组织行为学知识点汇总.doc

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1、组织由两个或两个以上的人组成的，为了实现一个或一系列共同的目标，在一个相对稳定持续的基础上发挥功能的，有意识地协调行动的社会单位。组织行为人们在一个组织环境下的行为，或者与工作相关的行为。不是人们在家庭，社团，市场或宏观社会里的行为。组织行为层次分析个体行为（态度、感知、动机）群体行为（沟通、影响、正式和非正式的规范）组织行为（组织文化、价值观、结构、政治观点）。组织行为学的基石多学科（心理学、管理学、社会学、社会心理学、人类学、生理学、政治学、生物学、政治学、伦理学）；研究系统（形成研究问题-系统地收集数据-根据数据测试假设）；权变分析（组织行为受大量相互作用的因素影响。某个人的行为会依据许

2、多不同的变量儿立刻变化。）；全面分析；开放系统。1911年泰勒科学管理原理管理由朴素的经验管理转变为科学管理。组织行为因变量生产率、缺勤率、离职率、工作满意度。组织变革组织根据外部环境变化和内部情况变化，及时调整和完善自身结构和功能，以提高其适应环境，球的生存和发展需要的应变能力。组织行为中的个体行为与人力资源管理奖励薪酬，职位分析，招聘选拔，绩效评估，培训与发展。群体行为：跨文化团队，工作设计和人员配备，团队绩效，团队薪酬组织行为：全球HRM，人力资源战略，后备培训计划，管理培训，经营者薪酬。组织公平研究人们对组织公平感知的学科。分配公平：人们对与工作相关的、有价值结果的分配公平程度的感知。

3、程序公平：人们对用于决定各种结果的程序的公平程度的感知。人际公平：人们对其他人对待自己的行为的公平程度的感知。信息公平：人们对决策中所使用信息的公平程度的感知。提高组织公平支付员工应得的报酬给员工一个表达想法的机会公开遵循公平的程序以一种展现自尊和尊重的方式全面解释所制定的决策培养员工的公平意识企业社会责任经济责任-法律责任-道德责任-慈善责任个体行为人受其身心支配和客观环境刺激而表现出来的能被观察到一切外线活动。勒温的个体行为公式B =f (P，E)B表示行为；P指个体变量(指遗传、个性、能力、健康状况等主观因素)；E指环境变量(指个体变量之外的，影响人类行为的因素)。影响个体行为的因素个性

4、心理特征，个体认知与学习，个体的经历与传记特征，环境因素（组织因素、社会因素）。认知过程知觉：是人脑对直接作用于感觉器官的客观事物的各个部分和属性的整体反映社会知觉偏差：首因效应：自觉地依据第一印象去评价一个人晕轮效应：对某些品质或特征有清晰明显的知觉，而掩盖了其他特征近因效应：最近信息给人留下强烈影响刻板印象：社会上对于某一类事物所产生的一种比较固定的看法。投射效应：以己度人皮格马利翁效应：强化自己的知觉归因理论：人们对自己或他人的外在行为运用所获得的各种信息进行分析、判断、推测，成功或失败主要归因于四个因素努力、能力、任务难度和机遇。归因偏差：基本归因错误：个体在评价他人时常常倾向于低估外

5、部因素的影响，而高估内部或个人因素的影响。自我服务偏见：个体倾向于把自己的成功归因于内部因素如能力或努力，而把失败归因于外部因素如运气或情境条件。拟人化偏见（相联系）MARS个体行为模式动机：影响个人选择（方向、强度、持续）；能力：完成一个任务所具备的先天和后天能力；角色认知：表现相关工作重点，被期望的行为；情境因素：工作条件、时间、预算、人。社会知觉指个人对他人的心理状态、行为动机和意向做出推测与判断的过程。情绪与情感个体在实践过程中产生的对事物的态度体验及相应的行为反应。由主观体验（自我感受）、外部表现（表情）、生理唤醒（生理反应）三部分构成。个性心理倾向需要：是有机体内部某种不平衡状态。

