正略钧策咨询公司——职位价值评估系统优秀PPT.ppt

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1、正略钧策职位评估系统正略钧策职位评估系统正略钧策职位评估系统今日议题今日议题一、薪酬体系简述一、薪酬体系简述二、职位评估方法概述二、职位评估方法概述三、正略钧策职位评估系统三、正略钧策职位评估系统正略钧策职位评估系统薪酬体系设计的整体原则薪酬体系设计的整体原则一一 个个 前前 提提三三 个个 公公 平平三三 项项 匹匹 配配在预算范围之内执行公司的嘉奖、调整和提薪战略，限制人力成本在预算范围之内执行公司的嘉奖、调整和提薪战略，限制人力成本内部公允：相对于公司内部其他员工的薪酬是公允的内部公允：相对于公司内部其他员工的薪酬是公允的外部公允：相对于外部相像职位员工的薪酬是公允的，有竞争力的外部公允

2、：相对于外部相像职位员工的薪酬是公允的，有竞争力的自我公允：员工个人的薪酬与贡献相比是公允的自我公允：员工个人的薪酬与贡献相比是公允的个人薪酬与职位相对价值相匹配个人薪酬与职位相对价值相匹配个人薪酬与绩效相匹配个人薪酬与绩效相匹配薪酬总额与公司效益相匹配薪酬总额与公司效益相匹配 通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作爱好和热忱，通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作爱好和热忱，嘉奖先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为嘉奖先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。核心的用人机制。正略钧策职位评估系统薪酬体系建立的目的薪酬体系建立的目的通过将员工薪酬与绩效表现相挂钩，

3、对核心员工的进行激励与约束，并使员工与公司共享利益，共担风险，从根本上解决薪酬与考核挂钩不紧密，使得员工工作动力不足的问题，达到公司长期稳定发展的目的建立以绩效为导建立以绩效为导向的、公允的薪向的、公允的薪酬安排体系酬安排体系通过职位价值评估，建立合理的薪酬等级矩阵，将员工的薪酬与其所在的职位挂钩，体现员工所在职位的价值；制定多样化的补贴，实现对不同类别的人员的特性化激励；为以后的薪酬决策供应管理工具搭建科学的、合搭建科学的、合理的薪酬框架理的薪酬框架通过对职位分类及等级矩阵的建立，打通人员晋升的通道，为员工指明发展方向打通人员级别晋打通人员级别晋升通道升通道正略钧策职位评估系统正略钧策依据以

4、下思路为客户设计薪酬管理体系正略钧策依据以下思路为客户设计薪酬管理体系与公司高管及相关人员进行充分、反复的沟通确定薪酬水平设计薪酬结构公司的发展战略及现状薪酬策略制定与考核的挂钩方法形成薪酬方案工作分析，编制完善职位说明书职位价值评估形成薪酬制度内部、外部薪酬调查1 12 23 34 45 56 6正略钧策职位评估系统依据内部公允性、外部竞争力、员工贡献来确定薪酬体系，公依据内部公允性、外部竞争力、员工贡献来确定薪酬体系，公司应通过制度管理保证薪酬体系的良好运行司应通过制度管理保证薪酬体系的良好运行观念方 法目标薪酬等级内部公允性工作分析 工作描述 评估标准薪酬水平外部竞争力市场定义 调查探讨

5、 政策线薪酬结构付酬因素基于职位价值 基于绩效 基于实力薪酬制度规范管理支配 预算 管理 沟通 正略钧策职位评估系统职位评估主要影响薪酬体系中的职位工资，但职位评估并不是职位评估主要影响薪酬体系中的职位工资，但职位评估并不是确定职位工资的唯一依据，最终水平还要依据外部薪酬调查结确定职位工资的唯一依据，最终水平还要依据外部薪酬调查结果，确定每个职位的薪酬等级范围果，确定每个职位的薪酬等级范围依据外部薪酬调查结果和内部职位价值评估结果确定每一个职位的职位薪酬等级范围，例如，研发部的学科专家职位薪酬等级是7等（5000元7000元）依据任职者的工作实力和工作阅历等确定某员工具体的薪酬等级，例如依据研

