智联招聘薪酬体系与方案设计-VRY优秀PPT.ppt

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1、2 薪酬体系与方案设计 2008 11 24 中国广州3 石伟，中国人民高校劳动人事学院人力资源管理教研室副教授。社会心理学博士。任中国石伟，中国人民高校劳动人事学院人力资源管理教研室副教授。社会心理学博士。任中国社会心理学会管理心理学分会理事，北京市职业技能开发协会理事，美国管理学会社会心理学会管理心理学分会理事，北京市职业技能开发协会理事，美国管理学会(Academy of Management)和亚洲管理学会会员。和亚洲管理学会会员。询问和培训经验：询问和培训经验：曾经为北京戴姆勒公司、摩托罗拉公司、珠海华丰集团、深圳华侨城、深圳康哲药业有限曾经为北京戴姆勒公司、摩托罗拉公司、珠海华丰集

2、团、深圳华侨城、深圳康哲药业有限公司、深圳益田房地产公司、北京市人事局、北京市委组织部、北京平安生产管理局、山公司、深圳益田房地产公司、北京市人事局、北京市委组织部、北京平安生产管理局、山东成功油田、北京天鸿房地产开发有限公司、北京新国道集团、北京天行健房地产开发公东成功油田、北京天鸿房地产开发有限公司、北京新国道集团、北京天行健房地产开发公司、北京海淀检察院、广东德胜电机集团、广州蓝月亮洗涤用品公司、中国土畜产进出口司、北京海淀检察院、广东德胜电机集团、广州蓝月亮洗涤用品公司、中国土畜产进出口总公司、江苏双良集团有限公司、大庆自然气分公司、中国远洋散货运输公司、神州数码、总公司、江苏双良集团

3、有限公司、大庆自然气分公司、中国远洋散货运输公司、神州数码、中国重机公司、珠江啤酒公司、中海油采技服公司进行人员面试、企业运行诊断、经营战中国重机公司、珠江啤酒公司、中海油采技服公司进行人员面试、企业运行诊断、经营战略、企业文化建设、组织结构、考核制度设计和薪资制度设计、管理人员培训等活动。略、企业文化建设、组织结构、考核制度设计和薪资制度设计、管理人员培训等活动。课外兼职课外兼职北京市委组织部人力资源管理探讨中心特聘探讨员；北京天鸿房地产公司管理顾问。北京市委组织部人力资源管理探讨中心特聘探讨员；北京天鸿房地产公司管理顾问。深圳恒波商业连锁集团独立董事。（薪酬聘请）深圳恒波商业连锁集团独立董

4、事。（薪酬聘请）留学经验及主要嘉奖留学经验及主要嘉奖1998年年7月至月至1999年年10月获瑞士联邦奖学金，留学瑞士圣加伦高校领导与人力资源管理学月获瑞士联邦奖学金，留学瑞士圣加伦高校领导与人力资源管理学院。院。2006年年9月至月至2007年年9月德国斯图加特高校企业管理系访问学者。月德国斯图加特高校企业管理系访问学者。2003年中国人民高校华为奖教金获得者；年中国人民高校华为奖教金获得者；2004年中国人民高校优秀老师；年中国人民高校优秀老师；“2005年中国年中国人力资源管理影响人物人力资源管理影响人物”（国际人力资源管理师协会颁发）。（国际人力资源管理师协会颁发）。4一、薪酬的问题和

5、整体性人力资源管理一、薪酬的问题和整体性人力资源管理 二、薪酬的基本理论二、薪酬的基本理论三、薪酬体系介绍三、薪酬体系介绍 1.1.四叶模型四叶模型 2.2.设计原则设计原则 3.3.薪酬的外部公允和薪酬调查薪酬的外部公允和薪酬调查 4.4.薪酬的内部公允与职位评价薪酬的内部公允与职位评价 5.5.学问学问/技能工资技能工资 6.6.绩效工资绩效工资四、薪酬方案设计四、薪酬方案设计 1.1.三种不同的方案设计形式三种不同的方案设计形式 2.2.横向上确定不同的薪酬组合横向上确定不同的薪酬组合 3.3.纵向上确定不同的薪酬差距纵向上确定不同的薪酬差距 4.4.处理好高层员工的短期激励与长期激励处

6、理好高层员工的短期激励与长期激励 5.5.联工资与福利于一体联工资与福利于一体五、问题与解答五、问题与解答培培 训训 目目 录录5什么是薪酬？什么是薪酬？薪酬（薪酬（CompensationCompensation）是指员工是指员工因因雇用关系的存在雇用关系的存在而而从雇主那里从雇主那里获得的所有各种形式的获得的所有各种形式的经济收入经济收入、有形服务有形服务以及以及福利福利。6薪酬的作用与地位薪酬的作用与地位V V 解决员工对薪酬制度的不满会花费解决员工对薪酬制度的不满会花费解决员工对薪酬制度的不满会花费解决员工对薪酬制度的不满会花费大量的时间与精力，这构成了企业的大量的时间与精力，这构成了

