构建薪酬体系设计优秀PPT.ppt

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1、薪酬体系设计与岗位评估薪酬体系设计与岗位评估Compensation ManagementCompensation ManagementJob EvaluationJob Evaluation人力资源部人力资源部 薪酬系统设计的六个核心薪酬系统设计的六个核心聘请聘请 新设职位设置岗位新设职位设置岗位的必要性，人员编制的依据，的必要性，人员编制的依据，与外部竞争者比较的基础，确与外部竞争者比较的基础，确定机构须要的技能、学问定机构须要的技能、学问业绩管理目标、晋升、业绩管理目标、晋升、考核的基础考核的基础职业生涯发展规划的依职业生涯发展规划的依据据组织发展组织发展OD OD 调整组调整组织架构适

2、应组织发展加织架构适应组织发展加强组织变更。强组织变更。确保岗位设置与业务目标确保岗位设置与业务目标一样一样设备、技能需求设备、技能需求上下间督导权限上下间督导权限人际关系人际关系职位评估及级别职位评估及级别相识各岗位的价值对比相识各岗位的价值对比职职 位位 说说 明明 书书上级签字上级签字 ：任职者签字任职者签字 ：日日 期期 ：日日 期期 ：文件编号文件编号 ：职位名称职位名称:任职者姓名：任职者姓名：部门名称部门名称：汇报上级汇报上级:职位说明书职位说明书是人力资源管理的基础是人力资源管理的基础岗位评估岗位评估l衡量岗位间的相对价值衡量岗位间的相对价值 l确定公允合理的薪资结构确定公允合

3、理的薪资结构 l奠定等级工资制的基础奠定等级工资制的基础 l对岗位的深层次了解对岗位的深层次了解 岗位评估的意义岗位评估的意义 职职位位工工资资-岗岗位位职职级级划划分分-职职位位评评估估按担当按担当“职位价值职位价值”的大小确定工资额的大小确定工资额必需弄清必需弄清“职位价值职位价值”按按科科学学管管理理的的方方法法，在在职职位位分分析析的的基基础础上进行职位评价上进行职位评价职位价值职位价值人的价值人的价值职位价值职位价值实际贡献实际贡献职位评估职位评估岗位评估的原则岗位评估的原则(一一)l就事原则就事原则:针对的是工作的岗位而不是在这个针对的是工作的岗位而不是在这个岗位上工作的人。岗位上

4、工作的人。l一样性原则一样性原则:全部岗位必需通过同一套评价因全部岗位必需通过同一套评价因素进行评价。素进行评价。l完备性原则完备性原则:岗位评估因素应当全面而且彼此岗位评估因素应当全面而且彼此间没有重叠。间没有重叠。岗位评估的原则岗位评估的原则(二二)l针对性原则针对性原则:评价因素应尽可能结合企业际。评价因素应尽可能结合企业际。l独立性原则独立性原则:参与对岗位进行评价的专家小组参与对岗位进行评价的专家小组的成员必需独立地对各个岗位进行评价。的成员必需独立地对各个岗位进行评价。l保密原则保密原则 成立评估委员会成立评估委员会固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问固定成员：项目负责人、人力

5、资源代表、顾问非固定成员：业务部门负责人非固定成员：业务部门负责人职位评估由上至下职位评估由上至下评估是对职位而不是个人评估是对职位而不是个人任职者本人不行评估自己职位任职者本人不行评估自己职位静态评估，不参杂人为因素静态评估，不参杂人为因素客观、公正、不持偏见客观、公正、不持偏见驾驭职位要素（责任范围、负责程度、困难程度等）驾驭职位要素（责任范围、负责程度、困难程度等）职位评估的建议职位评估的建议 岗位价值评估岗位价值评估成立小组成立小组培训方法培训方法 熟悉评估模型熟悉评估模型评估评估/数值统计数值统计结果的确定结果的确定调整调整培培训训阶阶段段评价前的各项准备工作评价前的各项准备工作组建

6、专家组和操作组组建专家组和操作组列出岗位名称书目列出岗位名称书目完成岗位说明书完成岗位说明书确定评价表的因素设计和权重安排确定评价表的因素设计和权重安排选择标杆岗位选择标杆岗位对操作人员进行培训对操作人员进行培训对专家组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，对专家组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果并分析其结果与专家组的成员共同确定对结果的评判标准与专家组的成员共同确定对结果的评判标准准准备备阶阶段段评评价价阶阶段段操作组对评价结果进行数据处理操作组对评价结果进行数据处理依次对一个部门的各岗位进行评价依次对一个部门的各岗位进行评价在对各岗位进行评价前，由项目组成员介绍某个岗