6、发部学科专家实际的工作实力和工作阅历，确定其薪酬等级定位于2级（5500元）正略钧策职位评估系统今日议题今日议题一、薪酬体系简述一、薪酬体系简述二、职位评估方法概述二、职位评估方法概述三、正略钧策职位评估系统三、正略钧策职位评估系统正略钧策职位评估系统职位评估的发展职位评估的发展职位评估是20世纪20年头初工业化国家的工业工程专家提出的，它是一种技术性管理方法，是通过对职位系统进行考察、分析、比较和多因素调查，来确定职位的相对价值的方法。目前这种技术方法已在美国、德国、日本等国得到了广泛应用，我国企业也起先逐步应用。职位评估是经济报偿系统的一部分，公司据此确定一项工作与其他工作的相对价值。职位

7、评估的基本目的在于通过合理、统一的规则和标准，确定公司各职位之间的相对价值，结合外部薪酬调查的结果，为建立公司合理的薪酬等级和薪酬体系打下基础。正略钧策职位评估系统职位评估是依据合理的、统一的、事先确定的规则和标准，对组织中的各个职位进行评判，以便确定各职位在组织中的相对价值的过程。在评估过程中，须要系统分析各职位对任职者的最低要求，并以此为依据，不考虑任职者的工作实力或在工作中的表现。职位评估的定义职位评估的定义正略钧策职位评估系统2 组织最关切的是通过职位评估：2建立组织内部职位的价值比较体系2形成合理的职位级别系列2制定系统化的薪酬体系职位评估的意义职位评估的意义正略钧策职位评估系统职位

8、评估确定职位相对价值，体现该职位对公司的贡献大小职位评估确定职位相对价值，体现该职位对公司的贡献大小LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-3L-3LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2L-112345678910评估前评估前评估后评估后示示示示 例例例例正略钧策职位评估系统级别研发部市场部销售部人力资源部首席专家副总裁8部长7学科专家资深售前工程师部长65高级工程师高级售前工程师高级销售代表招聘主管薪酬福利主管4工程师售前工程师3销售代表2助理工程师人事专员1示示示示 例例例例形成清晰的职位等级职位地图职位评估的结果职位评估的结果正略钧

9、策职位评估系统公司什么时候须要进行职位评估？公司什么时候须要进行职位评估？快速发展后快速发展后公司合并后公司合并后战略调整后战略调整后公司经过一段时间的快速发展后，公司内部的职位相对价值会有所变更，因此，一般都会对职位价值进行重新评估几个公司合并后，原先几个公司的薪酬体系不相同，因此，有必要进行职位评估，实现公司各职位薪酬的内部公允由于公司的战略发生调整或者组织结构发生变更，公司内部各职位的相对价值将发生变更，因此，须要进行职位评估正常发展中正常发展中公司须要建立既体现职位价值，也能与外部市场对接的薪酬体系时，也须要职位评估正略钧策职位评估系统职位评估常用的工具模型职位评估常用的工具模型非分析

10、法非分析法因素比较法因素比较法排序法排序法因素计分法因素计分法分类法分类法列出企业内的全部职位，选择和确定标杆职位后，围绕标杆职位将全部职位重要性排列起来，最终给排列的职位确定等级。适用于小企业优点：简洁缺点：受评估者个人品质影响大，不易找到对全部职位了解的评估者建立等级给出定义 然后评价者再将各个职位安置到合适的职位等级中适用于政府部门和服务行业优点：比排列法更精确、客观，能反映有关组织结构缺点：不能清晰定义等级，不适用于大企业将职位划分出构成因素，对各个因素予以量化打分，确定每个职位在每一因素项上的得分把各因素的各项得分汇总，得出每个职位的总分依据确定的归级标准得出每一职位的具体等级适用于

11、中大企业优点：比前两种方法更严格、更精确缺点：操作较繁琐先确定职位比较 因素，并选择标杆职位，通过因素排列标杆职位，给每个因素赐予货币值，排列其余职位，并确定工资。优点：运用了更系统的职位比较缺点：应用更为困难，难以说明因素的货币值，在多变的工作条件下，标杆职位的参照性较脆弱分析法分析法职位评估职位评估正略钧策职位评估系统因素计分法是目前应用最多的职位评估评方法，为国内外因素计分法是目前应用最多的职位评估评方法，为国内外企业广泛运用，各种方法均有其优缺点企业广泛运用，各种方法均有其优缺点因素计分法因素计分法1234标尺评分法海氏计分法翰威特因素评分法美世国际职位评估法正略钧策职位评估系统职位评

