提高企业员工培训效果的途径与方法.doc

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1、提高企业员工培训效果的途径与方法 课程名称：培训与开发 姓 名： 喻 诞 学 院： 管理学院班 级： 人力 1102 指导老师： 熊 汉 富提高企业员工培训效果的途径与方法摘要：伴随着知识经济时代的到来，信息和知识已成为企业前进的推动力量，员工培训被越来越多的企业所重视。拥有合格的人才是企业在激烈的市场竞争中获得胜利的基础。本文从企业培训效果不理想的原因出发，探讨了提高企业培训效果的有效途径。关键词：员工培训 效果 途径正文： 员工培训是对人力资源最重要的投资之一，企业对员工培训的最终目的是要提高员工的工作能力，进而提升其工作业绩，以为企业创造更多的价值。国外的专业培训机构做过调查，企业在培训

2、中每投入 1 元钱将可以获得25元的回报。美国的福特汽车公司对一次培训效果的测试结果是每投入1元钱培训费用，将为企业带来6元钱的回报。 可见，培训对企业的回报率是很大的。有关资料指出， 2006年中国企业在培训上的投入已超过 500 亿元，这本来是一个很好的现象，但很多企业常抱怨无法实现培训的预期效果。 那么，原因何在，怎样才能提高企业员工培训的有效性呢？要提高员工培训的有效性，重要的是了解培训的变化趋势，明确培训有效性的标准，理性认识培训现状，科学进行培训需求分析，探索提高员工培训有效性的对策。一、培训的变化趋势（一）培训目的的转变传统的培训一般只注重公司、企业的发展和利益，对员工的关怀度则

3、比较低，故随着经济的发展，企业培训目的由实现企业发展转变为员工与企业共同发展，实现了资本与资本的合作关系；由知识技能培训转变到塑造“公司人”。企业对员工个人的关怀度大大提高，实现企业与员工双赢。（二）培训对象的转变在企业这个新型组织刚刚起步阶段，所处的时代是产品短缺时代，即生产者主权时代。那时的培训对象以一线员工为主，然而随着经济的发展，出现产品过剩阶段，即消费者主权时代。培训对象由一线员工为主转变到管理人员和工程技术人员培训为主；由内部员工培训转变到同时进行相关人员培训。（三）培训过程的转变由阶段性培训转变到终身教育，出现了学习型组织，学习型员工，对企业与个人的发展都十分有利。（四）培训方式

4、的转变随着科技的发展，技术的进步，培训的方式由单一转变到多元，由传统转变到现代。故要提高培训效果，就要将传统的培训方式与现代的培训方式相结合，实现培训方式的多样化。二、 员工培训有效性的标准什么是培训的有效性？简单说，它是指公司和员工从培训中获得的收益，对员工个人来说，收益意味着学到新的知识或技能；对公司来说，收益包括顾客满意度的增加，市场占有率的增加，最终是企业效益的增加。培训有效性往往是通过培训结果体现出来的，培训结果指的是用于评估培训的准则，而这些准则就成了培训有效性的标准。 一般而言，培训有效性的标准常表现在以下几个方面。 1.员工知识的增加。通过培训，员工具备了完成本职工作所必须的基

5、本知识，而且员工能很好地了解企业经营的基本情况，如企业的发展前景、 战略目标、 经营方针、 规章制度，等等。2.员工技能的提升。经过培训，员工完成了本职工作所必备的技能，如谈判技能、 操作技能、 处理人际关系的技能等。3.员工态度的转变。通过培训，企业与员工之间建立了相互信任的关系，增强了员工的职业精神，培养了员工的团队合作精神；同时，也增加了员工适应并融于企业文化的主动性。4.员工行为的改变。员工知识技能的提高和工作态度的积极转变，主要体现在员工回到工作岗位后的行动中去，把新知识技能运用到实践中，解决了以往工作中所遇到的困难和问题；转变原来的工作态度，增强企业主人翁责任感及团队合作意识，积极