7、企业的大量的时间与精力，这构成了企业的大量的时间与精力，这构成了企业的主要管理成本。主要管理成本。主要管理成本。主要管理成本。V V 妥当设计和管理薪酬体系和方案可妥当设计和管理薪酬体系和方案可妥当设计和管理薪酬体系和方案可妥当设计和管理薪酬体系和方案可以提高成本有效性以及避开冲突，但以提高成本有效性以及避开冲突，但以提高成本有效性以及避开冲突，但以提高成本有效性以及避开冲突，但是它们在提高员工实力和培育献身精是它们在提高员工实力和培育献身精是它们在提高员工实力和培育献身精是它们在提高员工实力和培育献身精神方面的潜力是有限的。神方面的潜力是有限的。神方面的潜力是有限的。神方面的潜力是有限的。V

8、 V 在多数状况下，薪酬制度和薪酬政在多数状况下，薪酬制度和薪酬政在多数状况下，薪酬制度和薪酬政在多数状况下，薪酬制度和薪酬政策应当是听从于而不是领导其他的人策应当是听从于而不是领导其他的人策应当是听从于而不是领导其他的人策应当是听从于而不是领导其他的人力资源管理政策。力资源管理政策。力资源管理政策。力资源管理政策。7基本问题探讨l l高工资能否让人努力工作？高工资能否让人努力工作？高工资能否让人努力工作？高工资能否让人努力工作？l l必需让员工有获得高工资的可能，才会让大多数人努力工作？必需让员工有获得高工资的可能，才会让大多数人努力工作？必需让员工有获得高工资的可能，才会让大多数人努力工作

9、？必需让员工有获得高工资的可能，才会让大多数人努力工作？l l职位级别和工资级别是否应当一样？职位级别和工资级别是否应当一样？职位级别和工资级别是否应当一样？职位级别和工资级别是否应当一样？l l生产人员、技术人员、职能管理人员，哪类人员的工资应当高？生产人员、技术人员、职能管理人员，哪类人员的工资应当高？生产人员、技术人员、职能管理人员，哪类人员的工资应当高？生产人员、技术人员、职能管理人员，哪类人员的工资应当高？l l薪酬设计依据人确定还是依据工作确定？薪酬设计依据人确定还是依据工作确定？薪酬设计依据人确定还是依据工作确定？薪酬设计依据人确定还是依据工作确定？l l上级确定要比下级薪水多吗

10、？上级确定要比下级薪水多吗？上级确定要比下级薪水多吗？上级确定要比下级薪水多吗？l l公允的要素应当是什么？公允的要素应当是什么？公允的要素应当是什么？公允的要素应当是什么？l l员工薪酬是否应当和企业效益挂钩，还是应当和个人业绩挂钩？员工薪酬是否应当和企业效益挂钩，还是应当和个人业绩挂钩？员工薪酬是否应当和企业效益挂钩，还是应当和个人业绩挂钩？员工薪酬是否应当和企业效益挂钩，还是应当和个人业绩挂钩？l l8薪酬设计的一般问题qq不知道目前薪酬制度的好坏不知道目前薪酬制度的好坏不知道目前薪酬制度的好坏不知道目前薪酬制度的好坏qq不知道如何下手设计薪酬体系不知道如何下手设计薪酬体系不知道如何下手

11、设计薪酬体系不知道如何下手设计薪酬体系qq固定不变，让员工感到没有前途固定不变，让员工感到没有前途固定不变，让员工感到没有前途固定不变，让员工感到没有前途qq薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才qq只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋qq安排差距安排差距安排差距安排差距 过小，大锅饭严峻过小，大锅饭严峻过小，大锅饭严峻过小，大锅饭严峻qq安排差距过大，造成士气低落安排差距过

12、大，造成士气低落安排差距过大，造成士气低落安排差距过大，造成士气低落qq安排要素不合理，导致怨声载道安排要素不合理，导致怨声载道安排要素不合理，导致怨声载道安排要素不合理，导致怨声载道qq薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥9企业家和管理者所关切的薪酬问题企业家和管理者所关切的薪酬问题 怎样才能吸引那些素养优秀的人加入到本公司？怎样才能吸引那些素养优秀的人加入到本公司？怎样才能吸引那些素养优秀的人加入到本公司？怎样才能吸引那些素养优秀的人加入到本公司？（吸引员工）

