日本伊藤洋华堂的和管理技术特色.doc

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1、日本伊藤洋华堂的和管理技术特色自80年代初顺应国际零售业的发展趋势、开展自我革命以来，株式会社伊藤洋华堂己独领日本零售业之风骚近20载。1999年，其GMS业态的店铺（营业面积均在1万千米以上）达177家，销售总额超过1200亿人民币，在此飞速发展的期间，伊藤洋华堂不断充实和完善自身的经营理念和管理技术，形成了鲜明的特色。彻底的单品管理模式单品管理是伊藤洋华堂在80年代提出并逐步完善的重要专业概念，时至今日已发展成为其经管理念的核心，并为世界零售业界所认可和称道：单品管理模式将商品管理的重点和基点直接置于能够产生顾客需求差异的充分细分的商品品种（单品）之上，在经营活动中通过随时详细掌握每一种单

2、品的销售动向，不断调整商品结构，力求最大限度地准确接近顾客的需求。同时以此为依据，精确确定进货的品种和数量，最大程度地解决了零售业最为常见也最难以解决的“库存损失”和“机会损失”问题。为支持上述“单品管理”思想的实际运作，伊藤洋华堂在20年间斥巨资与著名的计算机研发机构合作开发了独有的计算机管理系统并不断追踪计算机科学的发展成果进行升级，至目前已历三代。强大的计算机系统解决了单品管理对大量的信息处理的高要求，为单品管理思想的实现奠定了可靠的技术基础。90年代初、伊藤洋华堂的计算机系统中引入了一种名为GOT（图形定货终端）的硬件设备，该设备使一线营业人员根据卖场实际销售情况进行现场定货成为可能，

3、从而解决了单品管理实施过程中的最后一个瓶颈。依靠单品管理的思想和手段，伊藤洋华堂准确地把握着市场的不断变化，以此确定精确的经营计划，将“库存损失”和“机会损失”控制到了最低状态，实现了理想的利润水平。因此，尽管销售额排名并非日本第一位，但其利润额却长期为日本零售业界之魁首。独特的选址定位策略伊藤洋华文明确提出不在所谓“一类地段”开店的思想。其80年代以后开设的店铺均在交通便利的城乡结合部，目前的新店选址仍遵循这一原则。这样做首先避免了与通常在此类地区建店的传统百货店的正面竞争，同时在客观上适应了在工业化不断发展的过程中必然出现的城市空洞化的趋势。在此基础上，伊藤洋华堂将店铺的目标商圈锁定在35

4、公里范围之内，力争通过GMS业态的“一次性购物功能”和良好的服务为社区居民提供全方位的购物方便，赢得顾客的频繁光临，成为区域内购买力的实现中心。伊藤洋华堂的员工常说，我们并不奢求城市的所有居民都成为我们的顾客，我们更为看重的是附近的居民每天都能来这里购物。为了取得很绝对的竞争优势，伊藤洋华里一旦确定开店地区，通常会采取一种密集开店的策略，在区域内占据所有的商圈面积。这样做的结果是首先提高了所在区域的行业进入成本，遏止了竞争对手的发展，另一方面使区域性的物流中心等技术设施得到了最充分的利用，通过规模共享降低了总体运营成本。追求变化的卖场布置基于上述的建店思想，伊藤洋华堂各店铺每天面对的顾客重复光

5、临的比例很高。为了带给这些顾客购物的新鲜感觉，店销会经常调整卖场的布局。他们认为，如果顾客光顾的购物环境总是没有变化，必须会产生厌倦感。通过卖场的不断变换，即使是每天都来顾客。也会有进新店的感受，这对于保持顾客到一个店铺购物的兴趣是十分重要的。同时，根据单品管理的原则，伊藤洋华堂店铺的卖场在同一天之内也会随着顾客需求在下同时间段的变化而随时调整。黄金位置陈列的商品总是在相应时间里最畅销的品种。比如，对于日本人喜食的寿司，由于上午的时间里通常是家庭主妇来购物，而他们一般是为全家准备一天的食品，所以重点推出的是较大的包装，而到了傍晚下班的时候，前来购物的多是单身的上班族，这时，位置好的柜台上陈列的