6、主动地为企业发展作出贡献。5.企业效益的增加。员工将培训结果及时运用到工作中，提高企业产品和服务质量，降低企业的生产成本，最终提高了顾客的满意度，增加了企业的效益。三、 目前企业员工培训的现状与分析（一）现状“每年培训花了不少钱，没起什么作用” ； “员工培训积极性不高，不知道怎么办” ，等等，很多培训管理者和企业管理人员束手无策。企业培训是好事一桩，但操作不当，不但达不到激励员工、 发展员工的效果，而且将流于形式，浪费时间、 精力和金钱。 1企业决策层对培训缺乏认识。培训是为了解决问题。企业的整个培训计划与未来的发展战略结合不紧密，不能兼顾企业将来发展的需要，培训仅仅是补救手段，却不能未雨绸

7、缪，防患于未然。 培训仅仅停留在了工作需求层面，对组织发展层面和个人发展需求层面的满足不充分，使培训的短视性现象严重2。 2培训内容不适合企业需求。由于培训调查的缺失，不专业，调查方法不当，调查敷衍了事，造成对企业需求不明确，培训无效2。 3培训方式重 “教”轻 “学” ，只强调知识灌输，缺乏学员参与的讨论和实践。 4偏重对基层员工的培训，忽视对管理层特别是决策层的培训。导致企业的管理层不进行自我提高、 缺乏相应的管理技能，缺少创新思维和手段，下属的优秀创新想法得不到理解、 采纳、 挫伤了员工的积极性2。 5缺乏必要的培训结果评估。许多企业重视培训，却缺乏培训的评估和建立完善的培训效果评估体系

8、，不利于成果的有效转化。多数培训评估仅仅对培训课程中所授予的知识和技能进行考核，而没有深入到培训学员的工作行为、 态度的改变，工作绩效的改善、 能力的提高和为企业带来的效益上来。 评估停留在初级层面，培训评估与实际脱节2。（二）后果1员工可能无法完全获得完成本职工作必须的知识和技能。由于员工参与的积极性降低，学习兴趣不足，培训效果会受到影响，加之考核机制不健全，员工难以获得应有知识和技能，无法实现企业培训目标。 2培训缺乏长效机制，不能改变员工工作态度。缺乏员工配合的培训成为员工的负担。 培训走过场、 搞形式，会降低企业与员工之间的相互信任的关系。 3培训对员工行为的改变的作用不大。 由于员工

9、态度没改变，其行为将不会有改观，个人绩效不会提升，将影响企业的整体业绩，使培训失去意义，成为企业的无效投资。四、培训需求分析（一）组织层面的培训需求分析培训需求的组织分析依据组织目标、结构、内部文化、政策、绩效及未来发展等因素，分析和找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是不是解决这类问题的有效方法，以及在整个组织中哪个部门、哪些业务需要实施培训，哪些人需要加强培训或储备培训1。简单的说，就是运用HR供给与需求的差距来确定是否需要培训。因此，培训需求的组织分析涉及影响培训计划的有关组织的各个方面，具体如下：1.组织目标明确组织范围内培训的必要性和内容，对组织的发展起决定性作用，也对培训

10、计划的制定与执行起决定性作用。组织目标分析主要围绕组织目标的达成、政策的贯彻是否需要培训或者组织目标未达成、政策未得到贯彻是否与没有培训有关等展开1。2.组织资源如果没有明确可被利用的人力、物力和财力资源，就难以确立培训目标。组织资源分析包括对组织的资金、时间、人力等资源的分析。资金是指组织所能提供的经费，它将影响培训的深度和宽度。时间对一个组织而言就是金钱，培训需要相应的时间保证。如果时间太紧或安排不当，就会影响培训效果。人力则是决定培训是否可行和有效的另一关键因素，包括：人员的数量、年龄、技能和知识水平，人员对工作与单位的态度及工作绩效等1。3.组织特征组织特征对培训能否取得成功也起重要的

