工业企业经营.ppt

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1、工业企业经营管理工业企业经营管理第一节 工业企业及运行一、企业的概念企业是依法成立、自主经营、自负盈亏、企业是依法成立、自主经营、自负盈亏、独立核算的商品生产和经营的经济实体，独立核算的商品生产和经营的经济实体，具有自我积累、自我发展、自我约束的具有自我积累、自我发展、自我约束的能力。能力。二、企业类型1 1、根据生产要素所占的比重可将企业划分为：、根据生产要素所占的比重可将企业划分为：劳动密集型、技术密集型、资金密集型。劳动密集型、技术密集型、资金密集型。2 2、根据企业财产的组织形式可将组织划分为：、根据企业财产的组织形式可将组织划分为：业主制企业、合伙制企业、公司制企业。业主制企业、合伙

2、制企业、公司制企业。公司制有分为：有限责任公司和股份有限公司公司制有分为：有限责任公司和股份有限公司公司制企业具有以下明显特征：公司制企业具有以下明显特征：1 1）法人资格）法人资格2 2）两权分离）两权分离3 3）有限责任）有限责任4 4）治理结构合理）治理结构合理三、工业企业运行第二节 工业企业的经营战略一、企业经营战略的概念一、企业经营战略的概念v彼得彼得 德鲁克：德鲁克：“战略就是管理者找出企业所拥战略就是管理者找出企业所拥有的资源并在此基础上决定企业应当做什么。有的资源并在此基础上决定企业应当做什么。”v钱德勒：钱德勒：“确定企业基本长期目标、选择行动途确定企业基本长期目标、选择行动

3、途径和为实现这些目标进行资源分配。径和为实现这些目标进行资源分配。”v迈克尔迈克尔 波特：波特：“所谓竞争战略就是创造差异性。所谓竞争战略就是创造差异性。即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。种独特的价值组合。”（1 1）战略决策调整组织的活动方向和内容）战略决策调整组织的活动方向和内容;战术决策调整在既定方向和内容下的活动战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式。方式。（2 2）战略决策解决的是）战略决策解决的是“做什么做什么”的问题的问题;战术决策解决的是战术决策解决的是“如何做如何做”的问题。的问题。（3 3）战略决策是根本

4、性决策，战术决策是）战略决策是根本性决策，战术决策是执行性决策。执行性决策。战略与战术的区别：企业经营战略的特点：v全局性全局性v长远性长远性v竞争性竞争性v应变性应变性管理故事管理故事v两个人在树林里过夜，早上树林里突然跑两个人在树林里过夜，早上树林里突然跑出一头大狗熊，其中一个人忙着穿球鞋；出一头大狗熊，其中一个人忙着穿球鞋；另一个人对他说：另一个人对他说：“你把球鞋穿上有什么你把球鞋穿上有什么用用?我们反正跑不过狗熊。我们反正跑不过狗熊。”忙着穿球鞋的忙着穿球鞋的人说：人说：“我不是要跑过狗熊，而是要跑过我不是要跑过狗熊，而是要跑过你。你。”l l这两个人的所面临的问题这两个人的所面临的

5、问题：熊来了，如果跑熊来了，如果跑不掉就得被它吃掉，他们要在这样一个危险不掉就得被它吃掉，他们要在这样一个危险的处境中谋求生存。的处境中谋求生存。穿鞋的人（穿鞋的人（B）分析了）分析了自己所面临的各项压力，内部条件为自己所面临的各项压力，内部条件为-他们他们都没有穿鞋，肯定是处于同一起跑线上，而都没有穿鞋，肯定是处于同一起跑线上，而外部环境为熊肯定比他们跑得快，所以外部环境为熊肯定比他们跑得快，所以B的的目标就设定为比不穿鞋的人（目标就设定为比不穿鞋的人（A）跑得快，）跑得快，而要实现这一组织目标也即保障这一目标的而要实现这一组织目标也即保障这一目标的落实，他就是要穿上球鞋。落实，他就是要穿上