6、就改为小小包装的品种。通过这些工作，伊藤洋华堂店铺的卖场始终充满着可以让顾客感受到的生机、活力和方便，这对于保持顾客的购物热情无疑是十分重要的。边缘业务的外部委托伊藤洋华宝一贯提倡全心致力于最核心的行业业务，而将几乎所有经营零售业的辅助职能，包括物流配送业务、计算机系统管理、信用卡支付管理保洁安全工作等等。全部以委托合作的方式交由社会专业力量运作，确保公司的主要精力专注于探索零售业的基本规律，集中精力研究如何为顾客提供最优的服务。在日本大型零售企业中，伊藤洋华堂是唯一没有涉足房地产业的一家，即使是在日本泡沫经济最盛、房地产价格飞涨的情况下，他们仍然坚定地坚持了这一原则。事实证明，这一原则不仅使

7、伊藤洋华堂最大程度地利用了社会资源，降低了组织成本，而且使他们进一步提高了专业水平，实现了核心业务的精益求精。近几年，日本一些大型零售企业经营相继出现严重问题，甚至破产，其中一个重要的原因就是经营范围大跨度多元化，导致资金、人员和精力的严重分散。作为一家优秀的零售商，伊藤洋华堂在这方面显示出了其高明之处。合作式的供贷体制伊藤洋华堂凭借其丰富的零售业经验，形成了对顾客需求和市场趋势的深刻理解，基于此，他们与众多的合作伙伴建立了垂直型或水平型的合作RD（研究与开发）关系，从原材料直至设计成型和销售组合，共同开发适应市场需求的商品；由于伊藤泽华堂在生产供应链上处在直接面对消费者的最终环节，他们的意见

8、往往能够准确反映消费者的要求，这对于生产者来讲是十分宝贵的信息，因此，合作式供货体制受到生产厂商的积极响应，对于伊藤洋华堂一方来说，这种方式极大地降低了采购成本，同时形成了对商品质量的全程监控，因而也大大降低了商品采购的质量风险。此外，合作式供货体制使传统的工商关系得到了彻底改变。增强了双方的紧密性和依存感，促进了合作的良性发展。高水准的服务意识和质量高水准的服务意识和质量体现在伊藤洋华堂工作的各个方面，首先是对服务概念的理解上。伊藤洋华堂所倡导的服务原则是始终站在顾客的立场上考虑问题，一切工作的出发点和落脚点都应围绕顾客的需求。他们认为，只有不断适应市场的变化，满足顾客的要求，商场才能发展，

9、这是零售业的立业之本，在伊藤洋华堂参与投资的北京华堂商场。清晨早会上总有朗朗诵读“服务六大用语”和“回报顾客三大精神”的声音。日方总经理每次向员工发放奖金时，总不忘提醒“这是顾客发给大家的。只有顾客愿意到我们这里购物。我们才能有收入。因此在内心里要始终怀着感激的心情面对每一位顾客”：他们确实在思想上将顾客的惠顾着作是商场发展和自身主存的水之源、木之本，因此在行动上就必然体现出优良的服务水平。在这一点上，国内的零售企业的确有着很大的差距，值得我们虚心地学习。其次，伊藤洋华堂特别重视对商品质量的管理。在日本的总部，他们专设了商品质量管理室，各种装备十分先进，随时对新进店的商品进行严格的质量检验。伊

10、藤洋华里店铺销售的商品深受顾客的信赖，许多顾客甚至只穿他们销售的内衣。作为超市经营的重要品类，生鲜食品的鲜度管理更是为伊藤洋华堂所重视。在各个店铺的卖场，都可以看到放在生鲜品旁边的”鲜度管理表”、随时监控冷藏环境的温度。当天没有销售完的生鲜商品绝对要被销毁。此外，高水准的服务意识也体现在一些细微之处。如，在伊藤洋华堂的各个店铺，都备有轮椅和婴儿手推车，这是他们特意为残疾人和带小孩的顾客准备的，顾客经常能在这些小地方体会到伊藤洋华堂为他们服务的热情和亲切。近期，伊藤洋华堂在日本的一些店铺门前出现了为顾客专设的冷藏柜。这是考虑到顾客购买冰冻食品时时能出现的不便而增加的，由于不必担心冷冻食品在常温下

