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1、薪酬福利管理薪酬福利管理浙江高校经济学院浙江高校经济学院陈丽君陈丽君一下子就给员工加工资，是不是会一下子就给员工加工资，是不是会没东西好加了？没东西好加了？削减员工工资就意味着降低成本了削减员工工资就意味着降低成本了吗？吗？。本章聚焦本章聚焦薪酬管理薪酬管理岗位评价与薪酬等级岗位评价与薪酬等级薪酬调查薪酬调查薪酬支配薪酬支配薪酬结构薪酬结构薪酬制度的制定薪酬制度的制定薪酬制度的调整薪酬制度的调整人工成本核算人工成本核算福利保险管理福利保险管理企业福利项目的设计企业福利项目的设计企业补充养老保险和补充医疗保险的设计企业补充养老保险和补充医疗保险的设计薪酬的本质薪酬的本质l企业依据员工劳动合同的规

2、定，对员工为企业企业依据员工劳动合同的规定，对员工为企业所供应的劳动，包括时间、体力、学问、技能所供应的劳动，包括时间、体力、学问、技能和工作表现等而支付员工的相应酬劳。和工作表现等而支付员工的相应酬劳。P244l作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳（货币酬劳和实物酬劳）（货币酬劳和实物酬劳）l薪酬实质是一种交易和交换薪酬实质是一种交易和交换l劳动力的价格劳动力的价格薪酬的构成工作激励与薪酬关系l工作激励的成分工作激励的成分l选择努力的方向、确定努力的程度、投入持续努力选择努力的方向、确定努力的程度、投入持续努力l薪酬的目标薪酬的目标薪酬的强度薪酬的

3、强度薪酬的持续性薪酬的持续性导致不满足的因素导致不满足的因素 有激励作用的因素有激励作用的因素504030201001020304050%发生频率的百分比平安感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策 和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就25激励的原理激励的原理赫茨伯格的双因素赫茨伯格的双因素理论理论激励理论回顾：亚当斯的公允理论（O/I）a （O/I）b（O/I）a（O/I）b（O/I）a =（O/I）b（O/I）a （O/I）b当事人当事人参照人参照人不公允感不公允感公允感公允感负疚感负疚感兴奋、担忧兴奋、担忧削减贡献或要求削减贡献或要求增加酬劳增加酬

4、劳O=酬劳（工资、奖金、津贴、福利、晋升、荣誉、地位等）酬劳（工资、奖金、津贴、福利、晋升、荣誉、地位等）I=贡献（工作数量和质量、技术水平、努力程度、资格等）贡献（工作数量和质量、技术水平、努力程度、资格等）公允的类型l程序公允程序公允l结果公允结果公允l程序公允对最终的公允感发挥更重要的作用程序公允对最终的公允感发挥更重要的作用薪酬管理的目的l保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；l保障员工的基本生活；l对员工的贡献赐予相应的回报，激励、发挥员工实力，实现企业战略发展所须要的核心竞争力；l通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系；l合理限制人工成

5、本，保证企业产品竞争力确定员工薪酬的主要因素确定员工薪酬的主要因素影响企业整体薪酬水平的因素影响企业整体薪酬水平的因素影响员工个人薪酬水平的因素影响员工个人薪酬水平的因素劳劳动动绩绩效效职职务务或或岗岗位位技技术术和和培培训训水水平平工工作作 条条件件年年龄龄和和工工龄龄地地区区和和行行业业工工资资水水平平企企业业工工资资支支付付水水平平企企业业的的薪薪酬酬策策略略工工会会的的力力气气产产品品的的需需求求弹弹性性劳劳动动力力市市场场供供求求状状况况生生活活费费用用和和物物价价水水平平薪酬调查薪酬调查 分析及审核薪酬调查分析及审核薪酬调查评估薪酬制度评估薪酬制度新岗位分析评价新岗位分析评价撰写工

6、作说明书撰写工作说明书劳动力市场预料劳动力市场预料企业人工成本预算企业人工成本预算实施薪酬政策实施薪酬政策传达信息传达信息1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 月份薪酬管理周期图薪酬管理周期图制定薪酬管理的原则l薪酬原则是一个企业给员工传递信息的渠道，也是企业价值观的体现。l对外具有竞争力原则（外部竞争性）l对内具有公正性原则（内部一样性）l对员工具有激励性原则（体现贡献性）l薪酬成本限制原则几种不同薪酬模式与作用剖析职务工资制l依据员工的职务等级来确定工资等级的一种工资制度。l适合行政和事业单位l行政30级，技术18级，11类工资区职能工资制职能工资制l依据员工的技术学问

7、、业务水平、体力、智力等自身条件来确定工资等级的工资制度。l管理工作l技术工作l事务工作结构工资制（组合式薪酬）l综合职务制和职能制等优点而成l基础工资l工龄工资（依据员工工作年限而定）l技能工资（依据员工工作实力定）l岗位工资（依据员工职务而定）组合式薪酬l资格（工龄）l学识（学历）l职务（或职称）l特殊岗位l地区差异组合式薪酬的弱点l与组织业绩的关联不亲密l导致薪酬变更的因素多样化，关系模糊化，差异缩小化和激励不足化。可付酬的因素有可付酬的因素有哪些？哪些？与贡献关联的两大因素l岗位l产出基于绩效的激励式薪酬制度设计特征l l对工作岗位进行评价，排出岗位价值大小对工作岗位进行评价，排出岗位