7、位的在对各岗位进行评价前，由项目组成员介绍某个岗位的基本状况基本状况对该岗位进行评价对该岗位进行评价对已评价岗位的数据处理结果进行初步分析对已评价岗位的数据处理结果进行初步分析完成一个部门后，对各岗位评估结果进行排序完成一个部门后，对各岗位评估结果进行排序下一个部门的评价下一个部门的评价完成全部的岗位评估后，对全部岗位进行排序完成全部的岗位评估后，对全部岗位进行排序对其中不合理的部分岗位重新进行评价对其中不合理的部分岗位重新进行评价完成全部的岗位评估工作完成全部的岗位评估工作总总结结阶阶段段LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-

8、2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2岗位评估的应用（一）岗位评估的应用（一）评估前的职级结构评估前的职级结构评估后清晰的职级结构评估后清晰的职级结构宏观了解职位的相互关系宏观了解职位的相互关系岗位评估的应用（二）岗位评估的应用（二）020,00040,00060,00080,000Grades作为一个公允的工资结构的牢靠依据作为一个公允的工资结构的牢靠依据岗位评估的应用（三）岗位评估的应用（三）宏观了解职位的相互关系宏观了解职位的相互关系9 销售代表 8 行政代表 人事代表 会计 商务代表 7 销售助理 级别级别 行政部行政部 人力资源部人力资源部 财务部财务部 销售

9、部销售部 商务部商务部 培训部培训部 15 14 市场总监 13 人力资源部 经理 财务经理 市场部经理 12 商务部经理 11 行政经理 招聘经理 薪酬福利经理 培训部经理 10 高级人事代表 高级会计 高级销售代表等级矩阵的运用等级矩阵的运用 等级矩阵举例等级矩阵举例等级矩阵举例等级矩阵举例职能职能级别级别行政行政/人事人事财务财务销售销售选购选购生产生产高级经理高级经理助理经理助理经理销售经理销售经理经理经理会计师会计师行政人员行政人员人事专员人事专员助理睬计师助理睬计师主管主管主管主管选购选购专员专员.1414131312121111101009090808高级经理高级经理 高级经理高

10、级经理在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据状况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗的代表数据状况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位岗位评估方法岗位评估方法l排序法排序法l因素比较法因素比较法l点值评估法点值评估法级别级别最低值最低值中位值中位值最高值最高值标准职位标准职位14$2

11、00,000$250,000$300,000总裁总裁13$160,000$200,000$240,00012$128,000$160,000$192,000副总裁副总裁11$104,000$130,000$156,000业务总监业务总监10$88,000$110,000$132,000市场总监市场总监9$78,400$98,000$117,600首席顾问首席顾问8$68,800$86,000$103,200财务经理财务经理7$60,800$76,000$91,200高级顾问高级顾问6$52,800$66,000$79,200顾问顾问5$46,400$58,000$69,600招聘专员招聘专员4

12、$40,000$50,000$60,000市场专员市场专员3$33,600$42,000$50,400网络管理员网络管理员2$28,000$35,000$42,000会计会计1$22,400$28,000$33,600前台前台排序法举例排序法举例因素比较法举例因素比较法举例因素比较法举例因素比较法举例评分法评分法点值评估法点值评估法-评估系统因素确定评估系统因素确定知知 识识职职 责责技技 能能教育背景教育背景经验经验 资格资格/证书要求证书要求 专业知识专业知识 电脑电脑/软件应用知识软件应用知识 沟通能力沟通能力培训培训计划能力计划能力 解决问题能力解决问题能力决策能力决策能力 下属人数与

13、类型下属人数与类型 工作跨度工作跨度 点因素评估的五种方法点因素评估的五种方法l海氏工作评价系统（海氏工作评价系统（HAY）l国际职位评估系统（国际职位评估系统（IPE）l国际职业评估体系国际职业评估体系(CRG)l全球职位评估系统全球职位评估系统(GGS)l日内瓦范本岗位评估法日内瓦范本岗位评估法(ILO)国际职位评估系统国际职位评估系统职位评估系统的组成：四因素，十维度创新创新(Innovation)复杂性复杂性(Complexity)沟通沟通 (Communication)架构架构(Frame)团队团队(Team)宽度宽度(Breadth)贡献贡献(contribution)影响影响(I