11、时间过长而出现问题。一些顾客自然延长了在店内的逗留时间，潜在的商机也由此产生。应当说，以服务为本的意识是伊藤洋华堂所有经堂管理特色里最核心的部分，正是依靠这种意识作保障和基础，其它的思想才得以产生，其它的技术手段才得以实现。 伊藤洋华堂的经营之道 根据三枝富博先生在华西讲堂的演讲整理由伊藤雅俊领导的柒和伊控股股份有限公司（伊藤洋华堂母公司）创立于1920年，去年总销售额达到人民币4036亿元，排在日本百货业第一位，在日本各种业态的企业中排名第13位。伊藤洋华堂进入成都13年，如今已经发展成为成都最大的百货公司，去年销售额达到35亿元，在成都百货业界遥遥领先。2010年春节期间，伊藤的销售额更是

12、达到15亿元。伊藤依靠什么取得这样的业绩，他们成功的诀窍在哪里？3月18日上午，成都伊藤洋华堂董事长、总经理三枝富博来到华西都市报主办的“华西讲堂”，揭秘伊藤独特的经营之道、成功之道，综合管理部结合三枝富博的演讲内容以及媒体相关报道，整理了伊藤洋华堂的经营之道，请集团公司领导参阅。一、忠诚于顾客，忠诚于股东、商业伙伴及各地社区，忠诚于员工成都企业要和顾客建立起一种持续的信赖关系，那就要不断去为顾客着想，把顾客的需求进行认真的思考和整理，将他们的不满变成满意和满足，只有这样的工作才能得到更多顾客的支持。伊藤洋华堂一直秉持“顾客第一主义”的经营理念，所有的一切都是为顾客服务，并不断在现场实施。伊藤

13、的市场运营方针是在各事业领域都优先于竞争对手，为顾客效劳，全力提供有价值的商品和服务。为了实现这个目标，我们主要从四个方面入手，即追求优秀的、卓越的商品和服务；追求高品质的商品和服务；不断地革新商品和服务；提供给顾客有价值的商品和服务。我们要时刻站在顾客的角度去思考、追求、实践。二、将政策原汁原味地贯彻落实到现场伊藤的经营哲学理念是：通过外部环境和内部环境分析 制定战略方针 组织计划 现场实施。我们致力于将政策原汁原味地贯彻落实到现场去，这是我们所追求的目标。零售业是“人间产业”，是靠人来创造价值的，如果我们每个员工都让顾客觉得“太好了”，我们就为顾客创造了价值。所以，我认为，一个企业的运营最

14、重要的是方针、策略是否能够真正落实到现场，实施于现场。所谓的现场主义，就是要长期呆在商场里面，对卖场各种缺陷一目了然。只要我们舍得花时间看，就会发现每天要改的地方还有很多，比如员工有没有笑脸、商品是否断货等等。我们的业绩在上升，并不代表我们所有的都做得好。我每天都会到卖场去，因为我奉行现场主义，我需要到现场去确认我所发出来的方针是否在现场、在员工身上得到落实，这是在办公室看数据得不到的。也就是说我们是否能够关注与顾客接触的现场，是否让顾客满意了，才能知道我们做得如何。如果不去现场，只看数据的话，经营者是没有未来的。我们今天的业绩是昨天努力的结果，如果要确保明天的成功，今天不努力是不可能达成的。

15、因此，我们必须关注现实存在的问题，无论是管理者还是普通员工，我们都要养成现场工作的习惯，因为顾客对我们的评价都在现场。三、让顾客步上满足的阶梯能否让顾客步上满足的阶梯，是企业能否成功的关键。顾客有自己的决定权力，他可以喜欢这个店或者不喜欢这个店。如果我们能够让顾客高兴的话，我们的业绩肯定能够提升。也就是说，我们要提供让顾客感动、感激、甚至感谢的商品、服务、环境，如果到了感谢的层次，顾客的忠诚度就会大幅提升，就不再愿意离开我们的卖场。其实顾客主要是通过一些很小的事情来判断商场的好坏，例如销售员的态度冷淡，商品品质不好等，这些小事都会导致顾客讨厌这个商场。向自动售货机投五块钱，最终出来的必然是五块

