降低员工流失率还需理顺企业与员工的关系.docx

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1、降低员工流失率还需理顺企业与员工的关系正略钧策管理咨询2008年以来，受益于宏观经济刺激政策，工程机械行业呈现出总量规模快速增长、产销量伴随社会固定资产投资大幅波动的特点。作为一个高成长性、强周期性、有季节性特点的行业，必然导致社会劳动力资源在供需平衡间的剧烈变化，反映到企业经营管理的微观层面，可以概括为典型的“两高一低”，即：员工流失率高、人力总成本高、人均效率低的人力资源管理困局。一、关注员工流失背后的隐性成本有助于打破管理困局对于企业而言，合理的员工流动有利于组织保持竞争的活力，但如果员工流失率过高，企业将承担直接损失（通常包括：离职成本、替换成本、培训成本等），同时员工流失也间接影响到

2、工作的连续性、工作质量和相关人员的稳定性。以上的直接损失与间接影响被称之为“员工流失的隐性成本”（隐性成本=离职成本+岗位空缺成本+替换/招聘成本+培训成本+损失的生产率成本节省的成本）。美国管理学会统计数据显示：对技能紧缺的岗位，流失一名雇员的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。国内工程机械企业只有定期定量测算员工流失的隐性成本，主动算清楚员工流失背后的成本收益账，才能有助于这一问题的系统性解决。笔者以员工规模1000人的H企业为例，假设其本年度正式员工（试用期考核合格者）流失率为25%（目前国内工程机械行业面临实际情况要严峻的多），员工人均年度总收入以42452元计算（取国家统计局201

3、1年发布全国城镇非私营单位在岗职工年平均工资数据），替代成本系数设定为0.5倍（远低于美国管理学会统计1.5倍）。则H企业员工流失隐性成本不低于530万元/年（计算公式：1000人25%42452元/人/年0.5=530万元）。若以2011年职工年均收入水平估算，综合考虑社保、公积金等法定福利因素后H企业年度人力总成本支出不会低于5000万元，而高达530万元的员工流失隐性成本则相当于人力总成本又额外支出了10%以上，它往往看不见、摸不着、不被管理者关注，随着老员工离职、新员工入职而发生，却没有产生任何经济效益。由此可见，在人力资源政策的制定和执行过程中，关注降低员工流失率，保留住核心人才对企

4、业而言是一项投资回报率极高的降本措施，人力资源专业管理者只有这样思考问题，才能引起企业内部决策层、经理人、一线业务管理者的充分共鸣。二、降低员工流失率核心是要在机制上理顺企业与员工的关系员工流失率指标是企业人力资源管理水平最直接的反映，控制员工流失率涉及到：招聘、培训、职位管理、薪酬福利、职业生涯，员工关系、企业文化建设等各项职能，需要做系统的管理变革。若仅靠人力资源归口部门在某一个点上的努力往往是治标而不治本。因此，降低员工流失率的前提是决策者用人理念的根本变革，能够在内部管理机制上彻底理顺企业与员工的三方面关系。（一）构建动态平衡的企业效益与员工收益之间的关系2010年正略钧策商业数据中心

5、发布的员工离职与招聘专项调研报告显示，制造业员工流失的影响因素依次为：薪酬待遇低占71.4%、个人发展受限占52.4%、不适应公司文化占42.9%。可见，薪酬待遇是员工的首要关注，国人向来有“不患寡患不均”的传统，而在劳动力高度市场化的今天“寡或不均”都会诱发员工用脚投票。在咨询实践中笔者发现了员工薪酬管理的悖论，工程机械行业快速发展过程中员工薪酬平均水平在快速上升，且普遍不低于当年社平工资增长速度，但员工对薪酬的满意度依旧很低。企业经营者在处理员工薪酬问题时也很困惑：企业用工成本逐年增加，但员工似乎永远不满意，关注比较个人收入多寡却不关心企业的效益好坏，诸如工资总额占比到底多少算合理、工资一

6、年涨多少算合适、涨给谁算公平等问题时时萦绕在管理者心头。可见，缺乏企业效益与员工收益的动态平衡机制，会让经营者难以科学决策，员工对企业收入分配机制的合理性也会缺乏共识，由于没有明确的薪酬增长预期，员工看不到希望，员工流失率必然是居高不下。因此，构建动态平衡的企业效益增长与员工收入增加的正相关关系是做出科学决策的前提。为此，企业需要重点关注人工效能指标。所谓人工效能（Human Capital Efficiency），即企业人力资本管理的效率与效果，是衡量企业人力资本管理水平的重要标准，通俗的讲就是让员工按照正确的战略路线努力工作，发挥个人及团队最大能力，并最终享受到企业发展的成果。其作为一个综