6、球鞋。l l此时此时A所面临的问题是：所面临的问题是：在这明显处于劣势的在这明显处于劣势的环境中如何谋求发展，如何摆脱困境？环境中如何谋求发展，如何摆脱困境？如果如果旁边有棵树，旁边有棵树，A可以爬上去，那么处于劣势很可以爬上去，那么处于劣势很可能就是可能就是B，A就可轻松摆脱困境。另一种情就可轻松摆脱困境。另一种情况，如果他们是乘着游艇来的，他们就可以况，如果他们是乘着游艇来的，他们就可以跳上游艇一起逃跑，实现企业的双赢，这是跳上游艇一起逃跑，实现企业的双赢，这是最理想的结果。很有可能还有最后一种情况，最理想的结果。很有可能还有最后一种情况，就是他们处在一个宽阔的地方，只能采取最就是他们处在

7、一个宽阔的地方，只能采取最后一招，保存实力与狗熊决一死战。当然如后一招，保存实力与狗熊决一死战。当然如果你有绝对的冒险精神的话，你还可以装死，果你有绝对的冒险精神的话，你还可以装死，那是需要有很大勇气的。那是需要有很大勇气的。二、企业经营战略的制定程序和主要内容1 1、企业经营战略的制定、企业经营战略的制定提出问题提出问题 我们的企业应该是一个什么企业我们的企业应该是一个什么企业 我们的顾客购买的到底是什么我们的顾客购买的到底是什么战略分析战略分析 市场细分市场细分 行业组织分析行业组织分析 竞争对手分析竞争对手分析 内部条件分析内部条件分析战略选择战略选择总成本领先战略总成本领先战略差别化战

8、略差别化战略专一化战略专一化战略战略规划战略规划 产品组合产品组合 职能组合职能组合 资源分配资源分配战略实施与战略管理战略实施与战略管理 战略与组织结构战略与组织结构 战略与文化战略与文化战略实施效果的反馈战略实施效果的反馈2、战略分析1 1）市场细分）市场细分按一个影响需求的因素分或按两个以上按一个影响需求的因素分或按两个以上的影响需求的因素分。的影响需求的因素分。(如：根据顾客的需求特点，购如：根据顾客的需求特点，购买行为习惯，将其细分为若干个相类似的顾客群体。买行为习惯，将其细分为若干个相类似的顾客群体。其因素可以考虑收入水平、年龄范围、地理位置或职其因素可以考虑收入水平、年龄范围、地

9、理位置或职业等）业等）2 2）行业组织分析）行业组织分析绝对集中度：绝对集中度：（行业中前几位企业的产量占整个市场产（行业中前几位企业的产量占整个市场产量的比例，即垄断程度）量的比例，即垄断程度）行业壁垒：（同行业中其他企业的防御措施：如行业壁垒：（同行业中其他企业的防御措施：如生产方面、营销方面、技术方面、资源方面、政府政策生产方面、营销方面、技术方面、资源方面、政府政策方面）方面）企业的五类竞争对手和五种威胁企业的五类竞争对手和五种威胁替代品生产经营者替代品生产经营者潜在加入者的威胁潜在加入者的威胁入侵入侵威胁威胁购买者购买者供应者供应者议价威胁议价威胁替代替代威胁威胁议价威胁议价威胁企业

10、企业行业现有竞争对手行业现有竞争对手3、竞争对手分析1）现有竞争对手威胁的特点(1)(1)现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺市场地现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺市场地位，如价格竞争、广告大战、增加服务等。位，如价格竞争、广告大战、增加服务等。(2)(2)一个企业的竞争行为引起对手的报复。一个企业的竞争行为引起对手的报复。(3)(3)有些企业为求得扩张，不惜牺牲眼前利益，有些企业为求得扩张，不惜牺牲眼前利益，而下了一个大的战略赌注。而下了一个大的战略赌注。(4)(4)随着产业逐步成熟，竞争激化，结果一些企随着产业逐步成熟，竞争激化，结果一些企业退出这一行业。业退出这一行业。2）入侵威胁的特点(1