8、价值大小l l进行市场薪酬调查，赐予具有竞争力的薪酬进行市场薪酬调查，赐予具有竞争力的薪酬l l以绩效贡献确定薪酬档次，产生激励作用以绩效贡献确定薪酬档次，产生激励作用传统薪酬模式图（1）年薪比率工作评价分数工作评价分数传统薪酬模式图（2）工作评价工作评价分数分数年年薪薪比比率率传统薪酬模式图（3）年年薪薪比比率率工作评价分数工作评价分数以岗位为基础的薪酬模式图年年薪薪比比率率工作评价分数工作评价分数工作评价分工作评价分321654987121110151413181716薪酬设计的基本程序与关键环节l制定公司薪酬战略与原则l开展职务分析与职务设计l实施职务评价与职位序列l完成薪资调查与结构设

9、计l确立薪资标准与计资方法l执行薪酬制度与嘉奖支配企业薪酬的制定模型个个 人人经经 济济报报 酬酬工作工作定价定价组织的酬劳政组织的酬劳政策、支付实力策、支付实力劳动力市场劳动力市场工薪调查工薪调查生活费用生活费用工会、法规工会、法规社会、经济社会、经济职务分析职务分析职务评价职务评价工作表现工作表现阅历、资格阅历、资格工作技能工作技能潜力潜力其他影响其他影响和运气和运气组织待征 企业发展阶段初级阶段增长阶段成熟阶段衰退阶段人力资源管理重点创新、吸引关创新、吸引关键人才，刺激键人才，刺激创业创业招聘、培训招聘、培训保持一致性保持一致性奖励管理技奖励管理技巧巧减员管理、减员管理、强调成本控强调成

10、本控制制经营战略以投资促进发以投资促进发展展以投资促进以投资促进发展发展保持利润、保持利润、保护市场保护市场收获利润、收获利润、开展新领域开展新领域投资投资风险水平高高中中低低中中-高高薪酬策略个人激励个人激励个体个体-集体激集体激励励个人个人-集体集体激激励励奖励成本控奖励成本控制制组织待征 企业发展阶段初级阶段增长阶段成熟阶段衰退阶段短期激励股份激励现金激励利润分享、现金奖励不可能长期激励期权期股（全面参与）期权期股（有限参与）股票购买不可能基本工资低于市场水 平等于市场水平大于/等于市场水平低于/等于市场水平福利低于市场水 平低于/等于市场水平大于/等于市场水平低于/等于市场水平薪酬政策

11、 薪酬政策目标吸引力保持力控 制劳动成本降低对报酬 的 不 满提高劳动 生 产 率高于市场 好 好不明确 好不明确等于市场 中 中 中 中不明确低于市场 差不明确 好 差不明确第四单元第四单元薪酬结构薪酬结构l薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例的比例固定薪酬；浮动薪酬；津贴l不同员工薪酬构成项目的差异及结构比例不同员工薪酬构成项目的差异及结构比例研发人员、销售人员、生产工人高层管理者、中层管理者、基层员工l视从事不同性质工作、不同等级比例有所差异视从事不同性质工作、不同等级比例有所差异薪酬结构比例薪酬结构比例固定薪酬固定薪酬固定薪酬固定薪酬固

12、定薪酬固定薪酬按岗位评价按岗位评价按工作表现按工作表现按个人状况按个人状况静静动动人人50%40%10%结构结构依据依据状态状态比例比例各种薪酬结构比较各种薪酬结构比较以绩效为导向以绩效为导向的薪酬结构的薪酬结构以工作为导向以工作为导向的薪酬结构的薪酬结构以实力为导向以实力为导向的薪酬结构的薪酬结构以绩效为导向的薪酬结构以绩效为导向的薪酬结构l薪酬以定期劳动绩效确定薪酬以定期劳动绩效确定l计件工资、薪酬额提成及效益工资计件工资、薪酬额提成及效益工资l优点：良好激励结果优点：良好激励结果l导致重量忽视质量、棘轮效应、短期行为、竞导致重量忽视质量、棘轮效应、短期行为、竞争性行为等争性行为等l适合企

13、业：任务饱满、超额工作、绩效能自控适合企业：任务饱满、超额工作、绩效能自控工作工作以工作为导向的薪酬结构以工作为导向的薪酬结构l依据员工担当职务（或岗位）的重要程度、任职要依据员工担当职务（或岗位）的重要程度、任职要求的凹凸以及劳动环境对员工的影响来确定薪酬求的凹凸以及劳动环境对员工的影响来确定薪酬l岗位工资、职务工资岗位工资、职务工资l优点：激发员工工作责任优点：激发员工工作责任l缺点：无法反映同一岗位员工因技术、实力等差异缺点：无法反映同一岗位员工因技术、实力等差异导致的贡献差别导致的贡献差别l适合责、权、利明确企业适合责、权、利明确企业以实力为导向的薪酬结构以实力为导向的薪酬结构l依据员