14、mpact)组织组织(Organization)影响影响(Impact)创新创新(Innovation)沟通沟通(Communication)学问学问(Knowledge)知识知识(Knowledge)第一个因素：影响 职位在其职责范围内职位在其职责范围内/操作操作中所具有的影响性质和范围中所具有的影响性质和范围 通过测量：通过测量：组织规模组织规模 在组织内部的影响在组织内部的影响其次个因素：沟通由岗位职责确定的对于组织内外的沟通方式由岗位职责确定的对于组织内外的沟通方式 通过测量：通过测量：沟通方式沟通方式 架构架构第三个因素：创新明确职位的要求：识别并改进程序、明确职位的要求：识别并改进

15、程序、服务和产品，或者发展新的思想、方服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品法、技术、服务或产品通过测量：通过测量：创新实力创新实力 困难性困难性第四个因素：学问工作中为达到目标和创建价值所须要的学问水平工作中为达到目标和创建价值所须要的学问水平通过测量：通过测量：学问水平学问水平团队团队宽度宽度海氏法海氏法海氏法是企业岗位评估相对成熟的方海氏法是企业岗位评估相对成熟的方法法l海氏方法是要素比较法中常用的一种方法。海氏海氏方法是要素比较法中常用的一种方法。海氏系统法又叫作系统法又叫作“指导图指导图-形态构成法形态构成法”，l它是由美国薪酬设计专家艾德华它是由美国薪酬设计专家艾德华

16、海于海于19511951年探年探讨开发出来的，经过后期多数实践总结而成。讨开发出来的，经过后期多数实践总结而成。l海氏评分法着眼与确定不同工作对实现组织目标海氏评分法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。依据海氏方法，可以很客观和科的相对重要性。依据海氏方法，可以很客观和科学的给每一职务一个评价点数。学的给每一职务一个评价点数。l海氏薪酬体系特殊适用于管理人员的薪酬设定。海氏薪酬体系特殊适用于管理人员的薪酬设定。海氏法海氏法认为全部全部职务所包含的最主要的付酬因素有三所包含的最主要的付酬因素有三种：种：职（智）能水平 解决问题的实力 职务所担当的责任智能水平智能水平解决问题实力解决问题

17、实力担当的职务责任担当的职务责任海氏法岗位评估模型海氏法岗位评估模型智能与解决问智能与解决问智能与解决问智能与解决问题实力题实力题实力题实力担当责任担当责任担当责任担当责任岗位模型的职务的权重岗位模型的职务的权重智能水平，解决问题实力智能水平，解决问题实力40%40%智能水平，解决问题实力智能水平，解决问题实力70%70%智能水平，解决问题实力智能水平，解决问题实力50%50%担当责任担当责任担当责任担当责任60%60%担当责任担当责任担当责任担当责任50%50%担当责任担当责任担当责任担当责任30%30%权重权重1 1权重权重权重权重2 2海氏岗位评估法是一种特别有效、好用的岗位测评方法，海

18、氏岗位评估法是一种特别有效、好用的岗位测评方法，在企业的实际操作中，必需遵循确定的操作程序。很多在企业的实际操作中，必需遵循确定的操作程序。很多企业在实施海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操企业在实施海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操作，导致测评结果的精确性大打折扣。作，导致测评结果的精确性大打折扣。第一步：标杆岗位的选取第一步：标杆岗位的选取 l规模略微大一点的企业，岗位往往比较多，假如全方位进规模略微大一点的企业，岗位往往比较多，假如全方位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分

19、，这样了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。会使评估工作出现较多的偏差。l标杆岗位选择有三个原则：标杆岗位选择有三个原则：l 够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）；就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）；l 好用（岗位可以进行横向比较）；好用（岗位可以进行横向比较）；l 中用（标竿岗位确定要能够代表全部的岗位）。中用（标竿岗位确定要能够代表全部的岗位）。l留意同一个部门价值最高和价值最低的岗位确定都要选取留意同一个部门价值最高和价值最低的岗位确定都要选取 其次步