11、)(1)新进入的对手较有竞争力，结果价格可能新进入的对手较有竞争力，结果价格可能被压低导致从业成本上升，利润下降。被压低导致从业成本上升，利润下降。(2)(2)入侵威胁的大小取决于现在行业的壁垒程入侵威胁的大小取决于现在行业的壁垒程度，以及入侵者想象中的原来行业中企业的反度，以及入侵者想象中的原来行业中企业的反击程度击程度3 3）替代威胁的特点）替代威胁的特点(1)(1)替代者会威胁整个行业，因而，抵御替代替代者会威胁整个行业，因而，抵御替代品威胁往往是企业的集体行动。品威胁往往是企业的集体行动。(2)(2)替代品影响行业中企业产品的上限价格，替代品影响行业中企业产品的上限价格，限制了一个行业

12、的潜在收益。限制了一个行业的潜在收益。4）购买者议价威胁的特点(1(1）购买者与行业内企业竞争的）购买者与行业内企业竞争的 手法是压低价手法是压低价格，要求更高的产品质量和更多的服务。格，要求更高的产品质量和更多的服务。(2(2）购买者的议价能力表现在：大批量和集中购）购买者的议价能力表现在：大批量和集中购买者；购买的是标准产品或无差异产品；购买买者；购买的是标准产品或无差异产品；购买者经营盈利能力较低；购买者可以自己生产所者经营盈利能力较低；购买者可以自己生产所购产品；购买者掌握充分的成本构成信息；购产品；购买者掌握充分的成本构成信息；5）供应者的议价威胁特点(1(1）供应者可以通过提价或降

13、低所售产品的质量）供应者可以通过提价或降低所售产品的质量或服务的威胁向某个行业的从业者施加压力。或服务的威胁向某个行业的从业者施加压力。(2(2）供应者的议价能力表现在：供应者属于他所）供应者的议价能力表现在：供应者属于他所在行业的垄断者之一；供应者的产品无替代产在行业的垄断者之一；供应者的产品无替代产品；购买者不是供应者的主要客户；供应者的品；购买者不是供应者的主要客户；供应者的产品对购买者至关重要。产品对购买者至关重要。4、内部条件分析企业的经营能力有：企业的经营能力有：技术能力技术能力销售能力销售能力财务能力财务能力人才能力人才能力1、三种基本战略、三种基本战略总成本领先总成本领先差别化

14、战略差别化战略专一化战略专一化战略 战略主题：战略主题：以低成本取得行业以低成本取得行业中的领先地位中的领先地位途径：途径：规模经济和学习积规模经济和学习积累累风险：风险：转换成本高转换成本高（福特）（福特）战略主题：战略主题：产品或服务标新立异，产品或服务标新立异，形成在全产业范围内形成在全产业范围内具有独特性的东西具有独特性的东西途径：途径：品牌、技术、外观、品牌、技术、外观、服务服务风险：风险：无法取得成本优势模无法取得成本优势模仿使差异减少仿使差异减少战略主题：战略主题：主攻某个特殊的细分主攻某个特殊的细分市场或某一特殊产品市场或某一特殊产品途径：途径：品牌、技术、外观、品牌、技术、外

15、观、服务服务风险：风险：无成本优势、市场份无成本优势、市场份额限制、不够集聚、额限制、不够集聚、三、战略选择和方法2、企业经营战略制定的、企业经营战略制定的SWOT方法方法企业经营环境企业经营环境机会机会(Opportunities)威胁（威胁（Threats)（WO战略）战略）（SO战略）战略）（WT战略）战略）（ST战略）战略）劣势（劣势（Weaknesses)优势（优势（Strengths)企业经营能力企业经营能力SWOT分析的步骤分析的步骤进行企业外部环境分析，列出对于企业来进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展说外部环境中存在的发展机会机会（Opportuniti

16、es）和）和威胁威胁（Threats）。）。进行企业内部环境分析，列出企业目前所进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的的具有的的优势优势（Strengths）和）和劣势劣势（Weaknesses）绘制绘制SWOT矩阵矩阵环境扫描找出环境扫描找出机会与威胁机会与威胁评价企业的评价企业的优势与劣优势与劣势势将企业的优势与劣势与外部机会与威胁进行交叉分将企业的优势与劣势与外部机会与威胁进行交叉分析析开发一种能够将企业资源与环境机会相匹配的战略开发一种能够将企业资源与环境机会相匹配的战略构想构想这个构思能够建立这个构思能够建立企业的持久竞争优势企业的持久竞争优势开发这个战略构想使之成为企业战略开发