7、合性指标库通常包括：人均产值（销售收入）、人均净利润、单位薪酬销售收入（净利润）、劳动分配率、人事费用率等。我们还以H企业薪酬增长决策为例，企业可结合自身历史数据，通过多维度指标综合加权，构建一个较为公正的员工薪酬动态增长测算模型。模型的构建总体思路为：理性的员工收入增长率应等于人工效能的提升率，公式即：“人均产值增长率*权重+人均净利润增长率*权重+每万元销售收入增长率*权重+社平工资增长率*权重”。其中权重的设计要区分企业当前战略导向性是侧重于扩规模还是增效益，员工收入分配是侧重于内部公平性还是外部有竞争力。在管理实践中所考虑的维度可能还会更多，这里只做简单假设。如2011年公司人均产值为

8、100万元,2012年增长为120万元，则人均产值指标提升20%；由于竞争加剧，销售费用上升，人均净利润指标下降了10%；每万元薪酬销售收入增加了5%；2012年企业所在地社平工资增长率约为12.5%。假设企业对规模的关注权重为60%（产值、销售收入各30%），效益为20%，要兼顾外部劳动力市场的平衡20%，则应用公式：20%*30%+（-10%）*20%+5%*30%+12.5%*20%=8%。即：若将2012年H企业的经营效益与员工个人收益挂钩，则员工人均收入增长水平不应低于8%。通过定期跟踪人工效能指标，建立企业效益与员工收入分配之间的动态关系，才能确保企业内部运营效率提高与外部劳动力市

9、场价格上涨等因素能够定期向员工收入分配机制传导。（二）引导共同关注的企业发展与员工职业发展之间的关系近几年来随着工程机械企业的产品线扩张、产业链整合，引发了行业对多元化、专业化人才的旺盛需求。作为制造型企业其内部的人才结构也已悄然发生变化，在营销、研发、专业职能领域，派生出人才专业化发展需求。而国内企业在自身业务快速发展中却普遍缺乏对员工职业发展的关注，因此，个人职业发展受限已经成为工程机械企业员工流失率高的第二大诱因。解决这一问题的关键在于：一方面企业要加强对员工职业发展的关注与理解，主动为员工设计明确的职业发展通道。另一方面也要有一套能够引导员工对企业发展主动关注、自动自发朝着企业需要的方

10、向拓展自身职业技能的良性机制。以20000人规模的S集团为例，集团下属多个产品事业部，需要对员工职业发展进行统筹规划。根据员工工作分工呈现出的专业化特点，企业可将不同分工性质的工作职位做系统分析后进行归类管理，在纵向上明确不同职位的晋升序列，将各序列进一步归类便形成了员工的职业发展通道。S集团各产品事业部员工职业发展通道模型图如图所示：在职业发展通道在构建过程中，要充分认识到现阶段工程机械劳动密集型企业的特点，例如在技能型人才发展通道设计上要立足于：生产系统员工的基数较大、员工职业化程度不高、对企业的归属感不强、普遍缺乏长远预期、技能型员工体力劳动者的工作性质，决定了其对于经济性因素的敏感性较

11、强、 “一专多能”的技能型员工对生产效率提升的贡献最大等特点做设计；在专业人才发展通道要能够实现有利于研发创新人才与知识型员工的培养与可持续开发，有利于营销职业经理人团队综合能力的提升；在管理干部晋升通道中还要能够前瞻性的思考企业快速发展过程中干部梯队建设等问题。（三）企业文化建设与员工多层次需求满足之间的关系关于员工流失马云曾有一段谈话笔者十分认同，他说：“员工关心三样东西，第一、今天的收入是否体面；第二、未来一两年能否得到个人成长；第三、公司的成长会不会给员工带来成长。如果1年左右员工离开多了，要反思自己是不是真的关心这些员工；如果觉得公司做的都很对，要看你招的人对不对”。马云是智慧的，“

12、体面的收入”说的是企业效益与员工收入的关系；“个人的成长”说的是企业发展与员工成长的关系；而“反思是否真正关心员工”则是由企业文化的基因决定的。员工在不同的年龄阶段有不同的经济与精神的需要，其中有经济上的需要通常包括：工资、奖金、津贴、实物福利等。精神上的需要则通常表现为：个人荣誉、职位晋升、人际关系和谐、得到理解与尊重等等。企业管理者只有真正意识到员工需求的多层次性，才能“请得来、留得住、用得好”。正所谓：员工流失根本问题是决策者的问题，意识不到问题是管理者素质的问题，解决不了问题是管理者的水平问题，要切实可行地控制和减少员工的流失，应从“掷地有声”的企业文化做起，即践行“以人为本”的经营理念、把员工当人看，满足人的多层次需求。最后一句也最经典，“如果觉得公司做的都很对，要看你招的人对不对”，在笔者看来这在技术层面谈的是企业对员工的任职资格管理，理念层面谈的是企业与员工在核心价值观层面的共鸣，因为唯有共同的事业才能长久的凝聚人心。