[绝对干货]标杆房地产绩效考评员工激励kpi平衡积分卡人力资源专题培训.ppt

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1、黄博文版权绝对干货标杆房地产绩效考评员工激励KPI平衡积分卡人力资源管理专题培训 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望 目录目录绩效考评研究绩效考评研究一、绩效考评常见一、绩效考评常见10大错误批判及原因分析大错误批判及原因分析二、我们需要什么样的绩效考评体系二、我们需要什么样的绩效考评体系1、绩效考评的意义2、绩效考评的战略定位3、绩效考评体系的动态性分析4、高绩效员工、公司的特征分析三、战略性绩效考评三、战略性绩效考评1、平衡记分卡介绍2、平衡记分卡

2、存在的问题及改进建议3、管控模式与绩效考评4、战略绩效考评的流程四、绩效考评循环中的常见问题剖析四、绩效考评循环中的常见问题剖析1、目标制定过程中常见问题及应对策略2、计划制定过程中常见问题及应对策略3、沟通过程中常见问题及应对策略4、绩效评估过程中常见问题及应对策略5、考评结果运用策略五、中海、万科、金地绩效考评体系介绍五、中海、万科、金地绩效考评体系介绍激励管理研究激励管理研究一、房地产激励观念现场调查及分析一、房地产激励观念现场调查及分析二、房地产激励需求现场调查及分析二、房地产激励需求现场调查及分析三、房地产管理者激励能力调查及分析三、房地产管理者激励能力调查及分析四、房地产激励效果现

3、场调查及分析四、房地产激励效果现场调查及分析五、原创激励指数理论介绍五、原创激励指数理论介绍六、机会激励策略及工具六、机会激励策略及工具七、无形价值激励策略及工具七、无形价值激励策略及工具八、有形价值激励策略及工具八、有形价值激励策略及工具1、薪酬福利体系的建立（1）薪酬福利原则及战略（2）薪酬福利水平确定（3）薪酬福利结构确定（4）薪酬福利的动态调整2、中、高层的长期激励体系的建立（1）股票、期权等权益性激励（2）项目制激励（3）现金、实物等非权益性激励九、金地、万科、中海激励体系介绍九、金地、万科、中海激励体系介绍说明及图例：说明及图例：一、房地产精装设计划分为六个阶段：项目论证、项目策划

4、、设计管理、工程施工管理、销售管理和入伙管理。、房地产精装设计划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和入伙管理。二、精装设计管理阶段和建筑设计管理阶段的时间存在重叠。、精装设计管理阶段和建筑设计管理阶段的时间存在重叠。三、本示意图中仅列举四个专业的工作内容，其他的专业的工作内容在流程文件中有详细的描述。、本示意图中仅列举四个专业的工作内容，其他的专业的工作内容在流程文件中有详细的描述。：代表关键里程碑：代表关键里程碑：代代表表某某个个阶阶段段的的主主导导的的专专业业任任务务，即即其其输输出出会会成成为为本本阶阶段段其其他他专专业业开开展展活活动动的的输输入条件。入

5、条件。：配合专业的任务。：配合专业的任务。项目立项项目立项主体结构开工主体结构开工开盘销售开盘销售入伙入伙项项目目论论证证阶阶段段项项目目策策划划阶阶段段设设计计管管理理阶阶段段工程施工阶段工程施工阶段竣工竣工销售管理阶段销售管理阶段入伙管理阶段入伙管理阶段工工程程拓拓展展组组织织项项目目论论证证初初步步产产品品定定位位营营销销组组织织项项目目策策划划/产产品品、市市场场及及客客户定位研究户定位研究规划要点规划要点/规划草案规划草案概念设计阶段室内优化设计产品策划、项目设计方案策划、销售卖点提炼产品策划、项目设计方案策划、销售卖点提炼设设计计方案/精细化扩扩初初/深深化设计化设计施施工工图图/

6、部部 品品 设设计计设设计计配配合合、供供应应商商考考察察及及设设计计招招标、施工准备等工程施工标、施工准备等工程施工主主体体结结构构施施工工至至具备精装修条件具备精装修条件工工程程交交付付至至部部品品验验收收销售及入伙配合销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合设计设计/销售事务管理销售事务管理入伙事务管理入伙事务管理成成本本估算估算成本测算成本测算预预算算、标标底底、合合同同价价进进度度款款、设设计计变变更更、招招标标采采购购 结算结算设计流程阶段设计流程阶段精装施工阶段精装施工阶段金地集团组织机构图金地集团组织机构图计划部计划部公关部公关部档案室档案