17、这个战略构想使之成为企业战略是是否否SWOT分析程序分析程序SWOT矩阵矩阵机会（机会（O）劣势（劣势（W）威胁（威胁（T）优势（优势（S）WO战略战略防卫性防卫性扭转性扭转性战略战略WT战略战略退出性退出性防御性战略防御性战略ST战略战略发散性发散性多种经营战略多种经营战略SO战略战略大胆发展大胆发展增长型增长型战略战略沃尔玛（美）（中国）沃尔玛（美）（中国）SWOT分析分析lS:1.良好的企业和品牌形象。在良好的企业和品牌形象。在Wal-Mart购物可购物可以体验到以体验到“一站式一站式”的服务。的服务。2.规模经济规模经济EveryDayLowPrice，产品多样，产品多样化，种类齐全，

18、强大的物流系统。化，种类齐全，强大的物流系统。3.管理人性化，企业文化重视人力资源管理，管理人性化，企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴。将员工视为伙伴。4.有世界范围内最优秀的供货商，并通过自己有世界范围内最优秀的供货商，并通过自己的大规模采购获取更好的价格。的大规模采购获取更好的价格。lW:1.在中国没有形成经营规模前，其采用高科技和高投在中国没有形成经营规模前，其采用高科技和高投入的物流中心，并不能达到削减成本的目的。中国并入的物流中心，并不能达到削减成本的目的。中国并不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。l2.中国有购买力的人口分布与美

19、国十分不同，其选址中国有购买力的人口分布与美国十分不同，其选址的指导思想不适应。的指导思想不适应。l3.中国人的购物构成，生鲜类的产品比重更大，品种中国人的购物构成，生鲜类的产品比重更大，品种要求更多。经营方式上，比较讲究控制，使得在广阔要求更多。经营方式上，比较讲究控制，使得在广阔的中国大地上，无法做到快速反映。如果坚持自己的的中国大地上，无法做到快速反映。如果坚持自己的经营流程，可能会损害地方政府的利益。经营流程，可能会损害地方政府的利益。l4.海外采购的价格优势难以体现，因为中国既是消费海外采购的价格优势难以体现，因为中国既是消费大国大国,同时也是生产大国。同时也是生产大国。lO：1.中

20、国加入了中国加入了WTO，对外资的保护加大了，对外资的保护加大了，也放宽了限制。也放宽了限制。2.规模经营，低价战略所向披靡。规模经营，低价战略所向披靡。3.潜在顾客多。潜在顾客多。4.可和在中国其它的零售业者形成策略联盟可和在中国其它的零售业者形成策略联盟lT：1.中国零售业发展迅速，竞争加大。中国零售业发展迅速，竞争加大。2.在中国经营受挫，家乐福是最大对手。在中国经营受挫，家乐福是最大对手。3.在建立顾客数据库方面压力较大在建立顾客数据库方面压力较大4.政治问题、文化差异会影响到政治问题、文化差异会影响到Wal-Mart的的运作。运作。Wal-Mart对于中国市场问题的对策对于中国市场问

21、题的对策l尽管从尽管从1996年，年，Wal-Mart便涉足中国零售便涉足中国零售行业，但是对于中国市场的认识，行业，但是对于中国市场的认识，Wal-Mart远不如其后来者认识的深刻，更比不远不如其后来者认识的深刻，更比不上价廉物美、好又多等本土的后起之秀。上价廉物美、好又多等本土的后起之秀。因此，因此，Wal-Mart最需要找到的，就是对中最需要找到的，就是对中国市场的国市场的“感觉感觉”。l1.了解中国市场并做适当的调整了解中国市场并做适当的调整l2.实现管理层的本土化实现管理层的本土化l3.增加社区店建设，减少会员店的发展增加社区店建设，减少会员店的发展家乐福（法）（中国）SWOT分析l