12、估的主要步骤职位评估的主要步骤 准准 备备 阶阶 段段质量控制质量控制 评评 价价 阶阶 段段 数据处理阶段数据处理阶段 结果应用阶段结果应用阶段正略钧策职位评估系统职位评估主要步骤职位评估主要步骤 （一）（一）组建职位评估委员会组建职位评估委员会清岗，列出职位名称书目清岗，列出职位名称书目确定基准职位确定基准职位确定职位评估系统确定职位评估系统基准职位是组织中的关键有代表性的职位，为推断职位间的相基准职位是组织中的关键有代表性的职位，为推断职位间的相对价值供应标准。对价值供应标准。准准 备备 阶阶 段段 正略钧策职位评估系统职位评估主要步骤职位评估主要步骤 （二）（二）对评估评估委员会成员讲

13、解职位评估系统对评估评估委员会成员讲解职位评估系统职位评估委员会对某一职位进行试评估职位评估委员会对某一职位进行试评估就试评估结果进行讲解分析就试评估结果进行讲解分析对全部基准职位进行评估对全部基准职位进行评估 评评 估估 阶阶 段段 正略钧策职位评估系统职位评估主要步骤职位评估主要步骤 （三）（三）对评估数据进行统计处理对评估数据进行统计处理对出入较大的的职位重新评估对出入较大的的职位重新评估完成全部的职位评估工作完成全部的职位评估工作 数据处理阶段数据处理阶段 正略钧策职位评估系统职位评估主要步骤职位评估主要步骤 （四）（四）评估完基准职位后，便可进行薪酬级别的设计，级别的多少基评估完基准

14、职位后，便可进行薪酬级别的设计，级别的多少基于：于：-须要评估职位所覆盖的范围须要评估职位所覆盖的范围 -该范围内的自然分界线该范围内的自然分界线 -对目前或建议的组织结构的分析对目前或建议的组织结构的分析紧接着进行薪酬级别的设计，须要为每一级别确定其对应的薪紧接着进行薪酬级别的设计，须要为每一级别确定其对应的薪酬范围。酬范围。结果应用阶段结果应用阶段 正略钧策职位评估系统正略钧策职位评估工具借鉴国外工具，并针对其不足，正略钧策职位评估工具借鉴国外工具，并针对其不足，结合国内企业特点做了改进结合国内企业特点做了改进借鉴国外先进评估工具考虑国人使用特点及国内企业经验避免国外评估工具重管理的不足1

15、23正略钧策职位评估系统今日议题今日议题一、薪酬体系简述一、薪酬体系简述二、职位评估方法概述二、职位评估方法概述三、正略钧策职位评估系统三、正略钧策职位评估系统正略钧策职位评估系统职位评估系统的基本前提和假设职位评估系统的基本前提和假设1.评价因素背后存在国际认可的理论基础，相对全面，稳定牢靠2.吸取正略钧策长年项目实际运作阅历，通过大量数据验证3.全部因素都经过抽象提炼，与职位相关，能够从某个侧面反映职位的差异4.评价因素之间不明显重叠或相互包含，避开重复计算5.在确定程度上普遍适用于公司的全部职位，评价一般状态，解除特殊因素6.全部评价因素都划分为若干等级，有差别的反映职位的实际状况7.评

16、价因素的定义与描述完备且客观，不具有明显的倾向性8.评价因素的结构具有长期稳定性，因素权重安排符合公司的基本价值取向正略钧策职位评估系统正略钧策职位评估系统设计依据正略钧策职位评估系统设计依据职位价值来自具备最低任职条件的任职者持持续续有有效效的的劳动投入劳动投入。职位价值职位价值工作补偿工作补偿（持续）（持续）组织贡献组织贡献（工作产出）（工作产出）工作价值工作价值（工作投入）（工作投入）正略钧策职位评估系统评价因素提炼过程评价因素提炼过程组织贡献组织贡献组织规模职位影响度组织贡献组织贡献例：尽管财务部部长的职责范围在财务部门，但是，职责履行后的影响却可能是集团层面的。再比如，项目成员的职责

17、范围仅仅局限在项目内部，但是影响力可能波及到整个组织。工作领域部门/下属单位整个组织影响程度影响程度团队职位价值职位价值工作补偿工作补偿组织贡献组织贡献工作价值工作价值正略钧策职位评估系统评价因素提炼过程评价因素提炼过程工作价值工作价值当前投入历史投入工作价值工作价值知识技能工作经验历史投入历史投入创新沟通职责当前投入当前投入职位价值职位价值工作补偿工作补偿组织贡献组织贡献工作价值工作价值正略钧策职位评估系统评价因素提炼过程评价因素提炼过程工作补偿工作补偿精神压力身心危害身心危害身体危害工作环境工作压力工作补偿工作补偿职位价值职位价值工作补偿工作补偿组织贡献组织贡献工作价值工作价值 为了保证劳