14、工所具备的工作实力与潜力来确定薪酬依据员工所具备的工作实力与潜力来确定薪酬l职能工资、实力工资（技能工资）、技术等级工职能工资、实力工资（技能工资）、技术等级工资资l优点：有利于激励员工提高技术、实力优点：有利于激励员工提高技术、实力l缺点：忽视实力的发挥；企业薪酬成本过高；适缺点：忽视实力的发挥；企业薪酬成本过高；适用范围小用范围小l适合技术困难程度高、劳动娴熟程度差别大、外适合技术困难程度高、劳动娴熟程度差别大、外部技术环境变更快、须要提高核心实力的企业部技术环境变更快、须要提高核心实力的企业组合薪酬结构组合薪酬结构l绩效绩效l技术技术l职务（岗位）职务（岗位）l工龄工龄l年龄年龄l优点：

15、全面考虑了员工对企业的投入优点：全面考虑了员工对企业的投入l缺点：。缺点：。新型薪酬结构新型薪酬结构l考虑不同层次人员特征，接受分层次不同薪酬考虑不同层次人员特征，接受分层次不同薪酬结构形式结构形式一般一般员工员工中层中层管理管理人员人员高层高层管理管理人员人员基薪 奖金 其他 长期激励为什么薪酬设为什么薪酬设计须要进行岗计须要进行岗位分析和岗位位分析和岗位评价？评价？关于岗位分析和评价l岗位评价概念：对企业所设岗位的难易程度，责任岗位评价概念：对企业所设岗位的难易程度，责任大小等相对价值的多少进行评价。大小等相对价值的多少进行评价。P177l岗位分析是对企业各个岗位的设置目的、性质、任岗位分

16、析是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及担当该职务所须要的任职资格条件等进行系统以及担当该职务所须要的任职资格条件等进行系统分析和探讨，并制定出岗位规范和工作说明书等文分析和探讨，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程件的过程岗位评价目的功能和原则l岗位评价的目的岗位评价的目的l发觉确认不同岗位在企业战略目标实现中的地位等，为改进发觉确认不同岗位在企业战略目标实现中的地位等，为改进管理和合理确定薪酬供应依据。管理和合理确定薪酬供应依据。l岗位评价的功能岗位评价的功能l在企业内部建立一般的薪酬标准，使之与

17、同地区、同行业类在企业内部建立一般的薪酬标准，使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平，具有预期相对性，符合平均水平似企业保持同等水平，具有预期相对性，符合平均水平l在一个企业内确认工作岗位间的薪酬差距及相对价值在一个企业内确认工作岗位间的薪酬差距及相对价值l使新增机构与原有岗位保持适当的薪酬相对性使新增机构与原有岗位保持适当的薪酬相对性l岗位评价的原则岗位评价的原则l对岗不对人对岗不对人l参与原则参与原则l结果公开结果公开岗位评价的工作程序l依据岗位分析的要求进行岗位分析，形成岗位说明书；l成立岗位评价小组；l选择岗位评价的方法进行岗位评价岗位评价方法l岗位排列法定限排列法（定限排列法（P1

18、68）成对排列法（成对排列法（P169）l岗位分类法l要素比较法l要素计点法岗位分类法l按假设的量表，把工作岗位划分为几个类别，按假设的量表，把工作岗位划分为几个类别，每个类别有明确的界限。每个类别有明确的界限。l工作程序工作程序确定岗位类别的数目对各岗位类别的各个级别进行明确定义将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将岗位定位在合适的岗位类别的合适级别上完成岗位评价，作为薪酬等级基础要素 比较法l依据工作说明书收集岗位评价的相关信息依据工作说明书收集岗位评价的相关信息l确定薪酬评价要素确定薪酬评价要素l选择选择15-25个关键基准岗位个关键基准岗位l依据各岗位说明书，依据薪酬评价要素将关键

19、岗位排序依据各岗位说明书，依据薪酬评价要素将关键岗位排序l依据薪酬要素确定各岗位的工资率（赐予每个要素在确定依据薪酬要素确定各岗位的工资率（赐予每个要素在确定归纳岗位工资水平常的权重）归纳岗位工资水平常的权重）l依据工资率将关键岗位排序依据工资率将关键岗位排序l依据排序结果选出不便于利用的关键岗位依据排序结果选出不便于利用的关键岗位l确定岗位薪酬等级确定岗位薪酬等级l运用岗位比较等级运用岗位比较等级lP169-174薪酬要素薪酬要素l心理要求心理要求l先天的心理特征先天的心理特征l后天的基础教化和专业学问后天的基础教化和专业学问l身体要求身体要求l身体素养和身体状况身体素养和身体状况l技术要求