7、室行政部行政部总经办总经办财务部财务部资金管理中心资金管理中心研发部研发部经营部经营部设计管理部设计管理部网络部网络部人力资源部人力资源部法律部法律部工程管理部工程管理部招标采购中心招标采购中心合同预算部合同预算部客服中心客服中心董事长董事长总经理总经理技术发展委员会技术发展委员会公公司司投投资资地地产产项项目目，以项目经理制执行以项目经理制执行华润特点：华润特点：1、公公司司所所有有项项目目营营销销由由华华润润置置地地经经济济公公司司承承担担，专专业业化化与与职职业业化化，形形成成内内部市场化运作部市场化运作2、实实行行项项目目经经理理制制、总总工负责制、建筑师责任制工负责制、建筑师责任制3

8、、市市场场反反应应较较慢慢、管管理理队伍年轻化队伍年轻化4、华华远远分分流流人人才才、内内伤伤较大较大5、资资金金、品品牌牌、规规划划有有优势优势6、逐逐渐渐形形成成自自己己开开发发模模式式。例例如如凤凤凰凰城城项项目目与与翡翡翠城项目翠城项目信息化信息化平台建平台建立维护立维护合同起草、合同起草、审核、执行、审核、执行、监约、做工监约、做工程预算程预算总工负责制总工负责制凤凰城凤凰城华亭嘉园华亭嘉园优仕阁优仕阁翡翠城翡翠城成都翡翠城成都翡翠城华润俱乐部华润俱乐部市场研市场研究、土究、土地谈判、地谈判、前期策前期策划划规划局、规划局、立项、立项、证照办证照办理理总建筑师负总建筑师负责，每个项责

9、，每个项目实行责任目实行责任建筑师制建筑师制中海地产组织机构中海地产组织机构万科周刊万科周刊秘书处秘书处档案室档案室行政部行政部总经办总经办董事长董事长总经理总经理监事长监事长财务管理部财务管理部资金结算中心资金结算中心建筑研究中心建筑研究中心工程管理部工程管理部企划部企划部管理总部管理总部物业管理部物业管理部人力资源部人力资源部审计法务部审计法务部投资决策投资决策中心中心区域项目区域项目利润中心利润中心大连万科大连万科天津万科天津万科北京万科北京万科深圳万科深圳万科武汉万科武汉万科南京万科南京万科沈阳万科沈阳万科财务部财务部营销部营销部工程管理工程管理部部综合部综合部分管财务、分管财务、成本

10、、预成本、预算算分管营销分管营销分管工程、分管工程、规划设计、规划设计、工程、采工程、采购、预算购、预算人力资源、人力资源、行政、信行政、信息等功能息等功能集合集合成本费用成本费用中心中心万科特点：万科特点：1、最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理、最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理2、管理比较规范、管理比较规范3、集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜、集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜4、各地区为法人治理机制企业，通过产权控制、各地区为法人治理机制企业，通过产权控制5、分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监约功能、分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持

11、和监约功能6、人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生源较好、人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生源较好7、薪酬较低，强调职业生涯，人才流动大、薪酬较低，强调职业生涯，人才流动大万科集团组织机构万科集团组织机构股东大会股东大会董事会董事会监事会监事会总经理总经理副总经理副总经理研研究究发发展展部部部部工工程程技技术术部部总经济师总经济师计计划划成成本本部部行行政政管管理理部部人人力力资资源源部部证证券券部部财财务务部部财务总监财务总监销销售售部部客客户户服服务务中中心心总工程师总工程师董事会秘董事会秘书书项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司总

12、经理助总经理助理理审审计计部部XX地产组织机构图地产组织机构图 绩效考评研讨绩效考评研讨绩效考评常见缺陷及问题绩效考评常见缺陷及问题一、绩效考评常见一、绩效考评常见1010大问题批判大问题批判1.绩效考评与战略脱节，目标无分解，计划不严谨2.绩效考评与HR管理其他模块脱节3.绩效考评是HR部门的事，与各级直线经理无关，与其他部门无关4.个人、团队、企业绩效无联动；短期与长期无协调5.绩效考评指标没有重点；太多；指标不分层不分类；只关注财务指标6.割裂开问题的发现和解决环节；过分注重结果；滞后7.绩效考评仅仅成为奖金分配和人事调整的手段8.绩效考评等同于绩效考核9.绩效考评各环节忽视员工参与；绩

13、效考评与员工职业生涯规划无关10.管理者不愿意得罪人；执行不力11.11.二、原因分析二、原因分析12.体系原因（体系变革速度及幅度PK公司业务发展速度）13.执行原因（例：目标设定及分解、数据收集、沟通）14.人的原因（立场、观念、技能、习惯）我们需要什么样的绩效考评体系我们需要什么样的绩效考评体系目的及意义目的及意义对企业对企业的意义的意义1.企业战略落地的载体企业战略落地的载体2.构建和强化企业文化的工具构建和强化企业文化的工具3.企业价值分配的基础企业价值分配的基础4.提升管理水平的有效手段提升管理水平的有效手段提高各级管理者的管理水平提高各级管理者的管理水平暴露企业存在的问题暴露企业