18、动者能够相对长期健康、稳定的投入到工作中，就必需为劳动者因环境影响而导致的身心危害供应必要的经济补偿。这部分补偿不仅仅是出于劳动者复原劳动以及保持健康的考虑，也是符合国家的法律法规要求，同时也能够体现出对劳动者的敬重。正略钧策职位评估系统正略钧策职位评价系统包括三个维度，六个主因素正略钧策职位评价系统包括三个维度，六个主因素组织规模影响度1.1.组织贡献组织贡献工作环境工作压力3.3.工作补偿工作补偿创新沟通学问技能2.2.工作价值工作价值管理当前投入当前投入历史投入历史投入正略钧策职位评估系统正略钧策职位评估系统的六大因素正略钧策职位评估系统的六大因素因素因素子因素子因素权重权重组织贡献组织

19、贡献（工作产出）（工作产出）1.1.组织贡献度组织贡献度组织规模组织规模30%30%职位影响度职位影响度影响度影响度影响范围影响范围工作价值工作价值（工作投入）（工作投入）2.2.知识技能知识技能广度广度20%20%深度深度3.3.创新创新范围范围15%15%程度程度4.4.沟通沟通范围范围15%15%程度程度5.5.责任责任范围范围15%15%程度程度工作补偿工作补偿6.6.环境条件环境条件工作环境工作环境5%5%工作压力工作压力组织贡献度：为组织规模系数与职位影响度分数相乘后的得分组织贡献度：为组织规模系数与职位影响度分数相乘后的得分正略钧策职位评估系统因素一：职位影响度定义因素一：职位影

20、响度定义【因素定义】因素定义】“职位影响度”指职位工作结果对实现工作、团队、部门或整个公司整体目标的影响程度。影响度：指某职位员工履行职责产生影响的程度，操作和战术侧重于对组织的短期（时间一般为1年以内）影响、支持策略和核心策略侧重于对组织的中期（时间一般为1-3年）影响，战略影响和战略决策侧重于长期（时间一般为3年以上）影响；范围：其中部门、工作、团队和公司指的是某职位员工履行工作职责所产生影响的范围，而不是指职位本身所在的行政层级；有关部门、工作、团队和公司的定义如下：工作指员工个人的工作本身团队指为完成某特定任务的组织,如部门内部的二级部门、项目组等，包括多项工作部门指公司的部门、办事处

21、，包括多个团队公司指可独立开展业务运营的组织，下面可能包括某些独立运营的机构：如事业部、子分公司，包括多个部门正略钧策职位评估系统依据公司收入和员工人数确定公司规模等级及等级系数，并结合后面的职位影响共同确定依据公司收入和员工人数确定公司规模等级及等级系数，并结合后面的职位影响共同确定职位贡献度职位贡献度为组织规模确定程度水平：1 确定本身属于以下哪一类別的组织；2 利用组织规模机构表中组织类别和收入二维矩阵确定公司的规模等级；3 利用人员规模表，依据总员工数目选择程度水平,对组织规模进行修正。公司公司规规模等模等级级员员工人数等工人数等级级 12345678910111213141511 2

22、 3 3 4 5 6 6 7 8 9 9 10 11 12 21 2 3 4 4 5 6 7 7 8 9 10 10 11 12 32 2 3 4 5 5 6 7 8 8 9 10 11 11 12 42 3 3 4 5 6 6 7 8 9 9 10 11 12 12 52 3 4 4 5 6 7 7 8 9 10 10 11 12 13 62 3 4 5 5 6 7 8 8 9 10 11 11 12 13 73 3 4 5 6 6 7 8 9 9 10 11 12 12 13 83 4 4 5 6 7 7 8 9 10 10 11 12 13 13 93 4 5 5 6 7 8 8 9 1

23、0 11 11 12 13 14 103 4 5 6 6 7 8 9 9 10 11 12 12 13 14 114 4 5 6 7 7 8 9 10 10 11 12 13 13 14 124 5 5 6 7 8 8 9 10 11 11 12 13 14 14 134 5 6 6 7 8 9 9 10 11 12 12 13 14 15 144 5 6 7 7 8 9 10 10 11 12 13 13 14 15 155 5 6 7 8 8 9 10 11 11 12 13 14 14 15 因素一：组织因素一：组织贡献度组织规模贡献度组织规模正略钧策职位评估系统因素一：组织因素一：组织