20、技术要求l后天工作阅历及解决问题实力，以及身体协调实力后天工作阅历及解决问题实力，以及身体协调实力l职责职责l操作责任、财务管理责任、经营获利责任、记录责任、操作责任、财务管理责任、经营获利责任、记录责任、监督责任监督责任l工作条件工作条件l工作环境、工时等工作环境、工时等基准岗位（Benchmark jobs）l从公司外部找到的，为所评价的公司内部的工作供应参考的分数。一般要求基准岗位具有下述特征：l工作内容是大家是熟知、长期相对稳定、且被雇员认可的。l是很多不同的雇员都从事的工作。l代表公司被评价的一系列工作。l被劳动力市场广泛地用来确定工资水平。l（G。T。米尔科维奇和J。M。纽曼：补偿

21、，1996）要素计点法l确定要评价的岗位系列确定要评价的岗位系列l搜集岗位信息搜集岗位信息l选择薪酬要素选择薪酬要素l界定薪酬要素界定薪酬要素l确定要素等级确定要素等级l确定要素的相对价值确定要素的相对价值l确定各要素及要素等级的点值确定各要素及要素等级的点值l编写岗位评价指导手册编写岗位评价指导手册四类岗位评价方法的比较（重点）四类岗位评价方法的比较（重点）l优点优点l缺点缺点l适用的企业适用的企业l大致步骤和介绍大致步骤和介绍lP179薪酬等级的划分工作程序薪酬等级的划分工作程序l确定岗位是否分系列划分薪酬等级确定岗位是否分系列划分薪酬等级l划分薪酬等级划分薪酬等级l将各岗位评价结果画在一

22、个数轴上，将岗位评将各岗位评价结果画在一个数轴上，将岗位评价点数相近的岗位划分为一个薪酬等级价点数相近的岗位划分为一个薪酬等级薪酬等级概述l以若干岗位等级作为薪酬等级的依据以若干岗位等级作为薪酬等级的依据l将岗位评价结果接近的岗位定为一个等级将岗位评价结果接近的岗位定为一个等级l分层式薪酬等级类型：企业包括的薪酬等级分层式薪酬等级类型：企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高随着个人岗位级别向上发展而提高。提高随着个人岗位级别向上发展而提高。成熟、等级型企业成熟、等级型企业l宽泛式薪酬等级类型：企业包括的薪酬等级宽泛式薪酬等级类型：企业

23、包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以因为个人岗位级别向上发展而提高，也可以因为个人岗位级别向上发展而提高，也可以是横向工作调整而提高。是横向工作调整而提高。不成熟、业务不成熟、业务敏捷性企业（宽带工资）敏捷性企业（宽带工资）A级级B级级C级级D级级E级级宽带宽带A宽带宽带 B工作价值工作价值年年薪薪岗位评价与薪酬等级关系l岗位评价结果表现岗位评价结果表现分值式等级式排序式l线性关系线性关系l非线性关系：岗位等级低的，薪酬增长的速度慢于非线性关系：岗位等级低的，薪酬增长的速度慢于岗位等级高的。岗位等级高的。其次单元其次单元薪酬调查薪酬调查薪酬

24、市场薪酬市场调查调查企业员工薪酬企业员工薪酬满足度调查满足度调查确定调查目的确定调查目的整体薪酬水平的调查整体薪酬水平的调查薪酬差距的调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策的调整薪酬晋升政策的调整具体岗位薪酬水平的调整具体岗位薪酬水平的调整确定调查范围确定调查范围确定调查的企业确定调查的企业确定调查的岗位确定调查的岗位确定调查的数据确定调查的数据确定调查的时间段确定调查的时间段确定调查方式确定调查方式企业间相互调查企业间相互调查托付调查托付调查调查公开的信息调查公开的信息问卷调查问卷调查统计分析调查数据统计分析调查数据数据排列数据排列频率分析频率分析回来分析回来分析制图制图薪酬市场调查工作程序l确定薪

25、酬调查的目的确定薪酬调查的目的l确定调查范围确定调查范围l确定调查的企业（可比性原则确定调查的企业（可比性原则五类企业）五类企业）l确定调查的岗位确定调查的岗位(基准岗位、基准岗位、20%）l确定调查的数据（内容）确定调查的数据（内容）l确定调查的时间段确定调查的时间段l选择调查方式选择调查方式l企业间相互调查；托付调查；调查公开信息；调查企业间相互调查；托付调查；调查公开信息；调查问卷问卷l统计分析调查数据统计分析调查数据统计数据的分析（真实、牢靠、统计数据的分析（真实、牢靠、科学）科学）l数据排列数据排列l百分位数百分位数l频率分析频率分析记录各薪酬额度内各企业平均薪酬记录各薪酬额度内各企