11、影响作用。其主要是对组织的系统结构、文化、信息传播情况的了解。4.组织所处的环境：新市场、新业务、新产品及新法规（二）工作层面的培训需求分析培训需求的工作分析是通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要哪些技能，了解员工有效完成该项工作必须具备的条件，找出差距，确定培训需求，弥补不足。培训需求的工作分析目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，以及达成工作所应具备的知识和技能。它主要是从工作的复杂程度、工作的饱和程度以及工作内容和形式的变化展开1。（三）个人或员工层面的培训需求分析人员分析是从培训对象的角度分析培训的需求，通过人员分析确定哪些人需要培训以及需要何种培训。人员分析一般需

12、要对照工作绩效标准，分析员工目前绩效水平，找出员工现状与标准的差距，以确定培训对象和培训后需达到的效果。培训对象一般有三种：担任某一职务的组织成员、以后将担任某一特定职务的组织成员、以后将担任某一特定职务的非组织成员（如公司的见习人员等）。通常企业的培训在前两种对象中展开。培训需求分析主要是对员工的工作背景、学识、资历、年龄、工作能力及个性等进行分析1。二、提高企业培训效果的几点建议培训效果的好坏直接影响到人力资源的有效开发与合理流动。如果企业培训效果非常好或较好，一方面可以提高员工素质，最大发挥其潜能，做到人尽其才，人事相宜；另一方面可以增强企业凝聚力和提高经营效益，实现组织目标。相反，如果

13、企业培训效果不好或很差，不但难以调动员工的工作积极性，而且形成“为她人做嫁衣”、“跳槽”等不良现象，这样对于企业来说岂不是“赔了夫人又折兵”，即浪费了财力又损失了人才3。那么如何提高企业的培训效果呢？现提出以下几点建议： 1、培训重新定向培训工作首先要获得培训经理或人事经理、甚至是公司总裁的帮助和指导，必要时他们也要参加有关培训的报告会，并根据公司战略目标做出指示或建议，同时健全与完善培训管理制度。其次，培训管理者或组织者应当总结以往的经验和教训，做好今后培训工作的计划、组织与实施。培训计划应当具有超前性和预见性，而不是“救火式”的培训。因此，培训计划及方案设计的周密程度关系到每项培训的效果。

14、2、注重培训需求分析 培训需求分析是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础。它是培训活动的首要环节，然而许多企业在这一环节做得不够。据2005年网上统计，企业在培训前不进行培训需求分析的比例高达63.64，企业规模越小其比例越高3。由此可见，培训需求分析应当得到足够重视。通过培训需求分析，可以确定绩效与预期绩效之间的差异和距离，找出影响因素，然后对症下药。做此项工作主要采用三个方法：（1）现有资料分析法。包括企业发展目标、各项工作的中长期计划和企业文化精神，工作说明书及员工个人业绩的信息。当然这也要求人力资源管理者具有一定的素质。（2）调查问卷法。了解员工对培训的认识以及对自

15、身的评价，在培训的内容、时间和方法上达成一致，组织期望与个人职业发展结合起来。需要注意的是，调查问卷的设计要合理、丰富、简洁，对象善于表达以及具有代表性。（3）访谈法。访谈者应当是负责培训工作的专业人士，访谈对象包括员工、部门主管及相关人员。培训需求分析的方法并不是单一使用的，往往需要综合运用各种方法来确定培训的各个方面。 3、培训课程设计与讲师选择相结合 培训课程首先要确定类别与目标，然后才能考虑对培训讲师的要求3。培训课程的设计要注意几点：（1）针对不同的培训对象来设计课程。新员工要侧重企业文化、基本技能方面；在职员工要根据职业发展计划结合企业需要来制定，如工作时间较长的老员工要侧重充实新

16、知识、提高专业能力等方面，其中包括对不同层次管理者的管理技能类培训。在此方面我们可以借鉴摩托罗拉公司强调个人目标与组织目标相融合的做法。（2）培训课程内容丰富，符合学习者的兴趣。它不像学校里的教科书，而应根据企业自身特点编写而成，多与案例形式相结合，让学员带着问题去学习，可以解决实际工作中的难题和调动学员的兴趣。（3）没有一种课程可以终身受用。培训课程的内容在某一阶段可以适用，但随着时间与环境的变化而需要不断更新。设置好培训课程后就要求选择与之相匹配的讲师，而对讲师的要求主要是个人素质和资历两方面。根据课程特点，主要按照“由内到外”的原则来选择讲师，如果内部讲师能够满足需要就没必要外聘。如基础