22、 lS:S:经营管理全面本土化战略，人员本土化：决策经营管理全面本土化战略，人员本土化：决策者能因地制宜的对市场变化做出各种反映。者能因地制宜的对市场变化做出各种反映。采购本土化：采购本土化：l1、合理压缩了采购过程成本；、合理压缩了采购过程成本；2、降低了采购渠道的管理成本；、降低了采购渠道的管理成本；3、增加了供应商之间的竞争力度操作本土化，、增加了供应商之间的竞争力度操作本土化，店长具有很大的权利，授权充分。不需要进行多店长具有很大的权利，授权充分。不需要进行多层次的信息传递，避免信息失真和延时。层次的信息传递，避免信息失真和延时。l经营模式：高额进场费经营模式：高额进场费+赞助费赞助费

23、+竭力压低进货价竭力压低进货价格。符合中国的经济市场环境。中小型企业居多，格。符合中国的经济市场环境。中小型企业居多，缺乏与零售业巨头的议价能力。缺乏与零售业巨头的议价能力。l lW：l与中央政府关系不佳与中央政府关系不佳l由于倾向于单店式的管理模式，使家乐福由于倾向于单店式的管理模式，使家乐福在采购和人事管理上的不透明，造成管理在采购和人事管理上的不透明，造成管理品质不佳，一些采购商品品质缺乏监督。品质不佳，一些采购商品品质缺乏监督。最终降低了消费者对家乐福的忠诚度。最终降低了消费者对家乐福的忠诚度。与供应商的关系紧张，损害家乐福的形象。与供应商的关系紧张，损害家乐福的形象。l lO：中国入

24、世，限制放开。中国入世，限制放开。比任何时候都多的收购中国本土零售业的机会比任何时候都多的收购中国本土零售业的机会零售业高级人才的增多。零售业高级人才的增多。退出日本市场，集中资源主攻中国。退出日本市场，集中资源主攻中国。l lT：政策环境。政策环境。最大的敌人最大的敌人沃尔玛沃尔玛广大中国本土零售业（合作还是竞争？）广大中国本土零售业（合作还是竞争？）案例：案例：西南航空公司创造差异性西南航空公司创造差异性航空公司的通常做法：航空公司的通常做法：提提供供全全面面服服务务的的航航空空公公司司。为为了了到到达达多多个个目目的的地地并并方方便便转转机机的的乘乘客客，这这些些航航空空公公司司经经常常

25、采采用用以以几几个个大大机场为中心的枢纽辐射系统。机场为中心的枢纽辐射系统。此此外外，为为了了吸吸引引那那些些希希望望旅旅途途更更舒舒适适的的乘乘客客，它它们们还提供头等舱或商务舱服务。还提供头等舱或商务舱服务。考考虑虑到到那那些些需需要要转转机机的的乘乘客客，他他们们在在航航班班安安排排上上做做出出了了调调整整，并并且且提提供供行行李李代代运运和和转转运运服服务务。而而对对于于那那些些需需要要长长时时间间飞飞行行的的乘乘客客，它它们们还还会会提提供供餐餐饮饮服服务。务。西南航空公司的做法：西南航空公司的做法：战战略略定定位位：西西南南航航空空公公司司为为那那些些对对价价格格和和方方便便性性相

26、相对敏感的乘客服务对敏感的乘客服务”。西西南南航航空空公公司司对对自自己己所所有有的的运运营营活活动动进进行行了了精精心心的的设计，一切都以低成本和便捷性为中心。设计，一切都以低成本和便捷性为中心。由由于于飞飞机机停停靠靠在在航航站站楼楼的的周周转转时时间间只只有有短短短短1515分分钟钟，因因此此西西南南航航空空公公司司飞飞机机的的飞飞行行小小时时数数就就比比竞竞争争对对手手更多，可以用更少的飞机提供更多的航班。更多，可以用更少的飞机提供更多的航班。西西南南航航空空公公司司不不提提供供餐餐饮饮、指指定定座座位位、联联运运行行李李托托运运或或高高级级舱舱位位服服务务。不不仅仅如如此此，它它还还

27、在在登登机机口口设设立立自自动动售售票票处处，鼓鼓励励乘乘客客跳跳过过旅旅行行社社直直接接购购买买西西南南航航空公司的机票，这样就省下了一笔佣金。空公司的机票，这样就省下了一笔佣金。另另外外，全全公公司司整整齐齐划划一一地地选选用用波波音音737737客客机机，从从而而大大大降低了维护成本。大降低了维护成本。西南航空公司的战略优势：西南航空公司的战略优势：西西南南航航空空公公司司的的战战略略正正是是建建立立在在这这样样一一套套特特制制的的运运营营活活动动基基础础之之上上，这这样样的的战战略略定定位位不不仅仅独独一无二，而且也给公司带来了巨大的价值。一无二，而且也给公司带来了巨大的价值。在在西西