26、业平均薪酬水平出现的频率水平出现的频率l没有给出精确的薪酬水平数据，只能了解到该没有给出精确的薪酬水平数据，只能了解到该企业的平均薪酬状况企业的平均薪酬状况l回来分析回来分析l制图制图薪酬满足度调查工作程序薪酬满足度调查工作程序l确定调查对象确定调查对象l确定调查方式（问卷式居多）确定调查方式（问卷式居多）l确定调查内容：对薪酬福利内容、薪酬福利结构、确定调查内容：对薪酬福利内容、薪酬福利结构、薪酬福利差距、薪酬福利发放方式等满足度薪酬福利差距、薪酬福利发放方式等满足度l对工作本身、对工作环境等非财务酬赏满足度对工作本身、对工作环境等非财务酬赏满足度薪酬调查的作用薪酬调查的作用l市场水平和动态

27、把握市场水平和动态把握l比照、分析本企业薪酬合理性比照、分析本企业薪酬合理性l分析对外竞争力的状况分析对外竞争力的状况l员工薪酬感知度和期望员工薪酬感知度和期望l薪酬公允性认知薪酬公允性认知l问卷设计留意事项（问卷设计留意事项（P190-191）第三单元第三单元薪酬支配（薪酬预算管薪酬支配（薪酬预算管理）理）l制定薪酬支配的工作程序制定薪酬支配的工作程序l通过薪酬市场调查，对薪酬作内外比较通过薪酬市场调查，对薪酬作内外比较l了解企业财务状况，依据了解企业财务状况，依据HR战略，确定企业薪酬实行战略，确定企业薪酬实行何种市场水平何种市场水平l了解企业了解企业HR规划规划l制作薪酬支配计算表（预料

28、的薪酬支配额）制作薪酬支配计算表（预料的薪酬支配额）l依据经营支配预料业务收入和预料的薪酬总额，计算依据经营支配预料业务收入和预料的薪酬总额，计算薪酬总额薪酬总额/销售收入的比值，将此数据做内外比较销售收入的比值，将此数据做内外比较l部门薪酬支配制定部门薪酬支配制定l汇总和上报汇总和上报制定薪酬支配的方法制定薪酬支配的方法l自下而上法自下而上法l可行性高，不易限制人工成本可行性高，不易限制人工成本l自上而下法自上而下法l可限制薪酬总体成本，但缺乏敏捷性，精确性可限制薪酬总体成本，但缺乏敏捷性，精确性低低第五单元第五单元薪酬制度的制定薪酬制度的制定l薪酬制度是企业依据劳动的困难、精确、繁重薪酬制

29、度是企业依据劳动的困难、精确、繁重程度、劳动责任的大小、实力要求的凹凸和劳程度、劳动责任的大小、实力要求的凹凸和劳动条件的好坏等因素，将各类岗位划分为若干动条件的好坏等因素，将各类岗位划分为若干等级，再按等级确定薪酬标准的一种制度等级，再按等级确定薪酬标准的一种制度l薪酬设计的程序薪酬设计的程序l薪酬调查；比较分析；增资实力；薪酬策略；薪酬调查；比较分析；增资实力；薪酬策略；薪酬结构；岗位评价；绩效考核；特殊津贴；薪酬结构；岗位评价；绩效考核；特殊津贴；长期激励；调资政策；评估调整长期激励；调资政策；评估调整薪酬制度的设计要点薪酬制度的设计要点（一）薪酬水平与薪酬结构设计（一）薪酬水平与薪酬结

30、构设计l三层次薪酬水平三层次薪酬水平l能够吸引并保留适当员工所必要支付的薪酬水平能够吸引并保留适当员工所必要支付的薪酬水平l企业有实力支付的薪酬水平企业有实力支付的薪酬水平l实现企业战略目标所要求的薪酬水平实现企业战略目标所要求的薪酬水平l薪酬结构薪酬结构l高弹性结构高弹性结构l高稳定结构高稳定结构l折衷类结构折衷类结构薪酬等级设计薪酬等级设计l岗位等级作为薪酬等级的依据岗位等级作为薪酬等级的依据l分层式薪酬等级分层式薪酬等级l宽泛式薪酬等级宽泛式薪酬等级l同一等级间薪酬档次的建立（反映同一等级员同一等级间薪酬档次的建立（反映同一等级员工实力的凹凸或绩效的差异）工实力的凹凸或绩效的差异）固定薪

31、酬的设计固定薪酬的设计l薪酬级差：不同薪酬等级之间薪酬相差的幅度。薪酬级差：不同薪酬等级之间薪酬相差的幅度。确定企业内最高等级与最低等级的薪酬比例关系确定企业内最高等级与最低等级的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系l级差反映岗位间差别级差反映岗位间差别级差不均等级差不均等l薪酬档次：同等级的薪酬差别薪酬档次：同等级的薪酬差别薪酬浮动幅度薪酬浮动幅度l指在同一薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与指在同一薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距。最低档次之间的薪酬差距。l分层式薪酬等级分层式薪酬等级浮动小浮动小l宽泛式薪酬等级宽泛式薪酬等级浮动大

32、浮动大浮动薪酬（奖金或绩效工资）设计l原则：与企业经济效益、部门业绩、个人业绩挂钩l确定浮动薪酬总额：1）预料薪酬总额；2）测算总额对企业利润的影响，最终确定薪酬总额；3）确定固定薪酬总额；4）两者相减l确定个人浮动份额l依据企业经营支配的实际完成状况确定奖金总额；l依据企业战略、企业文化等确定奖金安排原则；l确定企业发放对象及范围；l确定个人奖金计算方法Compen.BonusBased on PPBased on CPB.SalaryFixed Posi.Variable Al.BenefitsPersonal Compensation StructureFixed PartVariabl