6、动机：促使个体发生行为的内在力量价值观：使人们用一瓶驾驶无的价值标准，并以此指导行为的心理倾向，包括兴趣、信念、理想。人格结构理论（弗洛伊德）：“本我”“快乐原则”，不理会社会道德和规范。“自我”“现实原则”，自己可意识到的执行思考、感觉、判断部分。“超我”“道德原则”，监督、批判、管束自己。能力个体完成各种任务的潜在可能性特征。可分为心理能力、体质能力；一般能力和特殊能力；再造能力和创造能力；实际能力和潜在能力；知识技能和能力倾向。人格特征人格是一个人的思想、情感及行为的特有的统合模式，个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和。具有独特性、稳定性、统合性、功能性。主要人格特质对组织行为的影响

7、控制点：内控点（认为自己可以控制命运）；外控点（自己被外界力量左右）。马基雅维里主义：高马基维里主义的个体重视“实效”，与情感保持着距离，相信结果能替手段辩护。自尊：自尊心强的人更容易对工作感到满意。自我监控：根据外部情境因素而调整自己行为的个体能力。冒险性A型人格：要求高、节奏快。个性的管理意义。“大五”人格神经质：焦虑、生气、敌意、沮丧、敏感、害羞、冲动、脆弱。外向性：热情、乐观、支配、精力充沛、寻求刺激、兴高采烈。开放性：想象力、审美、感情丰富、尝新、思辨、不断检验旧观念。宜人性：信任、直率、利他、温顺、谦虚、慈悲。责任性：自信、有条理、可依赖、追求成就、自律、深思熟虑。权力距离指一个社

8、会对主旨机构中权力分配不平等的情况所能接受的程度。员工与管理者之间的社会距离。情绪劳动指的是在人际交流过程中，表现出令组织满意的情绪的努力、计划和控制。情绪劳动的两个维度：表现维度-情绪表现得恰当与否。感受维度-情绪的表现与内部感受是否相一致。情绪智力：认知并表达情绪，在思考过程中吸纳情绪，理解并推断情绪，以及管理自己和他人情绪的能力。四个维度：自我意识：准确的自我评估，了解他们的直觉或本能。自我管理：控制冲动，表现出诚实、正直、主动和乐观。社会意识：同情、换位思考、组织意识、服务。关系管理：有灵感的领导，影响力、发展、鼓舞他人、管理变革、化解冲突、培养关系、团队工作和合作。态度是指个体对外界

9、事物的一种较为持久而又一致的内在心理和行为倾向。三种成分：认知（看法、评价）情感（好恶）意向（对事物的行为准备状态和行为反应倾向）工作满意度代表个人对工作及工作内容的评价，是对感觉的工作特征、工作环境以及工作中情绪经历的一种评价。影响工作满意度的因素工作本身：包括有趣的人物、来自工作本身的反馈和自主性、学习机会和接受责任的可能性。公平的薪酬和晋升政策：晋升为员工提供了成长机会、社会地位，当员工感到薪酬、晋升是公正的建立绩效、技能基础上时，满意度会提高。上级的额管理：领导风格有两个维度：一是员工中心性，通过上级对于员工的个人关注程度来进行测量；另一个维度是参与，管理者允许下属参与一些影响下属工作

10、的决策。同事：同事的技术能力和相互支持的程度。支持性的同事和融洽的同事关系既提高效率，也满足员工社交要求，直接促进工作满意度的提升。工作条件：工作条件是保健因素，如果条件良好，不会有满意度上升的问题；如果条件很差，则可能影响工作满意度。工作满意度对员工行为的影响工作绩效工作不满意度不会总是引起较低的工作努力，当绩效与报酬挂钩时，工作满意度也许影响员工激励。缺勤。高的工作满意度不一定导致低的缺勤率，低的工作满意度更有可能带来缺勤现象。离职行为。高的工作满意度本身不一定保证低的离职率，但能够起一定的作用。高的工作不满意度则可能有高的离职率。对工作不满意的表现退出-离开组织，包括寻找新的工作岗位或辞