14、存在的问题对员工对员工的意义（上、下级）的意义（上、下级）1.明确企业对自身的期望明确企业对自身的期望2.清楚地清楚地了了解如何提高解如何提高实现目标实现目标所需所需的的能力能力3.获得绩效辅导与反馈的机会获得绩效辅导与反馈的机会4.取得合理回报和取得合理回报和发展提高的机会发展提高的机会公司使命、远景、目标、战略、文化、领导融、投资平台运营平台：1、客户研究、研采、产、销、成本、物管2、商业运营支撑平台：组织、HR、IT、技术宏观、行业环境组织绩效内部竞争力组织力士气 质量 文化、谁承担研究环境的责任？谁承担设定目标的责任？谁承担融、投资的责任？谁承担运营的责任？谁承担支撑的责任？财务值市场

15、值客户值品牌值、谁承担绩效考评的责任？外部我们需要什么样的绩效考评体系我们需要什么样的绩效考评体系战略定位战略定位1 1我们需要什么样的绩效考评体系我们需要什么样的绩效考评体系战略定位战略定位2 2战略分析5年战略制订战略执行战略执行路径企业文化核心能力及关键能力管控3年经营规划流程、组织、权责2年及年度投资规模、布局及节奏2年及年度融资规模、结构及节奏2年及年度开发规模、结构及节奏年度重要业务和管理工作计划及预算（以项目管理为核心）（以业务和管理流程为基础）绩效考评（绩效考评（BSC）及激励）及激励内部资源平台：决策、HR、知识管理/外部资源平台：社会、政府、各种合作伙伴住宅业务非住宅业务投

16、资开发经营投资开发经营我们需要什么样的绩效考评体系我们需要什么样的绩效考评体系战略定位战略定位3 3组织管理/职位管理HR规划能力评价任职资格培训/生涯开发薪酬激励绩效考评战略管理基础环节激励环节基础产生绩效的潜质依据产生绩效的行为依据基于绩效改进的培训需求发放薪酬的依据能力提升课程资格等级确定薪酬文文化化哪个部门承担绩效考评的牵头职责？哪个部门承担绩效考评的牵头职责？我们需要什么样的绩效考评体系我们需要什么样的绩效考评体系动态绩效考评体系动态绩效考评体系绩效考评的螺绩效考评的螺旋上升循环旋上升循环签定业绩签定业绩合同合同绩效辅导绩效辅导/监控监控绩效考评绩效考评考核结果考核结果应用应用制定绩

17、效制定绩效指标指标明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同进行相关绩效辅导，提高绩效水平定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见采集考核数据业绩评估能力评估计算考核得分适当的宣布形式绩效考评结果运用，如加薪、晋级等合理的反馈典型的绩效考评体系主要由五个环节构成典型的绩效考评体系主要由五个环节构成你的团队的高绩效文化到了什么程度高绩效被你的团队及时地认可和鼓励？低绩效会被及时地处理?你的领导充分、主动地参与你个人成功的努力，成为一位导师？你的团队非常清晰了解

18、组织的发展方向及实现目标的战略步骤？你的团队对你的贡献非常重视？你的团队业绩非常优秀?1 12 23 34 4很低一般比较高非常高程程度度:你你所所在的在的公司公司/部门部门是是高高绩效绩效团队团队吗吗？高高绩效绩效公司的经营特征公司的经营特征战略明确，而且短期长期战略兼顾实现实现经营经营战略战略高高绩效绩效的的员工员工队伍队伍客户高度忠诚财务稳定健康产品差异化的优势明显管理优化的运作流程和科技运用员员工工的的状态状态是是聚焦聚焦重点重点具备具备所所需需技能技能充满充满热情热情全全心投入心投入具有具有责任责任感感讲究讲究效率效率关注关注发展发展每个员工都会聚焦最关键的事情，拥有强烈的责任感，而

19、且关注最终结果。在这个过程中，他们将以极大的热情和投入去做到最好。如果需要，他们将学习所需要的技能和知识。高高绩效绩效公司员工的特征公司员工的特征最佳雇主的三个特征是最佳雇主的三个特征是不断激励员工实现出色绩效不断激励员工实现出色绩效以能够实现长期成功和持续性发展的方式运以能够实现长期成功和持续性发展的方式运作业务作业务确保员工感到受到关注和重视确保员工感到受到关注和重视最佳雇主的三个特征是最佳雇主的三个特征是%持持“完全同意完全同意”和和“同意同意”观点的观点的员工百分比员工百分比 最佳雇主最佳雇主其他公司其他公司我充分了解公司的成果和绩效我充分了解公司的成果和绩效83%83%60%60%公