33、e Part各类人员薪资构成的权重安排各类人员薪资构成的权重安排绩效工资制度l以功绩制为基础的工资制度以功绩制为基础的工资制度以绩定薪以绩定薪l功绩支配（绩效工资）：对雇员个人工资率的提升，功绩支配（绩效工资）：对雇员个人工资率的提升，基于雇员在前一工作时间的绩效水平。基于雇员在前一工作时间的绩效水平。绩效工资类型加入底薪加入底薪（a）功绩方案功绩方案（d）小团体诱因小团体诱因不加入底薪不加入底薪（b）计件工资计件工资佣金佣金（c）利润分享利润分享节流奖金节流奖金资料来源：美国科学院，绩效工资制，1991轨道/等级 1 2 3 4 5 6 技术人技术人 技术人技术人 技术人技术人 技术人技术人

34、 技术人技术人 技术人技术人员轨道员轨道 员员1级级 员员2级级 员员3级级 员员4级级 员员5级级技术带头技术带头 一般技术一般技术 高级技术高级技术 技技 术术 技术执技术执人轨道人轨道 带头人带头人 带头人带头人 主主 任任 行主管行主管技术管理技术管理 一般管一般管 高级管高级管 管管 理理 管理执管理执轨道轨道 理人员理人员 理人员理人员 主主 任任 行主管行主管西部电子公司的职业生涯图西部电子公司的职业生涯图过渡方法过渡方法l靠高不靠低靠高不靠低l调岗不降薪调岗不降薪l。第六单元第六单元薪酬制度的调整薪酬制度的调整l工资定级性调整工资定级性调整l物价性调整：时滞问题物价性调整：时滞

35、问题l工龄性调整工龄性调整l嘉奖性调整嘉奖性调整l效益性调整效益性调整利润共享方案利润共享方案l考核性调整考核性调整工资定级性调整的留意事项工资定级性调整的留意事项l员工工资定级时考虑因素员工工资定级时考虑因素l员工生活费用员工生活费用l同地区同行业相像岗位市场薪酬同地区同行业相像岗位市场薪酬l新员工实际工作实力新员工实际工作实力l新老员工平衡问题新老员工平衡问题第七单元第七单元人工成本的核算人工成本的核算l人工成本核算程序人工成本核算程序l核算人工成本基本核算指标核算人工成本基本核算指标l企业从业人员年平均人数、从业人员年人均工企业从业人员年平均人数、从业人员年人均工作时数、销售收入、纯收入

36、、利润总额、企业作时数、销售收入、纯收入、利润总额、企业成本总额、企业人工成本总额成本总额、企业人工成本总额l核算人工成本投入产出指标：销售收入与人工核算人工成本投入产出指标：销售收入与人工费用比率、劳动安排率费用比率、劳动安排率企业人工成本的总额企业人工成本的总额l人工成本：企业在生产经营活动中，因运用劳动力而人工成本：企业在生产经营活动中，因运用劳动力而发生的全部费用发生的全部费用l人工成本的构成人工成本的构成l企业从业人员的劳动酬劳总额企业从业人员的劳动酬劳总额l社会保险费用社会保险费用l福利费用福利费用l教化费用教化费用l劳动爱护费用劳动爱护费用l住房费用住房费用l其他人工成本其他人工

37、成本人工成本投入产出指标的核算人工成本投入产出指标的核算l销售收入与人工费用比率销售收入与人工费用比率l劳动安排率劳动安排率=人工费用人工费用/增加值（纯收入）增加值（纯收入）l人工费用比率人工费用比率=人工费用人工费用/销售收入销售收入l=增加值增加值/销售收入销售收入X人工费用人工费用/l增加值增加值薪酬管理的主要内容l工资总额的管理l企业内部各类员工薪酬水平的管理依据贡献取酬l确定企业内部的薪酬制度l工资结构管理（薪酬构成项目和其比例）l工资支付形式管理（确定薪酬计算的基础，是依据劳动时间计算还是依据生产额、销售额计算）l日常薪酬管理工作l开展薪酬调查，统计分析调查结果，制定薪酬支配，适

38、时计算、统计员工的薪酬及薪酬调整第三节 福利管理第一单元 福利总额预算支配l福利的本质内涵和构成福利的本质内涵和构成l福利的本质是补充性酬劳，往往不以货币形式福利的本质是补充性酬劳，往往不以货币形式干脆支付给员工，而是以服务或实物的形式支干脆支付给员工，而是以服务或实物的形式支付给员工。付给员工。l福利的项目福利的项目l社会保险福利（法定福利）社会保险福利（法定福利）l用人单位集体福利用人单位集体福利l全员性福利全员性福利l特殊群体福利特殊群体福利社会保险福利社会保险福利l为了保障员工的合法权利，由政府统一管理的为了保障员工的合法权利，由政府统一管理的福利措施。福利措施。基本养老保险基本医疗保