11、职。建议-采取主动的、建设性的努力来改善工作条件。忠诚-被动但乐观的等待环境会有所改善。怠工-被动的听任事态越来越糟。组织承诺是指员工对某一特定组织的情绪依恋、认同和参与程度。组织行为学也称此为情感承诺，因为它是指个人对组织的感觉。包括：情感承诺或组织忠诚（高度情感承诺的员工更少可能辞职和缺席，也提高顾客满意度）。持续承诺（高持续承诺的员工绩效较低，并且更少可能参与组织公民行为）。赫茨伯格“双因素理论”满意（激励因素）-没有满意；没有不满意（保健因素）-不满意。保健因素（工作条件和环境相关的外在因素）：公司政策、监督管理、工作环境、薪酬、地位、工作保障、人际关系。激励因素（工作内在的）：成就、

12、认可、工作本身、责任、晋升、成长。双因素缺陷在研究方法的可靠性及调查对象方面存在不足。员工满意与工作绩效无直接关系。激励因素与保健因素的划分过于绝对。职务丰富化是将是将个人成就、挑战和成长机会假如个人职务中，是一种提高个体激励的方法。期望理论只有当人们预期某种行为会给个体带来某种特定结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体才会倾向于采取行动。关键变量“努力”。努力绩效期望：个体感到自己的努力可能达到特定水平的可能性。绩效结果期望：个体达到特定工作绩效水平导致某种结果的认知概率。结果效价：个体对获得结果的偏好程度或重视程度。M（激励）=V（效价）E（期望值）。提高员工激励力的途径用培训提高自我

13、效能。正确衡量员工绩效，多奖励那些高绩效员工。必须关注员工的需求和奖励偏好，简历个性化激励体系。目标设置理论是通过建立绩效目标激励员工和明确角色认定的过程。有效目标的特征目标特异性，目标相关性，目标难度，目标认可度，目标反馈。有效反馈的特征反馈是目标设置和员工绩效的关键因素。反馈应该是明确的、相关的、及时的、足够频繁的、可信的。强化理论主张通过给某种行为以肯定或否定等强化刺激，只关心行为与结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程。正强化：又称积极强化，包含奖金等物质奖励、表扬、提升、改善工作关系等精神奖励。连续强化间断强化（间断比率强化：行为出现了一定次数后，才得到强化。间断间歇强化：取决于

14、上次强化过后所经过的时间。）负强化：又称为消极强化，指利用强化物抑制不符合组织目标的行为，包括批评、罚款、降职、降薪等。消退：对行为不施以任何刺激，任其反应频率逐渐降低，以致自然消退。目标管理上级管理人员和下级管理人员共同确定组织目标，根据对每一个人所预期的结果来规定他们的主要负责范围，并且利用这些指标来指导他们所管理部门的行动和评价每个成员做出的贡献。目标管理的共同成分目标具体性：目标应该是对于期望简要、清楚地概括。参与决策：上下级共同选择目标。明确时间限定：每一个目标都有一个具体的完成时间。绩效反馈：不断的反馈和更正式的阶段性管理评估。目标管理观点目标管理是一种制度。以提高绩效为目的。以设

15、立目标为手段。设定的目标是具体的、可检验的和可测量的。运用了行为科学理论。上下级共同合作。规定具体的任务、期限以及评价指标作为员工的努力方向。它强调了对行为结果的管理，而不是对行为的监控。目标管理与目标设置的区别（可能有员工才与问题）前者极力主张员工参与，而后者认为给下属指定目标往往也能达到同样的效果。不过，运用参与的好处是它可能引导员工接受更困难的目标。四个步骤目标确定-行动执行计划-发展过程检查-自我调节。激励理论应用奖励制度、薪酬制度、技能工资方案、灵活福利、综合报酬、员工认可方案。薪酬制的设计原则公平性（外部、内部、人）竞争性激励性经济型合法性。绩效工资方案计件工资奖金（奖励是维持高绩