13、（吸引员工）（吸引员工）（吸引员工）怎样才能让这些优秀的人来到公司以后就能被留住？怎样才能让这些优秀的人来到公司以后就能被留住？怎样才能让这些优秀的人来到公司以后就能被留住？怎样才能让这些优秀的人来到公司以后就能被留住？（留住员工）（留住员工）（留住员工）（留住员工）怎样才能让员工能够为了胜任当前以及将来的工作而怎样才能让员工能够为了胜任当前以及将来的工作而怎样才能让员工能够为了胜任当前以及将来的工作而怎样才能让员工能够为了胜任当前以及将来的工作而开发技能？开发技能？开发技能？开发技能？（促进学问的积累和技能的开发）（促进学问的积累和技能的开发）（促进学问的积累和技能的开发）（促进学问的积累和

14、技能的开发）怎样才能让员工在当前的工作中很好地完成工作？怎样才能让员工在当前的工作中很好地完成工作？怎样才能让员工在当前的工作中很好地完成工作？怎样才能让员工在当前的工作中很好地完成工作？（推动公司战略目标的达成、影响企业文化、激励绩效）（推动公司战略目标的达成、影响企业文化、激励绩效）（推动公司战略目标的达成、影响企业文化、激励绩效）（推动公司战略目标的达成、影响企业文化、激励绩效）怎样才能降低公司的运营成本？怎样才能降低公司的运营成本？怎样才能降低公司的运营成本？怎样才能降低公司的运营成本？（强化和界定结构、确定工资成本）（强化和界定结构、确定工资成本）（强化和界定结构、确定工资成本）（强

15、化和界定结构、确定工资成本）薪酬起什么薪酬起什么薪酬起什么薪酬起什么作用呢？作用呢？作用呢？作用呢？1011.工资水平：工资水平：不同不同 组织中的组织中的 相同相同 工作对比工作对比22.工资结构：工资结构：同一同一 组织中的组织中的 不同不同 工作对比工作对比23.个人间工资差别：个人间工资差别：从事从事相同相同 工作的工作的 不同不同 个人之间的对比个人之间的对比让我干这么多活，可给我的让我干这么多活，可给我的让我干这么多活，可给我的让我干这么多活，可给我的工资却跟不干活的人差不多，工资却跟不干活的人差不多，工资却跟不干活的人差不多，工资却跟不干活的人差不多，这活还怎么干？！这活还怎么干

16、？！这活还怎么干？！这活还怎么干？！而员工关切的三个主要薪酬决策问题而员工关切的三个主要薪酬决策问题11因此：酬劳制度的目的与原则因此：酬劳制度的目的与原则n n 目的：目的：目的：目的：n n 保证酬劳在劳动力市场上具有竞争性，吸引高素养的人才保证酬劳在劳动力市场上具有竞争性，吸引高素养的人才保证酬劳在劳动力市场上具有竞争性，吸引高素养的人才保证酬劳在劳动力市场上具有竞争性，吸引高素养的人才n n 对员工的贡献赐予相应的回报，激励且留住高素养的人才对员工的贡献赐予相应的回报，激励且留住高素养的人才对员工的贡献赐予相应的回报，激励且留住高素养的人才对员工的贡献赐予相应的回报，激励且留住高素养的

17、人才n n 通过酬劳机制将短中长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关通过酬劳机制将短中长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关通过酬劳机制将短中长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关通过酬劳机制将短中长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系系系系n n 原则：原则：原则：原则：n n 员工的职位等级员工的职位等级员工的职位等级员工的职位等级/工作表现工作表现工作表现工作表现/劳动力市场状况劳动力市场状况劳动力市场状况劳动力市场状况/潜力等是确定员工个人工资的潜力等是确定员工个人工资的潜力等是确定员工个人工资的潜力等是确定员工个人工资的依据依据依据依据n n

18、 外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据n n 依据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现依据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现依据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现依据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现n n 反对平均主义安排，工资安排适度向高职位反对平均主义安排，工资安排适度向高职位反对平均主义安排，

19、工资安排适度向高职位反对平均主义安排，工资安排适度向高职位/关键人才关键人才关键人才关键人才/市场供应短缺人才倾市场供应短缺人才倾市场供应短缺人才倾市场供应短缺人才倾斜斜斜斜12国内当前常见激励体系国内当前常见激励体系13不同嘉奖措施的激励效率（中国企业）14不同嘉奖措施的激励效率（中国企业）15实例：鄂尔多斯的金字塔式激励机制实例：鄂尔多斯的金字塔式激励机制工资工资工资工资+奖金激励奖金激励奖金激励奖金激励企业劳动企业劳动企业劳动企业劳动竞赛活动竞赛活动竞赛活动竞赛活动激励激励激励激励工作激励工作激励工作激励工作激励干部任干部任干部任干部任用机制用机制用机制用机制激励激励激励激励旧金字塔旧金