24、贡献度职位影响度贡献度职位影响度 影响度影响度范围范围操作操作（短期影响）（短期影响）在操作目标和服务标准范围內工作战术战术（短期影响）（短期影响）根据组织经营计划履行生产产品的职责支持策略支持策略（中期影响）（中期影响）根据组织的远景，建立和实施支持业务策略核心策略核心策略（中期影响）（中期影响）根据组织的远景，建立和实施核心业务策略战略影响战略影响影响组织发展及其使命、远景和价值战略决策战略决策带领组织发展和达到它的使命、远景和价值工作工作在严格的监督和指导下，根据规定的步骤和标准履行职责根据特定目标或计划协助完成工作，需接受指导，在职责范围内产生一些影响根据特定计划和目标独立完成工作，在

25、职责范围内产生直接影响根据计划和目标制定自身工作计划，工作的完成对于建立和实施业务策略有一定影响团队团队独立完成工作，达到确定目标、产出结果，以短期、战术性目标为主，对于本团队工作结果有限的影响独立完成工作，可对人员进行指导，对本团队的工作结果有重要影响建立和实施业务策略时，对于本团队结果有主要影响规划和建立团队的主要业务策略，对其他业务单位或部门结果有部分影响，并影响公司策略部门部门建立和实施部门某方面业务策略（该业务支持公司主要业务流程环节的开展），对本业务单位或部门结果有部分影响建立和实施部门业务策略（该业务属于重要业务流程环节），对本业务单位或中心的结果有重要影响建立和实施部门业务策略

26、时（该业务属于主要业务流程环节），对本业务单位或部门结果有主要影响规划和建立本部门的主要业务策略，对其他业务单位或部门的结果有部分影响，并影响公司策略公司公司带领公司或集团下机构在公司內营运；在战术问题上获得总部的完全支援/指示；该机构对于公司整体业绩影响一般带领公司或集团下机构在公司内营运；在业务的大部分方面,获得策略和政策支持；该机构对于公司整体业绩影响较为重要带领公司或集团下机构在公司内营运；在核心业务方面,获得策略和政策支持;该机构对于公司整体业绩影响极为重要带领整个公司部分主要业务的运营，能做出决策；或者提出专业建议，影响公司关键/战略性业务的战略带领整个公司的发展，创造、交流和实施

27、公司远景、使命，实现公司的价值12234567891111014134710正略钧策职位评估系统因素一：职位影响度说明及留意事项因素一：职位影响度说明及留意事项【留意事项【留意事项】本因素仅仅评价在正常履行职位职责时对组织的影响力，由于没有本因素仅仅评价在正常履行职位职责时对组织的影响力，由于没有正常履行职位职责而导致的消极影响不在考虑范围之内。正常履行职位职责而导致的消极影响不在考虑范围之内。这里的范围是指职位作用发挥时的影响范围而不是简洁的指该职位这里的范围是指职位作用发挥时的影响范围而不是简洁的指该职位所处行政级别。职位所在行政层级与职位影响力的范围成正比，但并所处行政级别。职位所在行政

28、层级与职位影响力的范围成正比，但并不是唯一的确定因素，例如某些技术专家虽然隶属于某个部门但其不是唯一的确定因素，例如某些技术专家虽然隶属于某个部门但其影响力可能是公司范围的。影响力可能是公司范围的。对组织外部的团队管理也考虑在内对组织外部的团队管理也考虑在内正略钧策职位评估系统因素二：学问技能定义因素二：学问技能定义【因素定义】【因素定义】“学问技能学问技能”是指任职者为正常履行职位职责所必需具备的各种学问和是指任职者为正常履行职位职责所必需具备的各种学问和技能，包括专业理论学问、实践阅历、操作技巧和管理方法等。技能，包括专业理论学问、实践阅历、操作技巧和管理方法等。“学问技能学问技能”从该职

29、位要求任职者驾驭学问技能的广度和深度两个子从该职位要求任职者驾驭学问技能的广度和深度两个子因素进行界定。因素进行界定。学问技能的深度：指某职位员工履行工作职责需对其学问和技能达到学问技能的深度：指某职位员工履行工作职责需对其学问和技能达到的娴熟程度；的娴熟程度；学问技能的广度：部门、工作、团队和公司指的是某职位员工进行工学问技能的广度：部门、工作、团队和公司指的是某职位员工进行工作须要了解、熟悉、驾驭或者精通的学问技能的范围，而不是指职作须要了解、熟悉、驾驭或者精通的学问技能的范围，而不是指职位本身所在的行政层级；位本身所在的行政层级；有关部门、工作、团队和公司的定义如下：有关部门、工作、团队