28、南南航航空空公公司司服服务务的的航航线线上上，无无论论是是成成本本还还是便捷性，提供全面服务的公司都无法与之比肩。是便捷性，提供全面服务的公司都无法与之比肩。第三节 工业企业的经营决策一、经营决策的概念1、经营决策的含义和过程经营决策是一个依据一定的标准，拟定方案和选经营决策是一个依据一定的标准，拟定方案和选择方案的过程。这一过程划分为四个阶段：择方案的过程。这一过程划分为四个阶段：1 1）收集资料确定目标阶段）收集资料确定目标阶段2 2）探索拟定可行性方案阶段）探索拟定可行性方案阶段3 3）选定方案阶段）选定方案阶段4 4）跟踪评价所执行的方案的阶段）跟踪评价所执行的方案的阶段2、正确决策的

29、基本要求1 1）找出关键性问题并认准问题的要害）找出关键性问题并认准问题的要害2 2）明确决策的目标和准则）明确决策的目标和准则3 3）至少要有两个以上的可行方案）至少要有两个以上的可行方案4 4）对决策方案进行综合评价）对决策方案进行综合评价3、决策的标准用用“令人满意令人满意”的决策准则，取代的决策准则，取代“最优化最优化”决决策准则。策准则。4、经营决策的分类1 1）按经营决策的内容和适用对象划分：）按经营决策的内容和适用对象划分：经营战略决策、经营战术决策、经营业务经营战略决策、经营战术决策、经营业务决策、决策、2 2）按决策环境划分：确定型决策、风险型）按决策环境划分：确定型决策、风

30、险型决策和非确定型决策决策和非确定型决策3 3）按决策问题是否重复出现划分：程序化）按决策问题是否重复出现划分：程序化决策和非程序化决策。决策和非程序化决策。二、确定型决策方法确定型决策是指已知某种环境状态必然会确定型决策是指已知某种环境状态必然会发生，决策的结果是确定的。发生，决策的结果是确定的。盈亏平衡分析法（量本利分析法）盈亏平衡分析法（量本利分析法）用产品产量（销售量）、成本（费用）、用产品产量（销售量）、成本（费用）、盈利的的相互关系，分析决策方案对企盈利的的相互关系，分析决策方案对企业盈亏发生的影响。业盈亏发生的影响。盈利区亏损区费用销售收入产量（销量）销售收入线S总费用线固定费用

31、盈亏平衡点盈亏平衡点的计算盈亏平衡点的计算盈亏平衡时：盈亏平衡时：销售收入总费用销售收入总费用PQ=F+QCPQ=F+QCV V P-P-销售价格销售价格Q-Q-产销量产销量F-F-固定成本固定成本C CV V 单位变动成本单位变动成本例：某企业计划明年生产某种产品，售价例：某企业计划明年生产某种产品，售价为为1000元，销售量为元，销售量为48000台，固定费用台，固定费用3200万元，变动费用万元，变动费用2400万元，求万元，求盈亏盈亏平衡点产量？平衡点产量？解：解：三、风险性决策法益损值指的是利润表上的利润或损失。益损值指的是利润表上的利润或损失。利润利润=主营业务收入主营业务收入+其

32、他业务收入其他业务收入-主营业务成本主营业务成本-其其他业务成本他业务成本-营业税金及附加营业税金及附加-资产减值损失资产减值损失-销售费销售费用用-管理费用管理费用-财务费用财务费用+投资收益投资收益-投资损失投资损失+营业外营业外收入收入-营业外支出营业外支出-所得税费用所得税费用上式计算出来是正值，就是利润值；计算出来是负上式计算出来是正值，就是利润值；计算出来是负值，就是损失值；统称益损值。值，就是损失值；统称益损值。三、风险性决策法风险性决策是指不知道某种环境状态必然会发生，风险性决策是指不知道某种环境状态必然会发生，但却知道其发生的概率，决策具有一定的风险。但却知道其发生的概率，决