20、字塔产权产权产权产权+工资、奖金激励工资、奖金激励工资、奖金激励工资、奖金激励危机激励危机激励危机激励危机激励考核考核考核考核激励激励激励激励企业文企业文企业文企业文化激励化激励化激励化激励新金字塔新金字塔16文化导向的人力资源管理的主要职能及其关系工作分析工作分析工作分析工作分析支配聘请支配聘请支配聘请支配聘请企业文化企业文化企业文化企业文化培训开发培训开发培训开发培训开发职位变动职位变动职位变动职位变动解雇退休解雇退休解雇退休解雇退休选拔录用选拔录用选拔录用选拔录用绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价组织结构组织结构组织结构组织结构薪酬福利薪酬福利薪酬福利薪酬福利工作评价工作评价工作评价工作评

21、价企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划17文化导向的薪酬体系设计体系企业文化企业文化企业文化企业文化企业发展战略企业发展战略企业发展战略企业发展战略企业核心价值企业核心价值企业核心价值企业核心价值人力资源战略与机制人力资源战略与机制人力资源战略与机制人力资源战略与机制社会与竞争环境社会与竞争环境社会与竞争环境社会与竞争环境薪酬理念与政策薪酬理念与政策薪酬理念与政策薪酬理念与政策法律环境法律环境法律环境法律环境薪酬架构薪酬架构薪酬架构薪酬架构薪酬制度薪酬制度薪酬制度薪酬制度薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理实现战略目标实现战略目标

22、实现战略目标实现战略目标提升竞争能力提升竞争能力提升竞争能力提升竞争能力促进可持续发展促进可持续发展促进可持续发展促进可持续发展内部公平性内部公平性内部公平性内部公平性外部竞争性外部竞争性外部竞争性外部竞争性员工贡献员工贡献员工贡献员工贡献薪酬体系设计的流程与方法薪酬体系设计的流程与方法薪酬体系设计的流程与方法薪酬体系设计的流程与方法战战战战略略略略层层层层面面面面制制制制度度度度层层层层面面面面技术层技术层技术层技术层面面面面文文文文化化化化层层层层面面面面18感情留人，事业留人之后，待遇留人感情留人，事业留人之后，待遇留人目标管理目标管理行为校正行为校正员工参与：参与式管理、质量圈、员工持

23、股支配员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股支配浮动工资：计件工资、利润分成方案浮动工资：计件工资、利润分成方案技能工资方案：技能工资方案：敏捷福利：敏捷福利：绩效工资绩效工资绩效管理绩效管理19因此：薪酬管理不同的视角公司视角：公司文化体现公司视角：公司文化体现/战略实施战略实施 成本限制成本限制 人才吸引与保留人才吸引与保留 工作主动性工作主动性 管理者视角：管理者视角：激励措施激励措施员工视角：员工视角：生活保障生活保障 工作满足度工作满足度 工作主动性工作主动性20 薪酬管理的功能l l塑造和强化企业文化塑造和强化企业文化l l补偿职能补偿职能 l l激励职能，改善经营绩效激励职能，改

24、善经营绩效l l调整职能：引导劳动者合理流淌（薪酬方案）调整职能：引导劳动者合理流淌（薪酬方案）l l效益职能：一般企业收益大于员工薪酬效益职能：一般企业收益大于员工薪酬l l减低成本：企业进行有效的薪酬管理，可以节约大量人工成本减低成本：企业进行有效的薪酬管理，可以节约大量人工成本l l重新配置资源，对支持拥护改革的人员予以倾斜重新配置资源，对支持拥护改革的人员予以倾斜l l支持企业变革支持企业变革 21薪酬的本质是一种交换关系l l从本质上说，薪酬表现的是雇佣者与被雇佣者的交换关从本质上说，薪酬表现的是雇佣者与被雇佣者的交换关系；系；l l一方面，雇佣者向被雇佣者支付货币、实物、工作环境一

25、方面，雇佣者向被雇佣者支付货币、实物、工作环境和其他服务和其他服务l l另一方面，雇佣者向雇佣者供应劳动时间，脑力、体力另一方面，雇佣者向雇佣者供应劳动时间，脑力、体力劳动，创建价值等劳动，创建价值等。l l结论：经济学的交易结论：经济学的交易交换理论供应了基本的本息框交换理论供应了基本的本息框架。架。22 而管理学认为：薪酬也是激励体系企业奖励制度企业奖励制度企业奖励制度企业奖励制度员工基本福利员工基本福利员工基本福利员工基本福利员工员工员工员工工资体系工资体系工资体系工资体系企业特殊企业特殊企业特殊企业特殊福利制度福利制度福利制度福利制度培训教育体系培训教育体系培训教育体系培训教育体系员工