16、效的诱因）利润分成方案收入分成灵活福利允许员工从众多福利项目中挑选一组最符合自己的福利。员工参与方案能充分发挥员工能力的参与过程。是为了鼓励员工对组织成功做出工多承诺与贡献。四种形式参与管理（下级获得分权）。代表参与（工作委员会、董事会代表）。质量圈（8-10名员工共同承担，定期会面）。员工持股计划（可提高满意度，但对绩效影响并不明显）。工作特征模型研究什么样的工作能激发员工的工作动机，提高其工作满意度。包括核心工作特征：技能多样化；任务完整性；任务意义；自主性；反馈。关键心理状态：员工个人必须体会到他所从事工作的重要性。员工必须认识到他对工作结果负有个人责任。要及时了解工作结果。个人工作结果

17、构成：高度内在工作动机；高质量的工作绩效；低缺勤率。群体行为基础群体如果由若干人组成的集合体的成员具有共同的目标，能够直接交往沟通，相互作用，我们称其为一个群体。其特征如下：（1）有明确的成员关系（2） 有持续的互动关系 （3）有共同行动的能力 （4）有一致的群体意识群体结构（1）角色（反映于他人的关系；被期待；随场景而变）（2）规范（3）地位（地位高低通常通过地位标志体现出来；地位是一种无形的，人们却都能感受到的社会性存在；地位是群体中一个重要的激励因素）群体压力在群体内，当个人意见与多数成员意见不同时，会感到心理紧张，产生一种无形的心理压力。特点（1）存在于群体内部（2）与群体规范有关从众

18、行为：在群里压力下，个人放弃自己的意见而采取与大多数人相一致的意见或行为。影响从众行为的因素（1）情境因素 群体的性质；群体的组成 ；群体的气氛 ；群体的规模；群体的凝聚力 （2）问题性质 问题越复杂不清，则易受多数人的影响；问题较简单，则不易从众 （3）个体特性 个人的智力、能力、情绪、自信心、自尊程度、年龄、性别等社会促进效应他们把当别人在场时个人表现出更高动机的现象称为社会促进效应社会惰性是指一种倾向，一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力群体决策是群体成员共同参与做出决定群体决策及其过程（1）认识群体在这个阶段所面临的问题的性质和问题产生的原因，给出满意地解决这些问题的标准； （

19、2）找出可供选择的解决方法； （3）分析可选择的方法，通过群体讨论，比较并权衡各种办法的利弊，做出有可能获得最佳结果的决策。 群体决策的优点更完全的信息和知识，增加观点的多样性，提高了决策的可接受性，增加合法性。群体决策的缺点浪费时间，从众压力，少数人控制，责任不清群体思维是指因为群体压力而使群体成员对于不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不出客观评价，影响决策质量的现象。群体成员把他们所作出假设的任何反对意见合理化；对于那些时不时怀疑群体共同观点的人，或怀疑大家信奉的论据的人，群体成员对他们施加直接压力；那些持有怀疑或不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，来尽力避免与群体

20、观点不一致；好像存在一种无疑议错觉，如果某个人保持沉默，大家往往认为他表示赞成。群体偏移 在群体决策过程中会发生保守或冒险两个极端的倾向，即群体决策的极化现象，这主要取决于占优势的群体气氛。冒险性居多。群体决策技术 头脑风暴法 名义群体法 德尔菲法 电子会议法。群体绩效的衡量标准主要包括三个方面：（1）群体生产的产量：数量、质量、速度、顾客满意感等。（2）群体对其成员的影响。（3）提高群体工作能力。评估：基于结果、行为、能力的群体绩效评估。人际关系类型：人们在工作场所中表现出来的各种各样的共事和敌对行为。影响因素（1）心理契约：我们对他人和组织的期望。包括员工，管理者和组织三个层次。 （2）信

