最全-5W分析案例优秀PPT.ppt

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1、5 5个为什么分析培训个为什么分析培训品管课品管课 2006 2006年年2022/11/21五个为什么分析定义5个为什么分析，也被称作为什么个为什么分析，也被称作为什么-为什么分析，它是一种诊断性为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起恰当地定义问题。恰当地定义问题。不断提问为什么前一个事务会发生，直到回答不断提问为什么前一个事务会发生，直到回答“没有好的理由没有好的理由”或或直到一个新的故障模式被发觉时才停止提问。直到一个新的故障模式被发觉时才停止提问。说明根本缘由以防止问题重演。说明根本缘由以防止问题重演。

2、文件中全部带有文件中全部带有“为什么为什么”的语句都会定义真正的根源（通常须要的语句都会定义真正的根源（通常须要至少至少5个个“为什么为什么”）1 为什么为什么?问题问题5 根源根源2-为什么为什么?1 原因原因3-为什么为什么?2-原因原因4-为什么为什么?3-原因原因5-为什么为什么?4-原因原因总体总体5个为什么图表个为什么图表2022/11/225个为什么分析 阿波罗13氧气舱爆炸 氧气舱内的风扇开启后氧气舱爆炸氧气舱内的风扇开启后氧气舱爆炸为什么为什么爆炸会发生？1970年4月13日电线使风扇变成拱形并引燃舱内的氧气为什么会被电线弄成拱形?导线中心被引爆为什么中心被引爆?绝缘被烧坏为

3、什么绝缘被烧坏?在前导系统测试过程中氧气舱过热为什么氧气舱过热?氧气舱中的加热器通常会维持舱内的压力，但在舱内被清空后（也就是测试结束后）没有被关掉为什么加热器没有被关掉?切断电源的开关可以在舱过热时自动关掉加热器，可是它失效了。为什么开关会失效?在测试中它超过了额定电压。工程师们确信舱内的液氧可以使开关保持冷却,然而,当舱内被清空时，开关就快速地变热从而失效。为什么加热器首先被启动？当测试结束时舱内的氧气并没有彻底清除干净(为了平安起见，测试结束后舱内不应留有氧气)为什么舱内没有完全被清空?在前导系统测试中插口管被震松了。在前导系统测试中插口管被震松了。为什么加热器没有被关掉?2022/11

4、/235个为什么分析前期分析u5个为什么分析，类似于缘由-和-结果图表以及FMEA的图表，在不希望得到的结果发生前可以用它来“集体探讨”这种结果的潜在缘由u在改进品质的努力中被用来使慢性奢侈的缘由理论化（也就是生成一项新的品质限制“区”）u常用做前期的错误验证u其他诊断技术（Juran的品质限制手册）u集体探讨 结构树u名义上的集体技术 相互联系程度u情节连接板 程序结果过程表u表格排列 距阵u因果图表（鱼骨）比照单u力场分析 Pareto 分析u引力图表2022/11/245个为什么分析问题的解决u5个为什么分析有助于解决零星的品质缺陷引发的问题u5个为什么分析被用作一个的解决实际问题过程的

5、一部分，即根源调查u一个对形势较好的理解（通过探讨征兆）和对问题精确的定义应当在做5个为什么分析前完成u根源调查可能有时候要用到5个为什么分析，但恒久不会受此限制uDelphi-E&C是指在全部须要5个为什么分析的调查里的“5个为什么问题的解决过程”中，他们的订正和预防措施过程u5个为什么图表用来鉴别和证明问题和根源之间的因果关系链（3个P）u为什么问题会发生？（各部分）u为什么问题会触及到顾客？（爱护顾客）u为什么“体系”会失败？（过程）2022/11/25为什么要学习和运用5个为什么分析？u为什么要学习和运用5个为什么分析？u程序DE914.01（订正和预防措施程序）已被更新并且会具体说明

6、5个为什么分析的用法？u为什么程序要更新？u一些顾客会具体说明5个为什么分析的用法和其他的具体的分析方法u例如，位于5个阶段的订正措施过程中第3阶段的5个为什么文件是强制性的，它服务于丰田，五十铃，铃木，本田(DE WI 914.01.01)uDelphi-E&C须要一项5个为什么分析以响应每一个顾客的PR/Ru为什么一些顾客会具体说明5个为什么分析的用法？u一些顾客已经发觉5个为什么分析是解决供应商问题的一项有效工具u为什么顾客须要解决供应商问题？u因为供应商间或出现的质量问题会影响顾客对生意的运作并且也会影响终端顾客的满足度u为什么供应商会间或出现质量问题？2022/11/26问题的解决5