26、员工员工员工荣誉激励荣誉激励荣誉激励荣誉激励员工参与激励员工参与激励员工参与激励员工参与激励员工感情激励员工感情激励员工感情激励员工感情激励精神激励精神激励精神激励精神激励物质激励物质激励物质激励物质激励激励体系激励体系23 激励体系的内涵住房公积金感情感情感情感情物质物质物质物质低低低低志向志向志向志向/价值价值价值价值精神精神精神精神影响企业竞争力因素影响企业竞争力因素影响企业竞争力因素影响企业竞争力因素员工消遣健身先进个人/部门评比旅游嘉奖住房贷款商业保险加班补助员工座谈员工建议股票及期权专家级别认证项目阶段性嘉奖项目利润嘉奖教化救济员工职业生涯设计高高高高员工休假工资社会保险毕业生住房

27、补贴员工培训已制订要完善的制度已制订要完善的制度已制订要完善的制度已制订要完善的制度已经完善的制度已经完善的制度已经完善的制度已经完善的制度须要制定的制度须要制定的制度须要制定的制度须要制定的制度24薪酬安排的四个基本命题薪酬安排的四个基本命题谁创建了谁创建了谁创建了谁创建了价值？价值？价值？价值？价值安排价值安排价值安排价值安排量值？量值？量值？量值？创建了创建了创建了创建了多少价值？多少价值？多少价值？多少价值？价值安排的价值安排的价值安排的价值安排的形式？形式？形式？形式？25基本命题1：关于价值创建者-谁创建了企业价值？v农业经济时期：主导要素是土地和劳动农业经济时期：主导要素是土地和

28、劳动v西方工业革命时期：资本、企业家和劳动西方工业革命时期：资本、企业家和劳动v当代新经济时期：企业家、学问、资本和劳动当代新经济时期：企业家、学问、资本和劳动v学问经济时代：人才主权时代，人才赢家通吃的时学问经济时代：人才主权时代，人才赢家通吃的时代，学问与职业企业家成为企业价值创建的主导要素，代，学问与职业企业家成为企业价值创建的主导要素，具有对剩余价值的索取权。（薪酬体系）具有对剩余价值的索取权。（薪酬体系）v“谁创建了企业价值谁创建了企业价值”确定了企业薪酬安排根本假确定了企业薪酬安排根本假设设26基本命题2：关于价值贡献度创建了多少价值？怎样进行价值评价怎样进行价值评价这是企业人力资

29、源这是企业人力资源管理中最难的问题管理中最难的问题27发发发发 展展展展基本命题3：关于价值安排的形式拿什么给价值创建者？总总总总回回回回报报报报经济性（外在）经济性（外在）经济性（外在）经济性（外在）非经济性（内在）非经济性（内在）非经济性（内在）非经济性（内在）激励性激励性激励性激励性保健性保健性保健性保健性生生生生 活活活活奖金奖金股权、股金股权、股金工资工资津贴津贴福利福利保险保险发展机会发展机会培训培训学习环境学习环境公司名誉公司名誉工作条件工作条件俱乐部俱乐部工作氛围（关系）工作氛围（关系）假期假期28基本命题4：关于价值安排的量值给价值创建者分多少？薪酬设计的结构策略与水平策略薪

30、酬设计的结构策略与水平策略驾驭两个原则：二八原则与分层分类原则驾驭两个原则：二八原则与分层分类原则29二、有关激励的理论l l内容性激励理论内容性激励理论内容性激励理论内容性激励理论l l马斯洛的须要层次理论马斯洛的须要层次理论马斯洛的须要层次理论马斯洛的须要层次理论l l赫兹伯格的双因素论赫兹伯格的双因素论赫兹伯格的双因素论赫兹伯格的双因素论l l目标设置理论目标设置理论目标设置理论目标设置理论l l工作特征模型（激励潜能分数）工作特征模型（激励潜能分数）工作特征模型（激励潜能分数）工作特征模型（激励潜能分数）l l过程性的激励理论过程性的激励理论过程性的激励理论过程性的激励理论l l期望理

31、论期望理论期望理论期望理论l l公允理论公允理论公允理论公允理论l l归因理论归因理论归因理论归因理论l l最新的激励理论最新的激励理论最新的激励理论最新的激励理论前景理论前景理论前景理论前景理论30个体的需求层次性和激励手段的多样性要求自我实现须要自我实现须要自我实现须要自我实现须要敬重的须要敬重的须要敬重的须要敬重的须要爱和归属的须要爱和归属的须要爱和归属的须要爱和归属的须要平安的须要平安的须要平安的须要平安的须要生理的须要生理的须要生理的须要生理的须要31双因素理论l l满足满足满足满足 没有满足没有满足没有满足没有满足l l没有不满足没有不满足没有不满足没有不满足 不满足不满足不满足不