20、：准备好标杆岗位的工作说明其次步：准备好标杆岗位的工作说明书书 l工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。的岗位说明书能大大提高测评的有效性。l没有具体的工作说明书做基础，测评者就只能没有具体的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对全部标杆岗位都很清晰的时候，测评者不是对全部标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。而事实上，对全部标杆岗的主观性就会增大。而事实上，对全部标杆岗位都很熟悉的人在企业内不多。位都很熟悉的人在企业内不多。第三

21、步：成立专家评估小组第三步：成立专家评估小组 l评估小组的人员由两部分组成评估小组的人员由两部分组成 （外部与内部）（外部与内部）l企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评，企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。l企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位特别了解，在不同的部门任过职。业的业务和岗位特别了解，在不同的部门任过职。l企业内部的测评人员确定要有良好的品德，能客观公正的企业内部的测评人员确定要有良好的品德，能客

22、观公正的评价事务。评价事务。第四步：进行海氏评估法培训第四步：进行海氏评估法培训 l这一步往往须要借助外部专家的力气。l海氏法是一门比较困难的测评技术，涉及到很多的测评技巧。l在测评前，测评者确定要经过系统的培训，对海氏测评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法特别了解才能从事测评工作。第五步：对标杆岗位进行海氏评分第五步：对标杆岗位进行海氏评分 l海氏的评分工作确定要慎重。海氏的评分工作确定要慎重。l科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆岗位进行对科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆岗位进行对比打分，具体阐述打分的过程和原由。同时选择一名测评比打分，具体阐述打分的过程和原由。同时选

23、择一名测评者做同样的演示，直到全部的测评者完全清晰后为止。者做同样的演示，直到全部的测评者完全清晰后为止。l测评者学会打分后，并不要马上进行全面的海氏测评，可测评者学会打分后，并不要马上进行全面的海氏测评，可先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计分析，专先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计分析，专家认为测试结果满足后再全面铺开测评工作家认为测试结果满足后再全面铺开测评工作l假如一起先就全面绽开测评工作，而测评结果因为测评者假如一起先就全面绽开测评工作，而测评结果因为测评者没有完全驾驭测评技巧而不志向时，再进行其次轮测评会没有完全驾驭测评技巧而不志向时，再进行其次轮测评会遭到很多人的反

24、对。遭到很多人的反对。第六步：计算岗位的海氏得分并建立起岗位第六步：计算岗位的海氏得分并建立起岗位等级等级 l计算岗位的海氏得分也很有技巧性。计算岗位的海氏得分也很有技巧性。l计算出各标杆岗位的平均分后，可算出每位评分者的评分计算出各标杆岗位的平均分后，可算出每位评分者的评分与平均分的离差，对离差较大（超出事先设定标准）的分与平均分的离差，对离差较大（超出事先设定标准）的分数可做去除处理。因为有些测评者为了本部门的利益或对数可做去除处理。因为有些测评者为了本部门的利益或对有些岗位不熟悉而导致评分有较大偏差，在计算最终得分有些岗位不熟悉而导致评分有较大偏差，在计算最终得分时务必要通过一些技术处理

25、手段将这种偏差降低到最低限时务必要通过一些技术处理手段将这种偏差降低到最低限度。度。l各标杆岗位最终得分出来后，按分数从高到低将标杆岗位各标杆岗位最终得分出来后，按分数从高到低将标杆岗位排序，并按确定的分数差距（级差可依据划分等级的须要排序，并按确定的分数差距（级差可依据划分等级的须要而定）对标杆岗位分级分层。然后，再将非标杆岗位按其而定）对标杆岗位分级分层。然后，再将非标杆岗位按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中。对应的标杆岗位安插到相应的层级中。海氏测评法在实际操作中应留意的问题l削减内部人操作的弊端削减内部人操作的弊端 l降低测评者的主观偏差降低测评者的主观偏差 l 1 1、细心选择测评者、细心选择测评者l 2 2、职位说明书、职位说明书l 3 3、试测、试测l 4 4、分析，差异大的除去与调整、分析，差异大的除去与调整l尽量结合到人的因素尽量结合到人的因素 l依据企业的发展对测评结果进行阶段性调整依据企业的发展对测评结果进行阶段性调整 l特殊岗位特殊对待特殊岗位特殊对待