30、和公司的定义如下：工作工作指员工个人的工作本身指员工个人的工作本身团队团队指为完成某特定任务的组织指为完成某特定任务的组织,如部门内部的二级部门、项目组等，如部门内部的二级部门、项目组等，包括多项工作包括多项工作部门部门指公司的部门、办事处，包括多个团队指公司的部门、办事处，包括多个团队公司公司指可独立开展业务运营的组织，下面可能包括某些独立运营的指可独立开展业务运营的组织，下面可能包括某些独立运营的机构：如事业部、子分公司，包括多个部门机构：如事业部、子分公司，包括多个部门正略钧策职位评估系统因素二：学问技能因素二：学问技能了解了解遵照简单的书面或口头指导，了解各种既定工作规程。能够阅读各种

31、参考材料、提取信息并进行基本运算。可能需会电脑输入或操作标准型号的机器，包括检验、记录及张贴信息熟悉熟悉在某一特定或技术/行政职能领域内具有广泛的知识，包括对于相关政策与规程的了解。可遵照这些指导原则制定行动计划。可能需要使用精密设备并接受全面的调试与操作培训。能分析并诠释复杂信息，并可修改现有惯例、规程或方法。需要不断地学习才能保证在工作中地熟练应用掌握掌握具备相当程度的专业知识，有特定的学历背景要求。可通过技术数据编写报告并进行诠释。熟知所在领域的理论及标准运作方案。可协助制定新方法与新规程，其中包括运用与多个专业领域相关的知识来解决实际问题精通精通深入了解某项公认的技术专长或某个专业领域

32、内的深层理论和现有操作方式。能运用先进的知识与经验来创建新方法、方案与规程，其中包括全面理解与将该知识运用于解决一个以上主要专业领域中的实际问题。其原理来源于正式的教育或广泛的实践经验工作工作了解工作领域的专业知识、技能和经验如无工作经验熟悉工作领域的专业知识、技能和经验如1-3年工作经验掌握工作领域的专业知识、技能和经验如3-5工作经验精通工作领域的专业知识、技能和经验如5-8年工作经验团队团队了解团队工作领域的专业知识、技能和经验如1-3年工作经验熟悉团队工作领域的专业知识、技能和经验如3-5工作经验掌握团队工作领域的专业知识、技能和经验如5-8年工作经验精通团队工作领域的专业知识、技能和

33、经验如8-10年工作经验部门部门了解部门工作领域的专业知识、技能和经验如3-5工作经验熟悉部门工作领域的专业知识、技能和经验如5-8年工作经验掌握部门工作领域的专业知识、技能和经验如8-10年工作经验精通部门工作领域的专业知识、技能和经验如8-10年工作经验公司公司了解公司核心业务领域或跨职能领域的专业知识、技能和经验如5-8年工作经验公司核心业务领域或跨职能领域的专业知识、技能和经验如8-10年工作经验公司核心业务领域或跨职能领域的专业知识、技能和经验如8-10年工作经验公司核心业务领域或跨职能领域的专业知识、技能和经验如10年以上工作经验广度广度深度深度13524646835778109正

34、略钧策职位评估系统因素二：学问技能说明及留意事项因素二：学问技能说明及留意事项【留意事项【留意事项】应留意职位所要求的学问技能，而不是目前的任职者所具备的实际学问技能应留意职位所要求的学问技能，而不是目前的任职者所具备的实际学问技能水平水平每个级别里面所标注的年限仅作为评估参考每个级别里面所标注的年限仅作为评估参考 正略钧策职位评估系统因素三：创新性定义因素三：创新性定义【因素定义】【因素定义】“创新性创新性”指本职位为了解决问题而须要具备的创建性过程。指本职位为了解决问题而须要具备的创建性过程。“创新性创新性”从该职位创新成果的应用范围和创新程度两个子因素来界定。从该职位创新成果的应用范围和

35、创新程度两个子因素来界定。创新的程度：指某职位员工履行工作职责须要达到的对工作创新的程创新的程度：指某职位员工履行工作职责须要达到的对工作创新的程度；度；创新的范围：部门、工作、团队和公司指的是员工工作过程中创新需创新的范围：部门、工作、团队和公司指的是员工工作过程中创新需达到的程度，而不是指职位本身所在的行政层级；达到的程度，而不是指职位本身所在的行政层级；有关部门、工作、团队和公司的定义如下：有关部门、工作、团队和公司的定义如下：工作工作指员工个人的工作本身指员工个人的工作本身团队团队指为完成某特定任务的组织指为完成某特定任务的组织,如部门内部的二级部门、项目组等，如部门内部的二级部门、项