32、满足l l满足因素（又称激励因素）是产满足因素（又称激励因素）是产满足因素（又称激励因素）是产满足因素（又称激励因素）是产生满足的根源生满足的根源生满足的根源生满足的根源l l不满足因素（又称保健因素）是不满足因素（又称保健因素）是不满足因素（又称保健因素）是不满足因素（又称保健因素）是消退不满的根源消退不满的根源消退不满的根源消退不满的根源32赫兹伯格的双因素界定l l满足因素（激励因素，满足因素（激励因素，工作满足因素、内在因工作满足因素、内在因素）素）l l成就成就l l赏识赏识l l工作的责任感工作的责任感l l工作的趣味感工作的趣味感l l工作的挑战性工作的挑战性l l工作的竞争性工

33、作的竞争性l l责任责任l l晋升晋升l l成长的可能性成长的可能性l l不满足因素（保健、工不满足因素（保健、工作的上下前后关系、外作的上下前后关系、外部因素）部因素）l l公司政策和行政管理公司政策和行政管理l l技术监督技术监督l l工作条件工作条件l l人际关系人际关系l l薪金薪金l l地位地位l l职业保障职业保障l l个人生活个人生活33目标设置理论l l目标设置理论主要探讨了目标的具体性、挑战性以及绩效目标设置理论主要探讨了目标的具体性、挑战性以及绩效反馈对于绩效的影响反馈对于绩效的影响l l实现某种目标的工作意向是工作激励的主要来源；明确具实现某种目标的工作意向是工作激励的主

34、要来源；明确具体的目标不仅告知员工须要做什么以及应当付出多大的努体的目标不仅告知员工须要做什么以及应当付出多大的努力，而且能够提高绩效；一旦员工接受了较为困难的、富力，而且能够提高绩效；一旦员工接受了较为困难的、富有挑战性的目标，则会比那些较为简洁实现的目标能够给有挑战性的目标，则会比那些较为简洁实现的目标能够给他们带来更大的激励；最终，能够获得绩效反馈的目标实他们带来更大的激励；最终，能够获得绩效反馈的目标实现过程会比没有反馈的目标实理过程更为顺畅（薪酬设定）现过程会比没有反馈的目标实理过程更为顺畅（薪酬设定）34工作特征模型图解（激励潜能分数）技能多样性技能多样性技能多样性技能多样性任务同

35、一性任务同一性任务同一性任务同一性任务重要性任务重要性任务重要性任务重要性工作自主性工作自主性工作自主性工作自主性工作反馈工作反馈工作反馈工作反馈对工作意义的经验对工作意义的经验对工作意义的经验对工作意义的经验对工作结果的责任对工作结果的责任对工作结果的责任对工作结果的责任的经验的经验的经验的经验员工主动性高员工主动性高员工主动性高员工主动性高高质量的工作绩效高质量的工作绩效高质量的工作绩效高质量的工作绩效对工作的满足度高对工作的满足度高对工作的满足度高对工作的满足度高低缺勤率和流淌率低缺勤率和流淌率低缺勤率和流淌率低缺勤率和流淌率对工作活动实际结对工作活动实际结对工作活动实际结对工作活动实际

36、结果的学问果的学问果的学问果的学问员工成长须要强度员工成长须要强度员工成长须要强度员工成长须要强度3激励潜能分数35公允理论公允理论OP对自己酬劳的感觉对自己酬劳的感觉Oa对别人所获酬劳的感觉对别人所获酬劳的感觉IP对自己所作投入的感觉对自己所作投入的感觉Ia对别人所作投入的感觉对别人所作投入的感觉OH对自己过去酬劳的感觉对自己过去酬劳的感觉IH对自己过去投入的感觉对自己过去投入的感觉36归因理论l l归因要素归因要素l l 努力努力 实力实力l l 任务难度任务难度 机遇机遇l l归因要素分析归因要素分析l l 稳定性稳定性l l 任务难度稳定，任务难度稳定，l l 实力相对稳定。实力相对稳

37、定。l l 努力、机遇不稳定。努力、机遇不稳定。l l 可控性可控性l l 努力是可控的努力是可控的l l 实力是半可控的实力是半可控的l l 任务难度和机遇是不行控任务难度和机遇是不行控的。的。l l归因倾向归因倾向l l 内归因：努力、实力内归因：努力、实力l l 外归因：机遇、任务难度外归因：机遇、任务难度l l归因倾向对绩效的影响归因倾向对绩效的影响37期望理论期望理论M=VEMM激激激激发发发发力力力力气气气气。指指指指调调调调动动动动一一一一个个个个人人人人的的的的主主主主动动动动性性性性、激激激激发发发发出出出出人人人人的的的的内部潜力的强度。内部潜力的强度。内部潜力的强度。内部

38、潜力的强度。VV效效效效价价价价。指指指指某某某某项项项项活活活活动动动动成成成成果果果果所所所所能能能能满满满满足足足足个个个个人人人人须须须须要要要要的的的的价价价价值值值值的的的的大大大大小小小小，或或或或者者者者说说说说是是是是某某某某项项项项活活活活动动动动成成成成果果果果的的的的吸吸吸吸引引引引力力力力的的的的大大大大小小小小，其其其其变变变变动范围在动范围在动范围在动范围在-100%-100%或或或或+100%+100%之间。之间。之间。之间。EE期期期期望望望望值值值值。指指指指一一一一个个个个人人人人依依依依据据据据阅阅阅阅历历历历所所所所推推推推断断断断的的的的某某某某项项