16、钱的商品，绝不可能是十块钱，但在具体销售过程中，如果我们能做好细节让顾客感动的话，我们所提供的价值就会超过他们的预想。顾客第一次来商场，可能因为企业名气、规模，也可能因为你是世界500强企业，但想真正吸引顾客远远不止于此。顾客不会一直因为你的规模或者排序喜爱你的卖场，他们是通过卖场的服务、对他们的重视程度来判断下次还要不要来。伊藤的员工，要用三感的实践，即感动的商品、卖场，感激的待客、服务，感谢的礼节、心情让顾客说“有了这个店真好”，并让他们随着这些感觉，逐渐走向满足的台阶。四、细节产生感动不是日本企业才关注细节，也不是日本人才关注细节，而是如果我们想和顾客保持良好的关系，我们能够做的只有关注

17、细节。我接触了许多零售公司和其他企业的老板，发现他们的办公室里都贴着类似“顾客第一”、“顾客是上帝”之类的标语，但在实践中，他们一般不会去现场，经常很晚上班、很早下班，通过和他们交流，我发现他们更多看中的是个人的发展、个人收入的多少。目前他们可能做得还不错，但长远来看是会走下坡路的。如果我们仅仅是做力所能及的努力，为顾客提供他们期望范围之内的服务的话，我们不可能让顾客感动，也不可能带给他们期待之外的感动。我们要关注细节，因为疏忽每个细节都有可能让顾客觉得他们没有受到重视，影响他们对卖场的看法，比如我们宣传有优惠的商品，但是顾客来后发现已经卖完了；比如晚上顾客来了发现要买的东西卖完了；比如顾客到

18、卖场买东西，但发现没有员工为他做介绍；比如顾客在卖场中找不到尺寸和颜色合适的服装所有这些细节都会让顾客不满意，他们会想这个商场到底在做什么，为什么不重视自己。在满足顾客需求、让顾客感到“宾至如归”方面，伊藤出台了一系列“友情式的待客服务”，例如“三米规则”：顾客在员工视线三米之内，一定要面带微笑大声向顾客问候；“五米规则”：工作中时常关注离自己 5 米之内的顾客，随时做好接待顾客的准备；“小跑运动”：当被顾客叫到或需要顾客等待时，员工应积极对待，快速应对，且必须小跑；“收银诱导”：当收银台等待结账的顾客超过 3 人时，营业员应做好安抚顾客、诱导顾客的工作。我们要让顾客在所能感受到的每一个细节中

19、，都能看到伊藤所做出的努力，以使他们更满意地消费、更舒适地购物。五、比起远方的美女，更要重视近邻的婆婆远方的美女”是指“住在远方的有钱顾客”，住在远隔商场5公里或10公里的顾客，虽然来商场一次会花很多钱购买物品，但是这些远方顾客不可能经常来买东西。“近邻的婆婆”是指居住在我们商场附近的老头老太太，那些靠退休金生活的附近居民。对卖场来说，为这些顾客做好服务才是最重要的。尽管这些顾客每天只买510元钱的东西，但决不能因为购物少而予以轻视。俗话说积少成多，我们一定要以感谢他们每一位顾客的心情来服务，从心底真诚地向顾客说“谢谢”。以双楠店为例，2004年，该店顾客主要来自离门店很近的社区，到2005年