20、司的使命和目标为我提供了明确的方向公司的使命和目标为我提供了明确的方向77%77%54%54%我的绩效对我的薪酬产生显著的影响我的绩效对我的薪酬产生显著的影响62%62%40%40%如果公司绩效情况良好，我能够适当地分享公司的财如果公司绩效情况良好，我能够适当地分享公司的财务成功务成功 64%64%41%41%总体而言，公司的表彰和奖励方法能促使我们实现预总体而言，公司的表彰和奖励方法能促使我们实现预期的经营结果期的经营结果65%65%41%41%我们运用平衡计分卡或战略评价工具来管理我们的业我们运用平衡计分卡或战略评价工具来管理我们的业务务60%60%34%34%我们的绩效考评流程能清晰区分

21、出高潜力的领导人才我们的绩效考评流程能清晰区分出高潜力的领导人才100%100%56%56%战略性绩效考评战略性绩效考评策略和策略和远景远景阶段性阶段性回顾回顾财务计划财务计划资金配置资金配置目标管理目标管理和激励和激励预算预算1.1.不可不可操作的操作的远景和战略远景和战略2.2.同部门同部门 个人个人目标脱节的战略目标脱节的战略4.4.只注重短期只注重短期效应，而缺乏效应，而缺乏长远战略意识长远战略意识的反馈的反馈3.3.同资源配置脱节的战略同资源配置脱节的战略实施经营战略的四个主要障碍实施经营战略的四个主要障碍绩效衡量框架的演变绩效衡量框架的演变“Cracking the Value C

22、odeCracking the Value Code”Boulton,Libert&Samek资产 收入负债 开支收据收据现金流现金流支出支出资产负债表 损益计算表 净资产净利润从从运营客户财务 员工和供应商组织组织至至均衡记分卡均衡记分卡使用财务和非财务指标全面衡量过去的绩效，并对未来使用财务和非财务指标全面衡量过去的绩效，并对未来的绩效作出预示的绩效作出预示 财务财务我们如何对股东负责?客户客户我们的客户如何看待我们？学习和发展学习和发展我们如何不断改进？内部流程内部流程我们必须在哪些方面做到优秀?绩效的主要驱动因素绩效的主要驱动因素次要影响次要影响愿景愿景使命使命价值观价值观学习和发展学

23、习和发展技能和胜任能力技能和胜任能力人才人才技术和数据库技术和数据库系统系统知识资产、最佳方案知识资产、最佳方案系统系统+环境、氛围、文化环境、氛围、文化政策和程序政策和程序价值链：绩效发展路径价值链：绩效发展路径开发新产品开发新产品构建品牌构建品牌销售销售提供产品提供产品与服务与服务维护关系维护关系经营结果经营结果发展发展回报回报经营绩效驱动力经营绩效驱动力能力发展能力发展为了实现我们的目标，我们必须为了实现我们的目标，我们必须如何学习、创新和发展？如何学习、创新和发展？财务我们如何创造价值？我们如何创造价值？客户我们的客户期望得我们的客户期望得到什么产品和服务到什么产品和服务？他们重视什么

24、？他们重视什么？内部流程为了满足客户需求，我们必为了满足客户需求，我们必须擅长什么流程？须擅长什么流程？价值价值成本成本质量质量时间时间功能功能形象形象关系关系均衡记分卡设计均衡记分卡设计维度维度维度维度平衡记分卡的缺陷及改进建议平衡记分卡的缺陷及改进建议1.平衡记分卡运用于职能部门绩效考评的困惑（形似而神不似PK神似且形似）（丑女PK美女）2.改进建议，见下图 公司公司战略和目标战略和目标部门部门愿景和使命愿景和使命客户维度职能贡献维度必须做好哪些方面的工作？目标测评内部管理维度绩效考评维度保证和保持绩效要做什么？目标测评财务维度客户维度部门这一阶段主要做什么？第一位的显性指标/目标测评创新

25、学习维度要提升那些能力以迎接挑战？目标测评流程优化管理改善工作管理技能提高学习培训业务创新工作标准流程协作难点、重点、弱点员工学习制度平衡记分卡的缺陷及改进建议平衡记分卡的缺陷及改进建议以以HRHR部门为例部门为例 公司公司战略和目标战略和目标客户维度职能贡献维度职能贡献维度p分析盘点集团人才结构p及时、低成本的招入国际化 战略所需人才p建立有效的关键岗位梯队培养体制p构建国际化职级和激励体系p构建集团的国际化培训体系内部管理维度 绩效考评维度绩效考评维度q建立关键岗位梯队建设工作流程q建设人力资源管理信息系统q梳理现有制度、规定，检讨、修订检查执行情况，完善基础管理工作财务维度客户维度客户维