7、个为什么的优点u满足顾客的需求u对已确定的问题根源做清晰的沟通u对缺乏的实力作出说明以便发觉问题u重视潜在的系统性问题u格式简洁被全部人理解u为什么-为什么图表会把因果路径简洁地呈现出来u因果会被概括成摘要而不须要技术细微环节u供应一种大众语言而不必去考虑运用的方法u不是全部人都“特别精通”Red X战术(Shainin)和6个西格马术语u使将来的参考书和问题指南更简洁理解u既考虑顾客的满足度又兼顾供应商的发展2022/11/27问题的解决调查u首先理解形势u识别问题u探讨症状u清晰正确地阐述问题（焦点）u然后调查缘由u “人类的才智，对多数的物种和环境的困难演练成现象的懵懂（不好意思，太深邃

8、了，实在翻译不出来，愧疚）u u 托尔斯泰，斗争与和平uX Y 战略（先揣测一个X，随后跟上一个科技手段）u常规方法：为什么-为什么，鱼骨，引力图表等等。uY X 战略（视察对于X上聚焦的不同反应的变更）uRed X 战略(Shainin)方法u接着超越物质的因果关系以便理解组织和行为上的因果关系u5个为什么分析u最终依据程序把5个为什么分析形成文件2022/11/28问题的解决5个为什么漏斗 教训实际问题解决方式实际问题解决方式原原因因调调查查为什么?1理由为什么?2理由为什么?3理由为什么?4理由为什么?5 根源 纠正措施基本因果调查基本因果调查 问题发生在这个过程中的问题发生在这个过程中

9、的哪一步哪一步?“去看去看”问题问题抓住形形势势鉴别出的问题(大的，含糊不清的，复杂的)阐明的问题已定位的理由区理由点(简称PoC)对根源的对根源的5个为什么分析调查个为什么分析调查为什么我们会存在问题?为什么问题会发生在顾客身上?为什么我们的“系统”会失效?2022/11/29问题的解决例（1）uXYZ公司为一个特定的顾客生产零部件A1u每个顾客要求XYZ公司对零部件A1作出工程上的改动，公司起先运输零部件A2u顾客马上起先在装配厂检查问题uXYZ公司接受Red X战略(Shainin)技术来证明根源是一个在供应商的材料和生产熔炉之间相互作用的缺陷u在与拥有可疑材料的供应商询问后，XYZ公司

10、意识到确定要对材料的变更“妥协”，否则就会付出大量额外费用uXYZ公司确定对供应商的变更作出妥协并且加速生产熔炉的PM进度u公司针对问题被解决一事与顾客进行沟通 u但是顾客仍旧不满足2022/11/210问题的解决例(2)顾客要求一项5个为什么分析：1 为什么?配件配件A2的物理特的物理特性在顾客的组装性在顾客的组装工厂里突然失效工厂里突然失效 对生产熔炉预防性对生产熔炉预防性的保养并不充分的保养并不充分2 为什么重点会超过实力？应用于顾客测试上的重点超出了生产特性的实力3 为什么?产品的特性没有恰当地显示出来4 为什么?当一批原材料接近于规格极限并且生产熔炉的外观较偏激时,原材料就不完全合格

11、5 为什么?熔炉有时不符合每个供应商的要求实例5个为什么图表(空间路径)但是，顾客仍旧不满足2022/11/211问题的解决例(3)顾客想要知道为什么问题恒久不会发生在零部件A1:上1 为什么?配件配件A2的物理特的物理特性在顾客的组装性在顾客的组装工厂里突然失效工厂里突然失效(测量特点在物理和技术上的限制)2 为什么新的实力不如从前了?应用于顾客测试上的重点超出了生产特性的实力3 为什么?生产噪音因素的特殊组合使A2 比A1的实力要低4 为什么?在对生产噪音因素的特殊组合的敏感度方面，新的/测量过的设计比 A1更加敏感5 为什么?A2中的某一测量中的某一测量特点使得产品对于特点使得产品对于材

12、料的特性非常敏材料的特性非常敏感感 实例5个为什么图表(空间路径)但是，顾客仍旧不满足2022/11/212问题的解决例（4）顾客想要知道为什么问题没有早一点被发觉:但是，顾客仍旧不满足1 为什么缺点没有在到达顾客前被发现?配件配件A2的物理特的物理特性在顾客的组装性在顾客的组装工厂里突然失效工厂里突然失效(没有好的理由)2 为什么?生产零部件A2时的测试程序不会和顾客的测试一模一样3 为什么这会影响对A2的设计改造?没有因设计改造而对测试程序进行检验4 为什么?没有任何程序要求对工没有任何程序要求对工程设计改造后预先取消程设计改造后预先取消的生产测试进行检验的生产测试进行检验5 为什么?实例