20、，顾客群扩展到二环路，平均一周来两次的顾客占到60%70%，一周来5次的占20%以上，都是附近的居民，这就是婆婆比美女更重要的原因。六、适应需求、满足需求在2008年雷曼兄弟破产之后，世界经济大幅下滑，遭受了巨大损失，但是2009年，中国经济依然保持着8.7%的增长，我认为中国的消费已经在牵引世界了。四川省近年推出“两个加快”，成都市推出“建设世界现代田园城市”，所有这些方针都是为了提高人们生活品质。在奥运会和即将举办的世博会之后，世界会离我们越来越近，顾客每天都在关注能够在哪里买到世界其他国家的美食、品牌服饰。如果我们仅仅销售成都地区的商品，顾客已经不能满足。国内外的竞争对手不断来到成都，这

21、对顾客而言是好事，因为他们想买的东西在很多地方都能买到，但是从竞争的角度来看，我们必须更为关注客户需求的变化，适应客户需求的变化。我们要适应顾客认可方式的变化。信息时代令顾客的认可方式发生了变化，一方面，顾客对新的东西很感兴趣，追求“年轻型的社会”；另一方面，随着顾客年龄的增长，很多人更加重视拥有长远价值的商品，追求“成熟化的社会”。成都市民就是凭着这两个“社会”的标准来瞬间判断这是否是适合自己的商场。在变化非常急剧的今天，我们要做的是捕捉顾客的需求，而不是盲目地去寻找商品。人的心理是矛盾的，一方面在怀旧，比如喜欢去修缮过的古迹旅游，另一方面在寻找新意，比如喜欢购买具有创意的、新鲜的东西，宽窄

22、巷子就是满足这种矛盾的最好体现。因此，我们必须找准成都顾客在寻找什么，追求什么。我们还要适应顾客消费观念的变化。目前，顾客的消费观念在不断发生变化，这时候的关键词就是“新意”。比如在衣料市场消费方面，顾客追求个性、美丽、便宜、快捷；在家居市场消费方面，顾客重视自己的空间、舒适宽敞、重视厨房布置；在食品市场消费方面，顾客追求健康、安全、好吃。我们就是要为顾客创造更多的价值，如果只是和其他商场做相同商品的话，那最终就只能靠价格竞争了。我们致力于寻找新商品、保证商品不断货并给与其良好的展示，致力于寻找独特、高价值感、健康安全的商品，因为商品的好坏不仅仅在于价格，更在于其内在价值。七、没有积累就没有成

23、功我们从来没有看到过“没有积累就成功的例子”，我们也从来没有听说过“成功有捷径可走”，天才也是通过99%的努力才修成正果的。因此，我们认为，成功一定是点点滴滴的积累。在中国，95%的人处于中下阶层，但众多市民都希望自己的生活能更上一个台阶，而且这样的市民不断增加，购买欲望也在不断增强。成都伊藤的目标客户群是中上层的大众消费者，多年来也一直致力于满足这个客户群体。做零售，最重要的是明确自己的消费、服务对象，彻底地抓住消费者的需求，并适度引领消费者的需求。比如，五年前我们的寿司80%被扔掉，而现在每天销售三四百盒；再如十年前牛肉消费在肉品中占比不足1%，现在已经达到10%以上，但这些结果并不是依靠

24、商品的简单陈列所达到的，而是依靠多年来我们不断地宣传，告知大家食用或使用方式，适度引导消费者生活方式而实现的，所以说，没有积累就没有成功。八、情报提前百步，计划提前十步，实施提前一步在区域市场，我们先是贴近地区，其次是领导地区，我们就是按照这种方针来运营的。当然，要做到这两点，首先就是情报。我们非常重视情报中心的工作，我们现在有两名员工常驻上海，专门收集沿海地区的消费与商品信息，然后分析可否引入成都。去年我们花了很大的精力和资金尝试建立了现场“烹调厨房”，专门为顾客介绍时尚食品的制作方式。“烹调厨房”很花钱，也不产生利润，但我们希望给顾客提供更真实的发达地区的消费情报，赋予商品更多的附加价值。