26、度q构建国际化人力资源管理体系q加快关键岗位梯队建设q降低关键岗位的流失率，提高员工满 意度员工学习 提升 维度创新学习维度创新学习维度p集团人力资源体系人员配置和盘点p人力资源干部素质模型的建立p制订人力资源职业成长计划p集团总部人力资源自身队伍建设将人力资源系统建立成协同、高将人力资源系统建立成协同、高效、专业、无边界的学习型组织，效、专业、无边界的学习型组织，成为集团战略实施重要支撑点，成为集团战略实施重要支撑点，成为业务部门及广大员工良好的、成为业务部门及广大员工良好的、可信赖的合作伙伴。可信赖的合作伙伴。T T集团，正处国际集团，正处国际化过程中化过程中平衡记分卡的缺陷及改进建议（续

27、）平衡记分卡的缺陷及改进建议（续）以以HRHR部门为例部门为例构建国际化人力资源管理体系加快关键岗位梯队建设降低关键岗位的流失率，提高员工满意度构建国际化职级和激励体系分析盘点集团人才结构及时、低成本的招入国际化战略所需人才建立关键岗位梯队建设工作流程完善人力资源的基础管理工作梳理现有制度、规定，检讨、修订、检查执行情况建设人力资源管理信息系统人力资源干部素质模型的建立 发展他人 全面理解业务 传达沟通战略制订人力资源职业成长计划客户维度客户维度创新学习维度创新学习维度绩效考评维度绩效考评维度职能贡献维度职能贡献维度将人力资源系统建立成协同、高效、专业、无边界的学习型组织，成为集团战略将人力资

28、源系统建立成协同、高效、专业、无边界的学习型组织，成为集团战略实施重要支撑点，成为业务部门及广大员工良好的、可信赖的合作伙伴。实施重要支撑点，成为业务部门及广大员工良好的、可信赖的合作伙伴。战略愿景战略愿景集团人力资源体系人员配置和盘点集团总部人力资源自身队伍建设建立有效的关键岗位梯队培养体制构建集团的国际化培训体系一旦确定目标、衡量指标与目标值，必须检验它们的匹配度：纵向 个个人目标是否与部门和整个企业的目标一致？人目标是否与部门和整个企业的目标一致？横向 个个人目标值加总是否能够达到部门目标值？人目标值加总是否能够达到部门目标值？实现目标匹配，建立重点实现目标匹配，建立重点 :纵向与横向纵

29、向与横向在这里，绩效问题牵涉到管控模式在这里，绩效问题牵涉到管控模式节约能源节约能源节约能源节约能源财务管控模式财务管控模式清釜周期清釜周期清釜周期清釜周期清釜周期清釜周期转化率转化率转化率转化率操作管控模式操作管控模式战略管控模式战略管控模式核心功能核心功能财务/资产/资金规划/分公司战略监控/投资管理收购、兼并公关(政府关系)人才配置和培养法律审计R&D采购/物流销售网络人事管理财务管控财务管控战略管控战略管控操作管控操作管控管控模式管控模式功能功能集分权集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产/资金规划/分公司战略监控/投资管理收购、兼并公关(政府关系)人才配置和培养法律审计+总部组织机

30、构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能重要功能总总部部功功能能+总部组织机构的管理三种不同的管控模式下集团的职能三种不同的管控模式下集团的职能1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月集团目标设立及分解目标分解到部门子公司第一责任人(KICK-OFF)签定责任书部门目标分解到员工个人制定年度工作计划一季度反馈与指导(一对一)年中业绩评估及一对一反馈沟通公布半年考核结果及颁发奖金三季度反馈与指导(一对一)年终业绩评估及一对一反馈沟通公布考核结果及奖惩业绩管理时间表业绩管理时间表绩效考评循环中的问题绩效考评循环中的问题目标目标制定中的问题制定中的

31、问题1.制定子公司的目标与职能部门的目标（如客户服务）有什么区别？怎么做？2.集团职能部门会担心不列入考核指标的工作，子公司/员工就不重视，所以要求将各种各样的工作都列入绩效目标，是否正确？为什么？3.如果临时增加了重要工作,如何保证目标的动态调整？考核考核内容多寡的掌握内容多寡的掌握但在操作时，考核内容常常受到以下因素的影响：但在操作时，考核内容常常受到以下因素的影响：管理者对管理重点的把握程度内容过多可能是把握不准的流露日常管理的规范程度利用考核来督促日常工作管理者的信心和信赖管理者对被管理者的信心和信任程度被考核内容的向下分解当有证据表明被考核内容向下落实的时候，管理者不介意直接下属的指