36、目组等，包括多项工作包括多项工作部门部门指公司的部门、办事处，包括多个团队指公司的部门、办事处，包括多个团队公司公司指可独立开展业务运营的组织，下面可能包括某些独立运营的指可独立开展业务运营的组织，下面可能包括某些独立运营的机构：如事业部、子分公司，包括多个部门机构：如事业部、子分公司，包括多个部门正略钧策职位评估系统因素三：创新性因素三：创新性 跟从跟从不需要改良，按工作指南或规程工作即可改进改进改良管理或操作工具、技巧和方法创造方法创造方法创造新的技巧和方法发明发明拥有市场上的新发明工作工作根据具体工作指南或规程工作在工作范围内，更新工具、技巧和方法依据公司内部或外部经验，创新工作的新方法

37、或技术在工作范围内的科学和技术上的新发明团队团队根据团队工作指南或团队规程工作在团队工作范围内，更新工具、技巧和方法依据公司内部或外部经验，创新团队工作范围的新方法或技术在团队工作范围内的科学和技术上的新发明部门部门根据部门相关规定工作在部门工作范围内，更新工具、技巧和方法依据公司内部或外部经验，创新部门工作范围的新方法或技术部门工作范围内的科学和技术上的新发明公司公司根据公司相关规定工作在公司核心业务领域或跨职能领域范围内，更新工具、技巧和方法依据公司内部或外部经验，创新公司核心业务或跨职能领域范围的新方法或技术公司核心业务领域或跨职能领域范围内的科学和技术上的新发明创新的范围创新的范围创新

38、的程度创新的程度11124646835718109正略钧策职位评估系统因素三：创新性说明及留意事项因素三：创新性说明及留意事项【留意事项【留意事项】创新成果的应用范围不仅仅由职位所处的行政级别所确定，行政级创新成果的应用范围不仅仅由职位所处的行政级别所确定，行政级别较低的职位所做出的创新成果同样可能在公司范围内运用别较低的职位所做出的创新成果同样可能在公司范围内运用创新既包括技术创新也包括管理创新。创新既包括技术创新也包括管理创新。正略钧策职位评估系统因素四：沟通定义因素四：沟通定义【因素定义】【因素定义】沟通按沟通对象的身份分为组织内部和组织外部。这里的组织指整个公沟通按沟通对象的身份分为组

39、织内部和组织外部。这里的组织指整个公司。司。“沟通沟通”是指该职位为了开展工作而须要与组织内外部人员进行的信息沟是指该职位为了开展工作而须要与组织内外部人员进行的信息沟通与沟通过程。通与沟通过程。沟通的程度：指某职位员工履行工作职责与内外部人员沟通的方式，以沟通的程度：指某职位员工履行工作职责与内外部人员沟通的方式，以及沟通需达到的影响程度；及沟通需达到的影响程度；沟通的范围：指某职位员工履行工作职责须要沟通的组织范围；沟通的范围：指某职位员工履行工作职责须要沟通的组织范围；有关内部和外部的定义如下：有关内部和外部的定义如下：内部内部指整个公司组织内，如公司内员工、团队、部门、子分公司之间指整

40、个公司组织内，如公司内员工、团队、部门、子分公司之间等等外部外部指整个公司组织外，如政府机构、外部供应商、外部销售商等指整个公司组织外，如政府机构、外部供应商、外部销售商等正略钧策职位评估系统 沟通的程度沟通的程度沟通的范围沟通的范围传达传达通过各种方式获得或提供信息交流交流向他人解释事实、惯例、政策等影响影响向他人解释利益所在，并说服他人接受新的概念、惯例和方法说服说服说服他人接受整个建议和项目策略性决定策略性决定与持不同观点，但有共同目标的人达成一致意见，完成策略性决定内部内部内部指整个公司组织内从组织内部获取或提供资料信息在组织内部向他人解释事实、惯例、政策等在组织内部向他人解释利益所在