39、险失业保险工伤保险间接经济报偿-福利（1）健康与平安福利健康与平安福利人寿保险人寿保险意外死亡与肢体伤残保险意外死亡与肢体伤残保险其他医疗保险其他医疗保险病假病假社会平安社会平安附加失业保险附加失业保险劳动爱护劳动爱护住院、外科和孕妇保险住院、外科和孕妇保险保健组织保健组织养老金支配养老金支配失业保险失业保险解雇费解雇费“金色着陆伞支配金色着陆伞支配”（高层管理者）（高层管理者）（2）为雇员供应的服务）为雇员供应的服务学费资助；信用联合会；学费资助；信用联合会；汽车保险；全面负债保险；汽车保险；全面负债保险；免费食品供应；班车；免费食品供应；班车；交通和停车费补助；交通和停车费补助；工作服；法

40、律和询问服务；工作服；法律和询问服务；子女入托；社会活动；子女入托；社会活动；礼物赠送；体育熬炼设施；礼物赠送；体育熬炼设施；搬家和工作调转补助；搬家和工作调转补助；旧设备购买折扣旧设备购买折扣储蓄和短期储蓄支配储蓄和短期储蓄支配-（3）非工作时间报偿）非工作时间报偿假日、节日、报到时间、个人请假日、节日、报到时间、个人请假缺勤、不满足与谈判假缺勤、不满足与谈判休假年休假年福利项目的设计原则l福利管理的主要内容：福利管理的主要内容：l计算福利成本计算福利成本l敏捷福利制度敏捷福利制度l福利沟通活动福利沟通活动l福利设计的主要原则福利设计的主要原则l严格限制福利开支，提高福利服务效率，削减奢侈严

41、格限制福利开支，提高福利服务效率，削减奢侈l依据员工须要和企业特征供应多样化福利（自助餐式福利）依据员工须要和企业特征供应多样化福利（自助餐式福利）l将部分福利项目与员工业绩挂钩将部分福利项目与员工业绩挂钩l选择对员工行为有确定影响的福利项目（培训等）选择对员工行为有确定影响的福利项目（培训等）其次单元 企业补充养老保险和补充医疗保险的设计l确定补充养老金的来源确定补充养老金的来源l确定每个员工和企业的缴费比例确定每个员工和企业的缴费比例l确定养老金支付的额度确定养老金支付的额度l确定养老金的支付形式确定养老金的支付形式l确定实行补充养老金的时间确定实行补充养老金的时间l确定养老金基金的管理方

42、法确定养老金基金的管理方法lP213薪酬管理的技巧薪酬管理的技巧l朝三暮四朝三暮四l两个鸡蛋两个鸡蛋l激励惯性：弗洛姆激励力气目标价值激励惯性：弗洛姆激励力气目标价值期望期望值值l望梅止渴望梅止渴技能薪金制l技能薪金假设：驾驭更多技能的工人能为公司做出更大的贡献，应得到技能薪金假设：驾驭更多技能的工人能为公司做出更大的贡献，应得到更多的酬劳。更多的酬劳。l技能工资方案组成成分：技能工资方案组成成分：1）识别所要完成的任务）识别所要完成的任务l2）确定完成该任务须要什么技能）确定完成该任务须要什么技能l3）通过测试或测量确定某人是否已驾驭这些技能）通过测试或测量确定某人是否已驾驭这些技能l4）依

43、据每项技能对公司的价值为其定价）依据每项技能对公司的价值为其定价l5）向雇员传播他们能学会的技能并告知可得多少酬劳）向雇员传播他们能学会的技能并告知可得多少酬劳l技能工资的优点：技能工资的优点：l促使员工提高技能；形成技能储备库促使员工提高技能；形成技能储备库l增加员工的工作丰富性，提高满足感增加员工的工作丰富性，提高满足感l有利于管理协作有利于管理协作l系列的培训支配系列的培训支配l技能工资缺点：技能工资缺点：l成本高（做一项工作，而发好几项技能的工资）成本高（做一项工作，而发好几项技能的工资）l难以测定技能难以测定技能l嘉奖的标准能见度低嘉奖的标准能见度低案例l年月，小赵被某机械厂聘请为劳

44、动合同制工人，双方签订了为期三年的劳动合同，试用期为个月，在试用期内每月工资元。三个月后，小赵了解到当地的最低工资标准是元，便找到老板，恳求依据最低工资标准支付工资。老板认为小赵还在试用期内，不算企业的正式职工，最低工资不适用于试用期职工，拒绝依据最低工资标准发给小赵工资。l问题：企业的做法正确吗？l最低工资是指劳动者在法定工作时间内供应了正常劳动的前提下，其所在企业应支付的最低劳动酬劳。关于贯彻执行中华人民共和国劳动法若干问题的看法第条规定：“劳动者与用人单位形成或建立劳动关系后，试用、娴熟、见习期间，在法定工作时间内供应了正常劳动，其所在的用人单位应当支付其不低于最低工资标准的工资。”因此

