目,它可以减低过度的资料它可以减低过度的资料(飞机飞机 驾驶舱的视野驾驶舱的视野)一个简单的管理报告一个简单的管理报告,当中包括战略性成效当中包括战略性成效区区 (KRA)和主要表现和主

48、要表现/业绩业绩指指标标(KPI 量度量度)建立平衡计分卡建立平衡计分卡BuildingABalancedScorecard主要步骤主要步骤原原本本的的BSC是是假假设设一一家家公司已经有使命、愿景和战略公司已经有使命、愿景和战略基基于于既既定定的的战战略略用用四四个个KRA去去演演绎绎战战略略，然然后后在在每每一一个个 KRA上上 建建 立立 战战 略略 性性 目目 标标(SSF),同同时时更将更将它们它们连结起来连结起来在在SSF之之下制定下制定衡衡量量(KPI)为为每每一一个个衡衡量量设设立立目目标标(Target)将将BSC框框架架通通知知到到机机构构的的每一个每一个层面层面顾客顾客主

49、要动力主要动力影响Effects原因CauseSSFSSFSSFSSTSSFMTSSFMT2004,2005,2006衡量 时间学习和创新学习和创新财务财务内部业务内部业务结果结果因素I目标使命使命/愿景愿景/战略战略创始人(Kaplan&Norton,1992)挑战光是靠财务指标去衡量一家公司业绩的根基，因为财务指标（后滞）会令到在新一代管理中判断错误问题是对公司将来的业绩来说，用什么衡量方法是最好呢？研究的结果是衡量战略，从四个KRA去演绎一家公司的战略实施和当中的因果关系；无论是财务和非财务的衡量应该是从公司的使命/愿景和战略出来The Balanced ScorecardThe Bal

50、anced Scorecard总结（一）总结（一）在西方,很多跨国企业或大企业都采用这个管理工具建立一个BSC是首先将公司的战略分开四个KRA:1.学习和创新,2.生意流程,3.客户/市场,4.财务结果。每一个KRA不要多个五个目标(Goals),否则很难控制 然后决定这些目标的战略性成功因素(SSF)和主要表现指标(KPI)The Balanced ScorecardThe Balanced Scorecard总结总结（二）（二）The Balanced ScorecardThe Balanced Scorecard将公司的BSC跟各部门去沟通，然后成立各部门的BSC(软件已存在世上)BSC