13、5个为什么图表(空间路径)对A1的测试程序已经被取消了(A1中永远不存在失败)2022/11/213问题的解决例（5）顾客想要知道为什么系统不能预防问题的发生:现在顾客对分析满足了，但明显还有其他的工作须要完成。1-为什么系统不能阻止问题发生?配件配件A2的物理特的物理特性在顾客的组装性在顾客的组装工厂里突然失效工厂里突然失效2 为什么?没有适当的内部激励来使工程师们研究和发展全面的3 为什么?没有任何程序要求对某项设计改造进行全面研究4 为什么?管理层没有对全面的管理层没有对全面的工程培训和使用完成工程培训和使用完成成本成本/利润分析利润分析5 为什么?实例5个为什么图表(空间路径)对A2设

14、计改造时没有做周到细致的工程分析没有任何程序要求对某项新的设计进行全面研究2022/11/214新需求程序DE914.01u把5个为什么过程作为对顾客强制性的服务u第四段：程序u u 5个为什么过程是一种执行方法，用它来确保某件事情内在深刻根源的分析。每一个“缘由”都会紧跟着另外一个“为什么？”直到根源被确定下来。u u u 第三阶段根源是对根源的一种描述，这类根源应当通过彻底的调查和分析被确定下来，例如：“5个为什么”分析，Shainin方法，试验设计（DOE）等等。这种描述可以指由供应商供应的一种相关的订正措施报告。2022/11/215新的需求请参考好用工作指导2022/11/216新的

15、需求定义问题定义问题对正在被调查的特殊的不和谐性使用这条路径为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?使用这条路径来调查为什么问题没有被发现使用这条路径来调查系统根源根源根源教训:ABC纠正措施日期ABC参考号 _ (Spill,PR/R)日期:_2022/11/2175个为什么表格已完成的实例请参考混合部分里的完整实例格式2022/11/218对5个为什么的评价u总的指导方针u要天真一些u要确定的客观u不要认为答案是自不待言的u假如你自己不完全熟悉过程，就组建一个多功能的工作组来完成分析u问题综述u分析是建立在供应商所看到问题的基

16、础上的吗？u对顾客所看到问题的分析进行汇报了吗？2022/11/2195个为什么的评价三个途径u缘由能够被“因为我们能行”所代替吗？u （当确定订正措施时这个很有用）u缘由简洁被理解吗？u在逻辑和信任方面有什么飞跃吗？u这是由那些“为什么”所导出来的结果吗？u这种路径会在供应商所处的封闭环境里导出一条回路来吗？u每一条路径从头到尾都有一条真正的因果路径吗？u当倒着读从缘由到缘由时路径有意义吗？（例如：我们做了这件事，因此那件事就发生了）u有没有什么证据和文件来证明因果的有效性？2022/11/220对5个为什么的评价订正措施u每一个订正措施都会显示某条路径的根源吗？u每个根源都有一项独立的订正

17、措施吗？假如没有，那么一项订正措施应用于多个根源有意义吗？u每一项订正措施都是可行的吗？u有没有哪些订正措施会影响到顾客？如何对顾客说明它们？u有没有什么证据和文件来证明因果的有效性？u有无法撤回的订正措施吗？假如没有，那有适当的可用作牵制政策的订正措施吗？2022/11/221个为什么评价得到的教训u问题是怎样被预见到的？u这个信息是如何被执行的？u正在迟疑中还是已起先执行？u快要发觉了吗？u供应商那边的交织功能性？u其他的呢？u得到的教训有没有对顾客造成影响的？这些教训是如何沟通和传达到其他领域里的？2022/11/222个为什么评价全面的u想法、缘由、订正措施或教训在避开的过程中有没有大的漏洞呢？u有没有由顾客来担当而不是供应商去担当的更多的订正措施呢？u分析会说明整个事务吗？2022/11/223个为什么分析概要u个为什么对一些顾客来说是强制性的u丰田铃木u五十铃本田uDE WI 914.01.01为个为什么供应了具体的指导u个为什么分析不会代替那些根源调查性方法论，而是去补充它们u提示u个路径（简称为3-Ps）u在每个路径中争取做到至少个为什么分析u路径可以分割成多个路径从而产生不止一个缘由2022/11/224