39、项项活活活活动动动动导导导导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。致某一成果的可能性的大小，以概率表示。致某一成果的可能性的大小，以概率表示。致某一成果的可能性的大小，以概率表示。38强化理论强化理论当行为的结果对他有利当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就他不利时，这种行为就会减弱或消逝。会减弱或消逝。启示：启示：要针对强化对象的不同要针对强化对象的不同须要实行不同的强化措须要实行不同的强化措施。施。小步伐前进小步伐前进分阶段设立目标分阶段设立目标刚好赐予强化刚好赐予强化 刚好反馈刚好反馈A.工作中，应坚持接受

40、正强化工作中，应坚持接受正强化为主的原则为主的原则 B.重视强化工作的刚好性、重视强化工作的刚好性、客观性（以事实为客观性（以事实为 依据）依据）C.交替运用各种强化程序，交替运用各种强化程序，如：如：固定时间间隔强化（计时工资）固定时间间隔强化（计时工资）可变时间间隔强化（奖金）可变时间间隔强化（奖金）固定比率间隔强化（等额计件）固定比率间隔强化（等额计件）可变比率间隔强化（不等额计可变比率间隔强化（不等额计件）件）39综合激励模型对主导需求对主导需求对主导需求对主导需求的感知的感知的感知的感知归因归因归因归因理论理论理论理论须要层次理论须要层次理论须要层次理论须要层次理论双因素理论双因素理

41、论双因素理论双因素理论工作设计理论工作设计理论工作设计理论工作设计理论公允理论公允理论公允理论公允理论 40最新的激励理论前景理论l l一个人工资涨了一个人工资涨了一个人工资涨了一个人工资涨了100100100100元元元元,他可能觉得没什么他可能觉得没什么他可能觉得没什么他可能觉得没什么;但如减薪但如减薪但如减薪但如减薪100100100100元元元元,那他确定要问个明白那他确定要问个明白那他确定要问个明白那他确定要问个明白,且感觉不舒适。且感觉不舒适。且感觉不舒适。且感觉不舒适。期望效用理论期望效用理论(Expected Utility(Expected Utility Theory)Th

42、eory)用于刻划理性行为；传统的经济用于刻划理性行为；传统的经济学是一个规范性的经济学学是一个规范性的经济学,教化人们应教化人们应当怎样做。当怎样做。而前景理论而前景理论(Prospect Theory)(Prospect Theory)则用于描则用于描述实际行为述实际行为,人们实际是怎样做的。人们实际是怎样做的。41前景理论的核心参照点l l亏损部分价值曲线变更较之盈亏损部分价值曲线变更较之盈亏损部分价值曲线变更较之盈亏损部分价值曲线变更较之盈利部分更陡利部分更陡利部分更陡利部分更陡,人们对盈利和亏人们对盈利和亏人们对盈利和亏人们对盈利和亏损的感受不一样损的感受不一样损的感受不一样损的感受

43、不一样:对损失带来对损失带来对损失带来对损失带来的悲观比同额的获益带来的快的悲观比同额的获益带来的快的悲观比同额的获益带来的快的悲观比同额的获益带来的快慰更猛烈慰更猛烈慰更猛烈慰更猛烈,持续时间更长。持续时间更长。持续时间更长。持续时间更长。l l失败使人对失败更长记性失败使人对失败更长记性失败使人对失败更长记性失败使人对失败更长记性,成成成成功往往使人对成功麻木功往往使人对成功麻木功往往使人对成功麻木功往往使人对成功麻木.价值函数曲线价值亏盈O42人的心理存在非理性现象l l理性要求人们的行为具有一样理性要求人们的行为具有一样理性要求人们的行为具有一样理性要求人们的行为具有一样性性性性(超越

44、时间、情景等超越时间、情景等超越时间、情景等超越时间、情景等)。l l买菜时为几角钱讨价还价、争买菜时为几角钱讨价还价、争买菜时为几角钱讨价还价、争买菜时为几角钱讨价还价、争的面红耳赤；买大件商品的面红耳赤；买大件商品的面红耳赤；买大件商品的面红耳赤；买大件商品(如如如如房屋、汽车等房屋、汽车等房屋、汽车等房屋、汽车等)时数百元也可时数百元也可时数百元也可时数百元也可放弃。放弃。放弃。放弃。l l离参照点愈近的差额人们愈加离参照点愈近的差额人们愈加离参照点愈近的差额人们愈加离参照点愈近的差额人们愈加敏感。敏感。敏感。敏感。价值函数曲线价值亏盈O43前景理论(Prospect Theory)l