41、，并说服他人接受新的概念、惯例和方法在组织内部说服他人接受整个建议和项目在组织内部与持不同观点，但有共同目标的人达成一致意见,完成策略性决定外部外部外部指整个公司组织外从组织外部获取或提供资料信息在组织外部向他人解释事实、惯例、政策等在组织在组织外部向他人解释利益所在，并说服他人接受新的概念、惯例和方法在组织外部说服他人接受整个建议和项目在组织外部与持不同观点，但有共同目标的人达成一致意见,完成策略性决定因素四：沟通因素四：沟通12345678910正略钧策职位评估系统因素四：沟通说明及留意事项因素四：沟通说明及留意事项【留意事项【留意事项】内部沟通不包括上级与下属之间的正常沟通。内部沟通不包

42、括上级与下属之间的正常沟通。正略钧策职位评估系统因素五：责任定义因素五：责任定义【因素定义】因素定义】“责任”是指某职位履行职责过程中对工作结果进行决策范围和决策程度；责任的程度：指某职位员工履行工作过程中对结果所起的决策程度；责任的范围：部门、工作、团队和公司指的是某职位员工履行职责过程中作出决策的范围，主要与职位本身所在的行政层级相关；有关部门、工作、团队和公司的定义如下：工作指员工个人的工作本身团队指为完成某特定任务的组织,如部门内部的二级部门、项目组等，包括多项工作部门指公司的部门、办事处，包括多个团队公司指可独立开展业务运营的组织，下面可能包括某些独立运营的机构：如事业部、子分公司，

43、包括多个部门正略钧策职位评估系统因素五：责任因素五：责任 程度程度范围范围 辅助决策辅助决策影响决策结果，但不直接决定决策结果直接决策直接决策直接决定决策结果工作工作负责制定自身工作计划、保持工作进程,工作时时受监控，仅对自身工作起辅助决策作用负责制定自身工作计划、保持工作进程，在主要步骤受监控，对自身工作起直接决策作用团队团队直接管理其下属一般标准化的工作，包括一些专业人员，其时间大部分在排除一般性困难、分配及审核工作，对团队任务的完成起辅助决策作用直接管理其下属一般标准化的工作，包括一些专业人员，其时间大部分在排除一般性困难、分配及审核工作，对团队任务的完成起直接决策作用部门部门间接地或通

44、过第一线下属督导人员进行管理、规定和安排工作、建立工作标准、诠释并实施公司政策，对部门运作起辅助决策作用间接地或通过第一线下属督导人员进行管理、规定和安排工作、建立工作标准、诠释并实施公司政策，对部门运作起直接决策作用公司公司间接经由其它专业经理来管理部属，制定公司总体政策与程序，影响部门内部和不同部门之间的业务结果或利润。对公司业务或声誉有辅助决策作用间接经由其它专业经理来管理部属，制定公司总体政策与程序，影响部门内部和不同部门之间的业务结果或利润。对公司业务或声誉有直接决策作用35712468正略钧策职位评估系统因素五：责任说明及留意事项因素五：责任说明及留意事项【留意事项【留意事项】责任

45、范围主要与职位本身所在的行政层级相关责任范围主要与职位本身所在的行政层级相关对外部单位的监督、管理关系不包括在内对外部单位的监督、管理关系不包括在内正略钧策职位评估系统因素六：环境条件定义因素六：环境条件定义【因素定义】因素定义】“环境条件”是指该职位的工作环境和工作内容对任职者精神和身体上可能造成的危害。劳动补偿通过“工作环境”和“工作压力”两个子因素进行界定。工作环境主要用来衡量职位的工作条件、工作环境对身体上可能造成的危害；工作压力主要用来衡量职位的工作内容、工作节奏对精神上可能造成的危害。正略钧策职位评估系统因素六：环境条件因素六：环境条件 工作环境工作环境工作压力工作压力无危害环境一

46、定的有害环境正常工作环境对人员健康不存在特别的危害，日常工作压力正常工作环境存在某些刺激物，由该职位特性决定的固有危害，即照明不足、强光照射等影响；或频繁出差等，日常工作压力正常有一定压力对工作环境对人员健康不存在特别的危害，日常工作压力突出工作环境存在某些刺激物，由该职位特性决定的固有危害，即照明不足、强光照射等影响；或频繁出差等，日常工作压力突出1232正略钧策职位评估系统因素六：环境条件说明及留意事项因素六：环境条件说明及留意事项【留意事项【留意事项】环境条件不考虑因个人操作失误或违规操作可能导致的危害环境条件不考虑因个人操作失误或违规操作可能导致的危害正略钧策职位评估系统=完完=如欲了解更多新华信正略钧策的管理询问如欲了解更多新华信正略钧策的管理询问欢迎访问公司主页：欢迎访问公司主页：:/adfaith :/adfaith 正略钧策职位评估系统现场问答现场问答