25、伊藤洋华堂追求差异化就是依靠在先进地区提前100步获取情报，在门店当地提前10步进行组织安排，比竞争对手提前1步进行实施。了解顾客需求其实是个非常细致的工作。要说我们的思路，有时有点像看地图，在地图册中，有些内容是全球各大洲气候在近几年内变暖的走势分析图；有些是濒危物种全球分布图；有些是不同国家老龄化人口的分布走势图。我们商场的情报分析，思路就类似于做这样的地图分析。一定要把情报搜集到无限细致，经营起来才能目的明确。有人注意到伊藤很早就开始购买天气预报并提前做促销准备，其实，这样的情报在伊藤的各个部门，还有很多。此外，我们不能忽视互联网的发展，中国去年有3.8亿的网民，成为全球第一，但普及率仅

26、3%，说明发展空间很大，我们去年开始尝试网络营销，虽然目前日销售额仅5万元，尚处于婴儿期，但是前景很好。九、注重三个品质的提升到目前为止，我们公司仍然处于成长期，规模仍在不断扩大。其实，开店对于我们来说是可怕的，因为开店容易造成经营与管理的品质下降。为了不让品质下降，这两年，我们一直努力实现从成长企业向优良企业转变，并且做了很多基础工作。为了从成长企业向优良企业转变，今年，我们致力于对三方面品质进行提升：一是商品与服务品质，二是人才的品质，三是店铺及企业的品质。唯物辩证法强调从量变到质变，但是我认为，做事业与辩证法正好相反，只有我们不断地追求品质，最终才会有数量的增加。我们公司现有员工3500

27、多名，加上促销人员大约有1.6万人。我们必须明确怎么做才能继续进步，因此，我们也在进行各方面品质提升工作的推进。店铺及企业品质就相当于鱼的脑袋，我们知道鱼首先是从脑袋开始腐烂的。公司只有正确的思想，才可能培养优秀的人才；只有人才品质提高了，才能提高商品服务品质；商品服务品质提高了，顾客才能满足，业绩才能提升。也就是说，不管是个人还是企业都需要这样一个好的循环来维持自己。我们的员工中，为公司服务超过10年的员工有250多名，13年来一直跟随公司的员工有180多名，这就是我们公司的财产。因为这些人才最能够理解伊藤的思考方式，而且能够产生行动力和执行力。为了更加接近我们的顾客，未来，我们不仅在市中心

28、开店，还要在郊区开店。要做到这些目标，最关键的就是人才品质要有保证。我们公司同样注重商品服务品质的提升。去年年末，双楠店食品卖场进行了改装，我相信改装之后，双楠店的食品卖场已经成为了中国NO.1的卖场。但是我们不能停止自己的改进完善计划，要与时俱进，这样才能不落后于我们的时代。在服务品质提升方面我们也做了很多工作。比如我们为女客卫生间配置了梳妆镜、卸妆油、化妆棉、吹风机等物品；比如我们将原有的木质硬休息椅换成了皮质软休息椅，这些改进得到了顾客的赞许。我们不能因为顾客不提出意见就不去思考，我们的目光要不断注视着顾客的需求。我们每天做了很多工作，我们的追求就是在时间不断花费的过程中提高卖场的品质。

29、如果花费了时间，但是做的事情都是同样水平的话，那就等于是时间的重复。我们不能只是单纯地做一些指导和命令，让员工去做，这样不能提高员工的水平、能力。我们必须有明确的目标，并朝着提高品质的台阶不断迈进。十、一人百步不如百人一步我们每三个月会组织成果发表会，每个月会有业务改善提案会，还要定期举办的员工业务技能竞赛，通过这些活动，不断地提高员工的能力，让员工能够在现场主动发现问题，思考问题，寻找解决问题的方法，不断地满足顾客。我们每天都在关注现场出现的问题，即便是卫生间的一个小问题，或是顾客摔倒等情况，我们都把它作为一个经营课题来对待。如果我们的员工“上有政策，下有对策”，是不能让自己能力得到提升的。

30、人都希望能够偷懒，但是既然进入公司，我就期盼每个员工都希望自己的能力得到提升，都能感受到自己的能力确实得到了提升。所以，我每天都会去现场，一方面是看我制定的方针是否实施了，另一方面是通过和现场人员的接触，不断地以现场的方式教育他们，使他们通过一点一滴的积累，逐步走向成功。十一、不断地追求想做的事情我们的工作由三部分构成：能做的事情，必须做的事情和想做的事情，我们要做的就是使三者重合的部分最大化。每个人都在做自己能做和必须做的事情，我认为每个人还必须要拥有想做的事情，不断地追求想做的事情，这样自己才能够得到成长。对一个团队而言也是如此，如果每天只是在力所能及的范围内做力所能及的事情，那样只能维持