32、标简洁其它管理体系的覆盖程度绩效考核可能成为其它管理体系不健全的一个补救，但这不是长久之计要注意绩效考核应该与其它管理体系互相配合从根本上讲，被考核的应该是体现公司战略取向的核心内容。换句话说，一从根本上讲，被考核的应该是体现公司战略取向的核心内容。换句话说，一套好的绩效指标应该让我们很容易地判断出该公司的战略取向套好的绩效指标应该让我们很容易地判断出该公司的战略取向工具一工具一BSCBSC见：深圳地产公司05年经营目标责任书地产项目的BSC举例工具二工具二KPIKPI见：个人目标责任书工具三工具三能力评估能力评估管理人员：360度测评、心理测评；员工：能力评价表工具四工具四个人发展计划个人发

33、展计划个人发展计划表目标制定工具一览某某集团公司层面的战略业绩指标集团公司层面的战略业绩指标战略框架战略框架战略目的战略目的目标目标 衡量指标衡量指标指标值指标值(具体具体数值由公司高数值由公司高层讨论决定层讨论决定)为股东创造价为股东创造价值值“有利润地成长有利润地成长”(在保证投资平在保证投资平均水平回报率高于上市地产公司均水平回报率高于上市地产公司以上的前提下实现销售规模的增以上的前提下实现销售规模的增长长)利润 销售额 净资产增长明确并满足客明确并满足客户需求户需求为中国白领阶层及成功人士提供为中国白领阶层及成功人士提供高品质的生活空间高品质的生活空间 根据客户要求及地域差别，提供符合

34、其喜好产品建立关键能力建立关键能力股东关系管理：建立和管理良好股东关系管理：建立和管理良好的股东关系的股东关系 通过适当的方式再次募集资金市场研究：了解市场，捕捉机会市场研究：了解市场，捕捉机会 新进入的市场 项目管理能力项目管理能力 管理合作方土地获取能力：土地获取能力：新投资的项目 品牌管理能力：高效管理品牌品牌管理能力：高效管理品牌 建立在全国范围内的一致性品牌 学习与成长学习与成长支持品牌管理的人力资源体系支持品牌管理的人力资源体系 奖励突出业绩 高级管理人才的吸引、保留和培养 集团内部核心人力资源体系的一致性 员工的满意度80 招聘提拔总助以上员工人数6人；中干领导力提升（领导力测评

35、）关键岗位员工流失率5 关键人力资源制度的优化（激励机制）过程控制_计划管理1.集团及各子公司均设有计划督办岗位,负责组织各项目及部门制定月度工作计划;项目制定整体工作计划（时间一般会跨年度）2.每月检查计划完成情况，并召开月度例会或编制督办月报3.部门经理定期检查员工的月度计划完成情况，子公司进行月度考核考评程序目标自我评分领导评分沟通反馈部门述职会反馈部门考绩分领导评分部门述职报告目标沟通反馈360度考评自评分岗位能力模型个人考核部门考核胜任能力评估个人工作总结领导评分绩效绩效面谈的问题面谈的问题1.绩效面谈的意义（它与日常的工作沟通有什么不同？必须要做绩效面谈吗？不做有什么害处呢？）（大

36、部分管理者都认为工作中的沟通更重要，如果沟通已经比较充分，不必再进行绩效面谈了。这种认识对吗？）2.绩效沟通包含的内容（绩效面谈要沟通什么？什么是一定要说的？什么是不用说的）3.下属对自己的职业发展非常关心，但是中层感觉难以清晰地描述他们的职业发展规划？怎么办？4.绩效沟通难在哪里？（为什么很多管理者不愿意做绩效沟通？难在哪里？如何克服这些困难？练习）下属对考核结果评C不理解，不认同，怎么办？）绩效绩效面谈面谈帮助下属成功帮助下属成功3、你最希望上司表现出的行为/态度是什么？让我们回答三个问题：你害怕的很可能是你的下属也害怕，而你的期望也很有可能也是你的下属的期望！2、你希望你的上司与你面谈你

37、的绩效情况吗？为什么？1、你对绩效面谈最害怕的是什么？信息信息解释解释/评估评估辅导辅导提高绩效提高绩效关于行为关于行为的事实的事实解释或评估该行解释或评估该行为所造成的影响为所造成的影响探索新的行为以探索新的行为以提高绩效提高绩效反反 馈馈反馈与辅导与绩效提高的关系反馈与辅导与绩效提高的关系成功的经理人总是愿意付出时间去进行反馈和辅导！成功的经理人总是愿意付出时间去进行反馈和辅导！为为什么什么要要给予给予反馈反馈？Recognized StrengthsRecognized StrengthsHidden StrengthsHidden StrengthsDevelopment AreasD

38、evelopment AreasBlind Spot Blind Spot Potential/Threats?Potential/Threats?需要需要与与员工员工沟通沟通的的信息信息四种四种类型类型的的评估评估结果结果Hidden StrengthsHidden StrengthsRecognized StrengthsRecognized StrengthsBlind SpotsBlind SpotsDevelopment NeedsDevelopment Needs（对对绩效绩效水平水平的）的）自自我我认知认知绩绩效效水平水平高高低下属对其绩效的评价没有上司高员工没有意识到自己的绩效