21、托：对某人言行的相信程度。（计算机信托和认同型）亲社会行为有利于组织中其他人的行动，包括组织公民化行为，即即超出某人正式工作要求之外的行为。不考虑组织认可或奖励的前提下，主动自发的对组织有利行为。揭弊即员工将雇主的非法、不道德或者违规的行为，揭示给那些可以采取行动的个人或者组织。 合作（1）互惠原则 （2）个人倾向（竞争者，利己主义者，合作者，协调者） （3）组织报酬系统冲突是一方感受到另外一方采取了或者将要采取与己方利益不相容的行动的过程。产生原因恶意归因，破坏性批评，猜疑，为有限的资源竞争，怨恨解决方法竞争型，合作型，回避型，妥协型，体谅型管理冲突讨价还价；双赢方案（避免不理智的让步；寻找

22、共同利益点；扩大讨论范围；发现真正的问题）谈判的四个基本要求人，利益，选择，标准。异常组织行为员工故意违反组织规范，带来不良后果的行为。领导能力是一个人对人们施加影响，使人们追随他，服从他的领导，按照他的设想或指导而行动的能力。（影响力）权力是指个人或群体A影响或控制其他个人或群体B行为的能力。不管这些人B是否有意愿合作，都会依照A所希望的去做。领导和权力的比较（1）差别在于目标的相容性（2）区别还在于二者研究的重点不同权力的来源：职位权力（法定权，强制权，奖赏权）；个人权力（专家权和参照权）权力的关键是依赖如何提高领导的有效性（1）时间管理（目标优先级排序）（2）情商开发（情绪智力是有效沟通

23、，冲突管理和团队协作的基础）（3）有效授权 有效授权的作用把管理者从繁重的工作中解放出出来；提高组织下层员工的工作主动性和积极性；有效地促进组织中管理升华。有效授权的步骤明确责任授予权力监督检查 有效授权的误区管理者过于急功冒进；忽视了中层管理人员的需要（控制的需要、获得认可的需要、主观归因的影响、职位安全的需要、授权方式缺乏相应的支持系统、缺乏相应的反馈控制系统、缺少相应的激励机制、缺少必要的培训、资金、信息等资源的支持）权责关系不当。避免误区扩大员工的权力（对员工进行知识、技能的专业培训，使员工有能力来有效地运用权力；授权员工一部分人事、资金等资源的支配权力；给予员工较大的工作自由度；帮助

24、员工建立更广泛的人际关系。）鼓励中层管理人员下放权力 建立一个健全的授权体系目标的引导（4）善用激励（推动他们内心的动力去完成一件工作。原则参与原则 沟通原则 肯定原则 授权原则。有效的目标系统规则简明要求具体可以实现可估量建立信任 沟通顺畅 冲突管理（原因沟通差异、结构差异、个体差异。处理冲突的五种方式回避、迁就、强制、妥协、合作。）政治技能（权术指的是在组织中，成员如何将权力基础转换为具体的行动，也可称为权力的战术。7种权术或影响策略合理化，友情，联盟，谈判，独断 ，高层权威，规范的约束力。）领导与管理的区别（1）领导具有全局性，管理具有局限性（2）领导具有超前性，管理具有当前性（3）领导

25、具有超脱性，管理具有操作性组织文化：由一些基本假设构成的模型，这些假设是由特定组织在探索解决对外部环境适应和内部整合问题这一过程中所发现，创造和形成的。组织文化四层次物质层次，行为层次，制度层次（领导体制，组织机构，管理体制），精神层次（核心）价值观和核心理念体系使命与愿景、核心价值观、企业精神、企业作风、系统做事原则、管理者的行事原则 组织文化功能内部功能（认同功能，导向和解释功能，凝结和强化功能，塑造员工行为）外部功能（标识功能和适应功能）企业文化功能发挥的评价（1）企业文化是公司成员共享和认同的价值观、信念和愿望，能够在员工中间代代相传。（2）企业文化有两个不同属性，强度和整合度。（3）