33、策具有一定的风险。最大期望收益准则：最大期望收益准则：设益损值表为（设益损值表为（aij)mn,aij为第为第i个方案在第个方案在第j个状个状态下的益损值，各状态发生的概率为态下的益损值，各状态发生的概率为p，则为，则为第第i个方案的收益值为个方案的收益值为：然后从这然后从这m m个期望值选个期望值选最大的期望收益值，最大的期望收益值，作为首选满意方案。作为首选满意方案。例：已知企业某种产品的月销量为例：已知企业某种产品的月销量为0件、件、10件、件、20件、件、30件、件、40件，发生的概率分件，发生的概率分别别0.1、0.2、0.4、0.2、0.1、。根据以往、。根据以往的经验，每月销售的

34、经验，每月销售10件企业可以获利件企业可以获利50万元，而积压万元，而积压10件则亏损件则亏损10万元。若企万元。若企业可行的月产量为业可行的月产量为0件，件，10件，件，20件，件，30件，件，40件，求期望收益最大的方案。件，求期望收益最大的方案。010203040期望值0.10.20.40.20.1A(0)000000A(10)105050505044A(20)2040100 10010076A(30)30309015015084A(40)40208014020080方案益损值状态max(-100.1)+(500.2)+(500.4)+(500.2)+(500.1)=44四、非确定性决策

35、方法是指决策者对环境情况几乎一无所知，是指决策者对环境情况几乎一无所知，决策者只好根据自己的主观倾向进行决决策者只好根据自己的主观倾向进行决策。策。1、乐观准则（大中取大）决策者持乐观态度，有具有较强的实力，决策者持乐观态度，有具有较强的实力，担心失去获利的机会。愿冒大的风险，担心失去获利的机会。愿冒大的风险，意图大的回报。意图大的回报。例：企业的某种产品市场销售可能出现四例：企业的某种产品市场销售可能出现四种情况，较好、一般、较差、很差。现种情况，较好、一般、较差、很差。现提出三种销售方案，每种方案在可能的提出三种销售方案，每种方案在可能的市场状况下，益损值可以估算或推算出市场状况下，益损值

36、可以估算或推算出来，如表，请对方案作出评价。来，如表，请对方案作出评价。较好一般较差很差A120012545-25A2300200-50-175A3425210-75-200益损值状态方案较好一般较差很差maxA120012545-25200A2300200-50-175300A3425210-75-200425益损值状态方案2、悲观准则（小中选大）决策者持悲观态度，或由于自己实力比较弱决策者持悲观态度，或由于自己实力比较弱，担心由于决策失误会造成巨大损失，因，担心由于决策失误会造成巨大损失，因此追求低风险。此追求低风险。较好一般较差很差maxA120012545-2525A2300200-5

37、0-175175A3425210-75-200200益损值状态方案3、最小后悔准则（最小机会损失准则）用益损值表计算出后悔值（同一状态下各用益损值表计算出后悔值（同一状态下各方案的最大益损值与已采用方案的益损方案的最大益损值与已采用方案的益损值之差），取后悔值最小的方案。值之差），取后悔值最小的方案。较好一般较差很差A120012545-25A2300200-50-175A3425210-75-200益损值状态方案较好一般较差很差MaxA12258500225A21251095150150A300120175175益损值状态方案4、折衷准则决策者认为各方案的状态既不会像乐决策者认为各方案的状态

38、既不会像乐观者估计的那样乐观，也不会像悲观者观者估计的那样乐观，也不会像悲观者估计的那样悲观。更可能是折衷情况，估计的那样悲观。更可能是折衷情况，因而依据历史经验估计一个乐观系数因而依据历史经验估计一个乐观系数，(00悲观准则，悲观准则，1乐观准乐观准则）。选取折衷益损值最大的方案为最则）。选取折衷益损值最大的方案为最满意的方案。满意的方案。1),较好一般较差很差Maxmin折衷益损值0.7A12001254525200-25132.5A2300200-30-175300-17.5157.5A3425210-75-200425-200237.5237.5益损值状态方案2000.7+(-250.3)=132.5