17、知识、技能及企业文化方面的课程可由内部讲师担任；管理类、专业技能类课程选择外部讲师相对好些；关于态度方面首先看能否通过其它途径解决（薪资福利、环境改善等），如果确实需要培训不妨靠咨询公司搞拓展训练，以改善团队合作、调整态度。不管是哪一类的讲师，只要是能够驾驭好课程，并引导学员达到课程目标的人就是好讲师。4、选择有效的培训方法培训方法是影响培训效果的关键因素，培训方法要根据工作任务和岗位特征来选择，并与培训目的、课程目标相适应3。培训意在取得以下几种能力：（1）智力型技能，如程序性知识、语言知识；（2）认知能力，即受训者将上述两类知识在何时以及如何运用这些信息的能力；（3）操作技能，如写作、使用

18、工具等；（4）态度转变。为保证受训者掌握并保存这些学习结果，在选择培训方法时应本着侧重那些有助于培训成果转化的方法，包括角色扮演、管理训练、案例研讨、视频教学、情景模拟、行为模仿等。如惠普公司开发的角色扮演脚本、西门子公司的实践案例以及近年来逐渐流行的管理沙盘和体验式拓展训练也值得我们借鉴。不管选择何种培训方法，在培训过程中应注意讨论与实际操作相结合，互动与讨论相结合，以调动学习的主动性。5、培训效果的监督与评估培训成果的转化必须要进行培训效果评估与监督，将所学知识或技能运用到实际工作当中去。培训前要做好现状评估；培训中要对学员进行调查，关注他们的热情态度，而不是考勤，另外采取分阶段的课前预习

19、、课中练习、课后实习，可以强化记忆和提高自我训练的能力；培训后全面展开培训效果监督与评估，包括：（1）得到受训者直接主管的支持，即培训部门应督促部门领导为他们确定目标、制定行动计划和鼓励实现。（2）对工作重新设计，营造成果转化的氛围，给他们创造应用的机会，以实现企业效差。（3）培训师进行督导。培训后一周内考试、一两个月后技能考试。根据美国学者柯克帕特里克的四级评估“反应评估、学习评估、行为评估和结果评估”，大多数企业只做到学习评估这一级，即培训结束时采用传统的笔势、口试的考核方法。企业应当将培训与考核机制结合起来，绩效考核既是对上次培训的结果评估又是对下次培训的现状评估。 6、培训与其它激励措

20、施的结合 一些企业存在“培训是一种福利，不需要再有任何的奖励”、“培训不能占有工作时间”等这些想法，这对培训效果的实现很不利。培训对于企业来说投资是为了效益回报，而对受训者来说虽得到自身素质的提高，但未必在其它方面获得满意的回报，如果他们得不到，就会有“跳槽”的想法。因而企业应当做好一系列激励工作，主要有（1）培训前的激励：树立培训目标，培训奖励措施，培训后将所学内容传授给别人，即实现角色的转变；（2）培训期间的激励：注意现场气氛的布置，营造一个舒适活跃的环境，在时间安排上，一般学员不喜欢占用工作时间参加培训（除非是算作加班），其实可根据实际情况灵活安排，比如脱产一周或者每周脱产半天、一天，持续一段时间往往效果明显；（3）培训后的激励：实践中适当给予奖励，并与加薪、调动、晋升等结合起来。培训本身就是一种投资，很多知名企业如“康师傅”的员工晋升培训制度、通用电气公司对培训后的员工给予报酬与升迁等方面的激励，都是把培训作为一种长期投资。因此要用长远的眼光来看待培训问题，努力达到企业与员工双赢的目的。参考文献：1.石金涛.培训与开发.M.中国人民大学出版社，2008，68-702. 朱耘，2005中国企业普通员工培训现状，中国人力资源开发网，2005.9.73. 钱振波，全方位培训成果的转化，中国人力资源开发，2005（3），46