39、很好下属和上司一致认为这是做得很好的地方下属对其绩效的评价比上司高员工需要提高的地方下属和/或上司认识到这是需要改进的地方经经验之谈验之谈有效的辅导技能好的辅导者:善于倾听能问好问题注意自己的口头和身体语言能看到并肯定员工优长引导员工向前看善于营造一个良好的沟通气氛时刻关注过程和进展关关键在于问题而不是答案键在于问题而不是答案q造成这个问题的原因是什么?q你将召集你的团队讨论这个，对吧?q你试过所有其它方法了吗?q你还需要引入谁来一起解决这个问题?q先确认信息难道不是更好吗?q客户是谁？他们需要什么?q我们的目的是什么?q你是否对对这件事控制得很好?q下一步应该做些什么?哪些是好的问题?不好的

40、问题应该怎么修改?关关键在于问题而不是答案键在于问题而不是答案造成这个问题的原因是什么?x你将召集你的团队讨论这个，对吧?你将如何动员你的团队来一起解决?x你试过所有其它方法了吗?你已经试过了什么办法?你还需要引入谁来一起解决这个问题?x先确认信息难道不是更好吗?你将如何利用这些信息?客户是谁？他们需要什么?我们的目的是什么?x你是否对对这件事控制得很好?情况进展得怎么样?下一步应该做些什么?不同性格员工的谈话技巧不同性格员工的谈话技巧领导领导型型追随型追随型控制型控制型怀疑型怀疑型喜欢喜欢责任责任回避责任回避责任喜欢冒险喜欢冒险避免冒险避免冒险职职业发展规划的五个业发展规划的五个R RR R

41、oute mapR Readiness criteriaR Real-time informationR Resources for developmentR Real shot at making it下下属属上上司司经理人在下属职业发展规划中的角色经理人在下属职业发展规划中的角色可能的路径衡量成熟性的标准及时的信息发展所需的资源实施方案职业发展规划与绩效考评结合，极大地有助于对员工的激励点评点评与与总结总结：反：反馈馈的的技巧技巧表表现出现出真诚真诚的的关关心心或或欣赏欣赏及及时时/当时当时反馈反馈予予以以充分充分讨论讨论行行动动导向导向多多就就事论事事论事，少少评判评判具具体化体化：解释

42、为解释为什么要什么要改改变变或或不不变变？与与对方对方确认确认下下一步一步行动行动计划计划绩效绩效评估中的问题评估中的问题1、评C很痛苦2、评A、B、C、D有台阶不好，结果都是B，区别不出来。建议以分数来评，如评3.8分;4.5分，以便区分。（现在都是B，区分不出来）3、给子公司评价时不敢评C，因为担心评C后子公司对集团有意见，今后工作难以开展。怎么办？4、考核结果出来了，应该奖惩严明。现在感觉负激励太少了。绩效绩效评估评估-做一个明察善辨的管理者做一个明察善辨的管理者常见的错误：常见的错误：光环/触角效应在某一方面或目标的突出/不好绩效，可能影响主管对员工其它方面/目标所取得的成绩的印象 过

43、松/过严和趋中效应打分过于松散，过于严格，或者全部居中“跟我差不多”效应主管将员工看成与自己差不多人对比效应主管将一个员工的绩效与另一个员工的绩效相比较 近期效应主管不适当地将重点放在了最近发生的好的或不好的事件上绩效评估的过程，是一个组织和一个管理者克服自身偏见的过程管管理理绩效绩效不好不好的员工的员工管理绩效不好的员工的作用对整个公司提出更高的要求传达公司不希望情况的信息激励高绩效员工的最高效低成本的办法!建议对绩效不好员工的管理原则对于在一个绩效周期里表现不好的员工:给予绩效反馈并跟踪绩效改善情况对于在两个绩效周期里连续表现不好的员工:如果绩效没有改善将要求其离职对于在三个绩效周期里连续

44、表现不好的员工：离职管理低绩效的员工和管理高绩效的员工同样重要！管理低绩效的员工和管理高绩效的员工同样重要！准备绩效准备绩效评估评估进行绩效评进行绩效评估会谈估会谈对评估结果对评估结果进行跟踪进行跟踪绩效评估会谈程序绩效评估会谈程序准备绩效评估会谈应包括：要求员工对目标和能力方面进行自评获取员工和其他人的反馈意见完成绩效评估表必要时，与您的领导进行讨论，达成一致意见安排时间，选择不易被打扰的地点与员工会面绩效评估会谈之前绩效评估会谈之前是否拥有足够的有关该员工绩效的信息？如果没有，哪里获得？我是否明确员工的目标？及其完成情况？员工的强项在哪？弱点？整体印象？是否清楚地了解员工的工作成果？是否能