45、，尽管在试用期内，用人单位也必需执行国家关于最低工资的规定。l用人单位应当依据当地政府发布的最低工资标准支付小赵的试用期工资并补发小赵前个月的工资差额。l小赵可以向当地劳动仲裁委员会申请仲裁，维护自己的合法权益。l某某软件开件开发公司，从一个公司，从一个仅有十几人的小作坊式的不知名企有十几人的小作坊式的不知名企业，经过10年的打拼，年的打拼，发展到今日展到今日业内屈指可数的全国知名内屈指可数的全国知名软件公司，人件公司，人员规模也快速模也快速扩大到了近大到了近1000人。人。在在创业初期，公司就十来个人，初期，公司就十来个人，谁技技术过硬、硬、贡献大，工献大，工资、奖金就高，全凭金就高，全凭老

46、板一支笔。即便是老板一支笔。即便是这样，大家，大家觉得老板的推断是公允的，个个干得都快得老板的推断是公允的，个个干得都快乐，也，也没有人有怨言。然而随着公司的没有人有怨言。然而随着公司的规模模渐渐扩大，人大，人员增多，老板的推断也不是那增多，老板的推断也不是那么精确了，底下么精确了，底下员工就起先争工就起先争论，人心也起先浮，人心也起先浮动。倒不是因。倒不是因为个人工个人工资拿得少，拿得少，而是而是觉得内部不公允。于是老板要求人力得内部不公允。于是老板要求人力资源部去了解市源部去了解市场薪酬状况，但苦于没薪酬状况，但苦于没有牢靠信息来源，只好通有牢靠信息来源，只好通过同行之同行之间非正式沟通非

47、正式沟通获得零碎信息，不得零碎信息，不过终于有了于有了进步，公司内部建立起一个初步的薪酬体系，步，公司内部建立起一个初步的薪酬体系，员工的争工的争论似乎也少了。似乎也少了。新制度新制度经过一段一段时间的运作后，人力的运作后，人力资源部聘源部聘请主管起先主管起先报告工作，由于公司告工作，由于公司供供应的工的工资水平在市水平在市场没有没有竞争力，争力，导致人力致人力资源部开展聘源部开展聘请工作工作时遇到困遇到困难。经过了解，倒不是公司供了解，倒不是公司供应的待遇低，是因的待遇低，是因为公司的工公司的工资结构是基本工构是基本工资+奖金，金，初次初次应聘者只聘者只认基本工基本工资，对奖金他金他们没有把

48、握的部分，没有把握的部分，认为有可能是公司画的有可能是公司画的空空饼，不情愿到公司来工作。，不情愿到公司来工作。这样，在聘，在聘请时就很就很难吸引到技吸引到技术水平高的人才。水平高的人才。公司高公司高层就就这个个问题进行了探行了探讨，由于公司的，由于公司的业务处于快速于快速扩展的关展的关键时期，正期，正须要大量引要大量引进高素养人才，在高素养人才，在这个个节骨眼上，骨眼上，应当就工当就工资结构构进行行调整，于是工整，于是工作作结构就构就变成了基本工成了基本工资+浮浮动工工资，员工的工工的工资总额调上去，但是取消原有的上去，但是取消原有的奖金。在月度考核金。在月度考核时，绩效效优秀的秀的员工除可

49、以拿到全工除可以拿到全额工工资外，外，还可以拿到超可以拿到超过他他个人工个人工资标准的超准的超额浮浮动工工资；绩效差的效差的员工浮工浮动工工资就要被部分扣除或全部扣就要被部分扣除或全部扣除。但是除。但是为了有效限制公司的工了有效限制公司的工资成本，全公司的工成本，全公司的工资总额是不能突破公司的月是不能突破公司的月工工资标准的，即有人被嘉准的，即有人被嘉奖多少多少钱，就有人要被扣除多少，就有人要被扣除多少钱。案例案例2：某：某IT企业的薪酬改革企业的薪酬改革l对浮动工资制，一起先部门经理还挺协作人力资源部工作，认为这个制度对促进部对浮动工资制，一起先部门经理还挺协作人力资源部工作，认为这个制度

50、对促进部门管理也有帮助。但是不久，新的问题出现了。当有员工被扣浮动工资后，就觉得门管理也有帮助。但是不久，新的问题出现了。当有员工被扣浮动工资后，就觉得公司的这个制度就是变着法子克扣员工的工资，原来一个人的工资标准是固定的，公司的这个制度就是变着法子克扣员工的工资，原来一个人的工资标准是固定的，可是现在变得没有保障了，部门经理驾驭着可是现在变得没有保障了，部门经理驾驭着“生杀大权生杀大权”。尽管通过一再的沟通与。尽管通过一再的沟通与说明，员工仍旧无法接受现实。而那些绩效优秀的员工，即便是拿着超额工资，也说明，员工仍旧无法接受现实。而那些绩效优秀的员工，即便是拿着超额工资，也觉得不自由，因为他们