26、文化强度（深度）是组织成员接受价值观、规范以及其他文化内涵的程度。（4）文化整合度（广度）指组织内共享相同文化的广泛程度。组织文化形成的方式（1）领导者重视、调节、控制（2）领导人对重大事件和危机做出反应 （3）角色示范、教育和培训 （4）制定分配薪酬和提升员工的标准 （5）招雇、挑选、退休和解雇员工文化的传承载体 仪式 故事 英雄人物 专用语 物质象征 组织文化传承的关键环节 组织价值观的固化 组织文化的代际传承组织文化变革的动因 组织经营管理模式转换的需要。组织制度创新的需要。组织的创新和发展的需要。企业实施差别化战略和建立企业核心竞争力的需要。组织文化变革的阻力：担心利益受损。价值观转换

27、的失落。习惯的陷阱。组织文化变革的契机：企业战略发生重大调整；企业出现危机；企业领导人更换；原有企业文化不能使企业适应外部环境的竞争。组织变革组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境变化，对组织结构中不适应的地方进行调整和修改。变革原因企业经营环境的变化、企业内部条件的变化、企业本身成长要求。组织变革的外部动因全球经济竞争、计算机和互联网技术、雇员的人口特征构成、绩效差距、政府规制。组织变革的内部动因技术条件的变化（设备的机械化、自动化）人员条件的变化（人员结构和素质变化）管理条件变化（建立现代管理制度、改革干部制度、优化劳动组合、实行计算机辅助管理）组织结构变革的成长动因小企业要

28、变成大企业、单一品种企业要变成品种多样企业、简单产品企业要变成高技术产品企业、面向国内市场要变成面向国际市场。组织变革动力（1）外部推动力：社会政治特征，技术发展特征，市场竞争特征（2）内部推动力：组织结构，人员管理特征，团队工作模式组织变革内容任务、组织结构、人员、技术组织变革的个体阻力来源习惯性格、安全、经济因素、缺乏信赖和理解、选择性信息加工、对未知的恐惧。组织变革的组织阻力来源结构惯性、有限的变革点、群体惯性、对已有资源分配的威胁、对已有权力关系的威胁、对专业知识的威胁。化解阻力的方法教育和沟通（通过沟通帮助员工了解变革的理由）、参与（个体很难抵制他们自己参与做出的变革决定）促进与支持

29、（通过提供一系列支持性措施来减少变革阻力）谈判（以某些有价值的东西换取阻力的减少）操纵或收买（操纵是一种隐含的影响力，收买包括了操纵和参与的形式）强制（直接对抵制者实施威胁和压力，用权力克服人们对改革的抵制）。组织发展是一个有计划的系统变革进程，它应用行为科学知识和技术来改进组织的健康和有效性。具体说就是使组织能适应环境、改进内部关系、增加学习及解决问题的能力。组织发展活动常用方法：调查反馈、目标管理法、肯定式探询。组织发展的干预技术是各种有组织的工作活动，以及推动组织中有关成员或团体从事一项或一整套工作任务，其目的直接或间接地为了组织的改善。干预技术的种类增进群体工作效能的组织发展技术；增进

30、个人工作效能的组织发展技术；增进组织整体工作效能的组织发展技术学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的，符合人性的、能持续发展的组织。 学习型组织具有以下五个方面的特征建立共同愿景、团队学习、改变心智模式、自我超越、系统思考。（此五方面又是“五项修炼”）强化理论主张通过给某种行为以肯定或否定等强化刺激，只关心行为结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程。强化理论在管理中的运用（1）要有明确的目标体系（2）及时反馈，及时强化（3）因人而异，采取不同的强化物（4）奖惩结合，以奖为主（5）使奖酬成为真正的强化物（6）定期与不定期奖励想结合，多用不定期奖励（7）强化要实事求是，要做到公平公正