45、够清楚地进行沟通？员工可能会有什么样的问题？我是否能够回答或提供帮助？会议预期达成什么结果？帮助员工准备年度绩效评估！回顾自己的主要岗位职责 回顾自己年初制定的绩效目标回顾在整个绩效周期内为实现目标所采取的行动总结取得的成绩和需要进一步提高的领域回顾主管/经理在提高自己工作效率和工作满意度方面提供的支持提供任何能够帮助自己提高绩效、效率或增强工作满意度方面的意见或建议上司的上司的准备准备下下属属的的准备准备Follow-up Follow-up on the on the ReviewReview准备绩效准备绩效评估评估进行绩效评进行绩效评估会谈估会谈对评估结果对评估结果进行跟踪进行跟踪开场白

46、开场白讨论讨论总结总结绩效评估会谈绩效评估会谈在进行年终绩效评估时，应与员工在约定的时间和地点见面尽量让员工放松逐个讨论目标，询问员工有任何问题询问员工在胜任能力方面的强项和弱项强调强项，对有待提高的方面进行总结对胜任能力进行讨论并打分询问员工对整个评估情况的感觉要求员工写下自己的意见，并在评估表上签字最后的阶段是进行跟踪，应：将评估表抄送员工一份然后送人力资源部存档与员工共同制定下一年度的绩效目标准备绩效准备绩效评估评估进行绩效评进行绩效评估会谈估会谈对评估结果进对评估结果进行跟踪行跟踪绩效评估会谈绩效评估会谈年度业绩考核半年业绩考核年终奖金其他长期激励评先机会特殊福利半年奖金考评结果de应

47、用（考核与薪酬、任用的挂钩方式）胜任能力考核工资调整职位晋升培训绩效考评体系变革思路绩效考评体系变革思路逐步夯实绩效考评体系的基础和前提条件逐步夯实绩效考评体系的基础和前提条件1、强化战略规划管理，逐步完善战略规划功能；强化战略沟通2、强化经营规划、计划与预算管理3、规范组织管理4、整合业务流程5、树立绩效考评新观念：绩效考评的主体是全体员工，尤其是全体管理者 绩效考评不等同于绩效奖金分配 绩效考评不等同于绩效考核，考核只是绩效考评的一个具体环节 最佳的绩效考评主导部门是HR部门？运营管理部门？其他部门？远景：远景：你是谁？你想成为谁？你能成为谁？企业的远景！使命：使命：存在的价值和理由？价值

48、？企业的使命！目标：企业目标：企业的战略目标示例2015年2016年2017年2018年2019年2020年净利润（亿元）净资产（亿元）销售收入（亿元）城市个数项目个数各级各类人才需求现有各级各类人才数资源需求（钱、地、人）资源规划、职能规划绩效考评体系变革思路绩效考评体系变革思路理清战略理清战略1业态组合业态组合区域布局区域布局价值链选择价值链选择产品产品业务选择、产品、区域、价值链、组织能力组合模型业务选择、产品、区域、价值链、组织能力组合模型绩效考评体系变革思路绩效考评体系变革思路理清战略理清战略2核心能力选择核心能力选择产业选择产业选择组组织织能能力力土地获取能土地获取能力力融资能力融

49、资能力市场能力市场能力产品能力产品能力内部管理能内部管理能力力人力资源培人力资源培养能力养能力战略管理能战略管理能力力与标杆对比,各项能力相对强弱的识别?与自身目标对比,各项能力相对强弱的识别?绩效考评体系变革思路绩效考评体系变革思路理清战略理清战略3经营经营战略战略模式选择模式选择经营战略模式内生部分外生部分基于成本与费用基于收入基于利润基于效率基于股东价值基于竞争基于顾客绩效考评体系变革思路绩效考评体系变革思路理清战略理清战略4影响销售利润率的因素影响资产周转率的因素影响资产负债率的因素主营业务收入销售净额资金投入主营业务成本资金产出资本结构费用总资产税收战略设定及分解的业务指标体系（绩效

50、考评主业务指标体系）举例战略设定及分解的业务指标体系（绩效考评主业务指标体系）举例1ROE 销售利润率、资产周转率、资产负债率乘数工作类目影响方面深层作用因子对销售利润率的影响对资产周转率的影响对资产负债率的影响业务作用因子管理作用因子可研战略定位运营模式战略规划管控模式市场调研IT系统土地市场细分流程控制市场定位制度规范投资布局人员配备策划投资结构企业文化品牌传播激励控制设计可行性研究项目决策施工招投标营销策划销售设计管理工程管理销售策略投融资运作交付财务运作物业服务融资管理基数原有股本企业前景看好方可融来新资企业经营安全性企业管理规范性新增股本股权融资企业经营成长性企业管理先进性战略合作股