45、l前景理论有以下三个基本原理前景理论有以下三个基本原理前景理论有以下三个基本原理前景理论有以下三个基本原理l l(1)(1)(1)(1)大多数人在面临获得的时候是风险规避的大多数人在面临获得的时候是风险规避的大多数人在面临获得的时候是风险规避的大多数人在面临获得的时候是风险规避的.l l(2)(2)(2)(2)大多数人在面临损失的时候是风险偏爱的大多数人在面临损失的时候是风险偏爱的大多数人在面临损失的时候是风险偏爱的大多数人在面临损失的时候是风险偏爱的.l l(3)(3)(3)(3)人们对损失更敏感人们对损失更敏感人们对损失更敏感人们对损失更敏感(比对获得比对获得比对获得比对获得).).).)

46、.l lThayerThayerThayerThayer提出的四个原则提出的四个原则提出的四个原则提出的四个原则l l假如你有几个好的消息要发布假如你有几个好的消息要发布假如你有几个好的消息要发布假如你有几个好的消息要发布,应当把它们分开发布。应当把它们分开发布。应当把它们分开发布。应当把它们分开发布。l l假如你有几个坏消息要公布假如你有几个坏消息要公布假如你有几个坏消息要公布假如你有几个坏消息要公布,应当把它们一起发布。应当把它们一起发布。应当把它们一起发布。应当把它们一起发布。l l假如你有一个大大的好消息和一个小小的坏消息假如你有一个大大的好消息和一个小小的坏消息假如你有一个大大的好消

47、息和一个小小的坏消息假如你有一个大大的好消息和一个小小的坏消息,应当把这两个消息一起告知应当把这两个消息一起告知应当把这两个消息一起告知应当把这两个消息一起告知别人。别人。别人。别人。l l假如你有一个大大的坏消息和一个小小的好消息假如你有一个大大的坏消息和一个小小的好消息假如你有一个大大的坏消息和一个小小的好消息假如你有一个大大的坏消息和一个小小的好消息,应当分别公布这两个消息。应当分别公布这两个消息。应当分别公布这两个消息。应当分别公布这两个消息。（薪酬制度）（薪酬制度）（薪酬制度）（薪酬制度）l l思索：对于薪酬系统和方案设计的启示？思索：对于薪酬系统和方案设计的启示？思索：对于薪酬系统

48、和方案设计的启示？思索：对于薪酬系统和方案设计的启示？44前景理论的应用l基本工资、福利年年上涨l绩效工资、奖金增大浮动比率，拉开差距l在中国的文化背景中，销售人员还是沿用基本工资+提成的体系，而方案可以在50%-90%之间确定二者的比例；l对于职业经理人，年薪制不如戴金手铐，长期激励优于短期激励。l对于专业（技术）人员，基本工资可以设计得高于其他系列的人员，但是浮动的部分不宜过大。l常常“巧立名目”，薪酬的种类多样化，并且在保证总额增加的状况下，修改方案而不是轻易变更体系。l让员工觉得他们的劳动有成效，经理在关注他们的收入。45金钱在以下状况不能带来激励l l不是最须要的时候不是最须要的时候

49、不是最须要的时候不是最须要的时候l l不够多的时候不够多的时候不够多的时候不够多的时候l l与预期相去甚远的时候与预期相去甚远的时候与预期相去甚远的时候与预期相去甚远的时候l l干的比自己差的人拿的比自己多的时候干的比自己差的人拿的比自己多的时候干的比自己差的人拿的比自己多的时候干的比自己差的人拿的比自己多的时候l l干的多拿的少时候（薪酬管理）干的多拿的少时候（薪酬管理）干的多拿的少时候（薪酬管理）干的多拿的少时候（薪酬管理）l l不知为什么的时候不知为什么的时候不知为什么的时候不知为什么的时候l l遥遥无期的时候遥遥无期的时候遥遥无期的时候遥遥无期的时候46金钱在什么状况下能带来激励l l

50、公允的时候公允的时候公允的时候公允的时候l l最须要的时候最须要的时候最须要的时候最须要的时候l l钱不仅仅是钱的时候钱不仅仅是钱的时候钱不仅仅是钱的时候钱不仅仅是钱的时候l l达到或超越期望的时候达到或超越期望的时候达到或超越期望的时候达到或超越期望的时候l l与绩效相关联的时候与绩效相关联的时候与绩效相关联的时候与绩效相关联的时候47三、薪酬体系三、薪酬体系1.四叶模型四叶模型岗位岗位能力能力/素质素质市场市场绩效绩效依依据据战战略略所所需需的的素素质质与与能力（职务）支付能力（职务）支付依依据据实实际际贡贡献支付献支付依依据据岗岗位位价价值支付值支付依依据据市市场场需需求支付求支付48薪