31、水平但永远无法提升水平。我认为人的烦恼只有三个：缺钱的烦恼，人际关系的烦恼以及想做的事做不到的烦恼。作为伊藤的负责人，我会竭力为员工提供“能做事”的环境，努力让理想变为现实，让想做的事情变成做成的事情，以此来让员工得到发展。在成都的十年是严峻的十年，发展的十年，未来，我们仍然希望得到更大的发展。公司要发展，最主要是我们的员工得到成长。到2020年，中国的GDP将成为世界第一，也许很多人在想，到那个时候，我们将成为什么样子呢？其实最关键的并不是“成为什么样子”这个结果，而是“希望成为什么样子”这个理想。现在顾客需求的变化非常快，我们必须明确在这样的环境下自己有什么样的存在意义，我相信通过不断追求

32、，我们就一定能够得到顾客的支持，实现自身的价值。三枝富博言论精粹u 中国有一句话“和气生财”，也就是说商业只有在和谐发展的社会中才会得到快速发展。u 伊藤要创立“自负责任体系”，我们要改变传统供销关系，改变“卖不掉商场直接退货给厂家”的传统，将造成滞销商品的经营风险改为由商场和供应商共同承担。u 摆在零售商面前有两条路：1. 用价格手段保持销售业绩；2. 为顾客提供更多新生活提案。市场上有同行选择前者，我要告诉合作伙伴，伊藤并不是无视价格，它也是经营的一部分。但我们更看重价值，所以伊藤要选择后者。u 吃饱喝好现在无法满足成都顾客。商场做价格战也是一种经营方式，但便宜不能给内心带来满足。顾客需要

33、能有更多具有幸福指数的东西，我们要努力让他们在消费中产生快乐。u “欢迎光临”等同于电影拍摄中那声“Action”：从这里开始，一切私人的喜怒哀乐都要抛在脑后，就像一名优秀的演员立即进入角色，工作的时候不受任何个人情绪影响，最大限度让顾客满意。u 人们在饮食上是最保守的，一旦饮食发生变化，生活方式也会变化。虽然只是小商品，但要稳存人心需要时间，我们要不断地追求，播下种子，让它发芽开花。u 比起远方的美女，我们更要重视近邻的婆婆。u 随着气温的变化，我们在改变商品；随着节气的变化，我们也在改变。无论如何，我们拥有好奇心，不断挑战，才会永远年轻。u 中国进入了信息社会，顾客越来越具有“易厌倦”和“

34、年轻型”的特点。中国市场也出现了两种鲜明趋势：消费需求表现为新意及趣味导向；传统的可靠商品热度回升。针对这样的市场消费现状，创新生活提案，加深消费者的信赖感是必要的。u 中国现在要扩大内需，提高百姓生活富裕度，市场机会和变化就很多。满足于现在的成绩，就会忽略与潮流同步，稍微松懈就会被淘汰。u 企业最重要的是培养人，在需要“团队作战”的零售业更是如此。我一直认为“一人百步”不如“百人一步”。好的习惯能培养好的人才，但不容易养成，特别在我们业绩好时更易滋生懒惰、妥协等坏习惯。这很危险。只有当每个员工都保有好习惯而不是坏习惯的时候，才更有助于好的“社”风形成u 大家要有责任感，即“我进的货，一定要把

35、它卖完”；本着这样的精神，又与供应商建立“卖不掉货，风险共担”的长久、和谐合作关系。回顾我们今年做的这些事，我觉得伊藤更像一头大象，在四肢和全身骨骼肌肉等环节共同协调下，慢慢在向一个好的目标挪动。u 做生意需要赞美。我希望听到更多顾客表扬我们，说伊藤提供的商品好。顾客不会主动要求你改变，因为他们有时也不知道自己要什么。但一旦你的商品和服务让他们觉得“嗯，这样果然更好”，你就会有成就感。我想到他们满意就觉得有动力。u 我信奉“现场主义”。我所谓的现场主义，就是当你长期呆在商场里面，你就会对卖场各种缺陷一目了然。只要你舍得花时间看，就会发现每天要改的地方还有很多，比如员工有没有笑脸、商品是否断货等

36、等。我们总经理的会议资料上很少有表扬，全是找问题。建设路店开业大家都说“生意太好了”，我们的会议资料上严厉地提出很多问题。此外，每周一开总经理办公会，我的发言资料全都是自己完成，中心思想永远一条找问题，找解决办法。我觉得这种找缺点的“现场主义”，让人能正视自己、保持谦虚。u 顾客其实很希望能够“打起精神”。所以购物有时不仅仅是买商品本身，也是收获一种幸福感、丰富感。有时也许他们没有提醒自己要买什么，但他们潜意识里有。看到好的商品，他们的潜意识会被激活，变成行动。u 我一直认为，如果创意一流，执行力三流，最后的效果就是三流。而在我们，也许创意是三流的，但是我们的执行力是一流的，结果就是一流的。u

37、 我们商场的情报分析，思路就类似于做地图分析。一定要把情报搜集到无限细致，经营起来才能目的明确。u 中国干部在本次大调整中的任用标准，是在这些对公司的体制文化充分了解、身体力行的老员工中选拔最适合者。所谓适合，是指把经验转化成智慧的人，我们用；把经验转化为资历的人，我们不用。u 当暴风雨来了，保守地躲起、什么都不做、一味地“熬”、“捱”是不行的。暴风雨的过后，必定阳光灿烂，这是历史告诉我们的道理。适应风暴，应该是自我变化、脱皮、进化的过程。恐龙体型那么大，却最终灭绝。而很多小物种，却从侏罗纪走到了现在。所以，我认为，中文的“危机”这个词语非常有意义。因为危，代表危险；机，代表的是机会。u 所谓

38、顾客需求，不仅仅指顾客表面所需要的东西。每个商家都知道春节、元宵、端午、春夏换季到来的时候，顾客需要什么。但我们还得知道，顾客潜意识里需要什么。他排队等收银的时候需要什么？他提着购物袋去卫生间时需要什么？他不是为了买东西而去逛商场时需要什么？只要顾客需求有变化，我们就不断顺应他们的变化。u 在搜集情报方面，伊藤提出的目标是领先对手一百步，在制订计划方面，则要领先对手十步，到最后具体实施，必须领先对手一步。u 伊藤的经营之道就是重视顾客，在快速变化中捕捉顾客新需求，并抢在对手之前抓住这些新需求带来的商机，这是伊藤成功的关键。u 伊藤的经营理念是顾客第一，努力做到真正重视顾客、感动顾客，让顾客体验

39、到有价值的服务，从而赢得顾客的信赖。为了顾客得到有价值的服务，伊藤会从细节上打动顾客，如食品的新鲜、销售人员对客人真诚的态度、商场椅子的舒适性、厕所卫生等。u 按常规理解，事物变化总是从量变走向质变，但企业恰好相反，先是追求品质，然后才会形成量的增长，才能与顾客相互信赖。u 对于普通销售人员，我们考核权重中70%是评价销量。对于普通管理者，50%至70%是对其利润的评价，对于更高层的管理者，更看重的是他们培育人才、教育人才、对团队凝聚力的培养。u 商品只是陈列出来是不会产生销售的，对新价值、新商品提案不够，就不会让顾客有购买欲望。u 公司的方针在卖场中总是得不到彻底而完善的实施，究其原因在于交

40、流不够。我们应该回到原点，从零开始思考，提高商品、服务、设施设备质量，让顾客得到更大满足。u 根本没有所谓“先进”或者“落后”的市场。不管你手里的东西有多先进，只要不知道消费者的需要，你就不会赢。u 成都伊藤洋华堂未来之路，仍会以改进商品、服务、卖场、环境的“质”，继续引领商战。成都伊藤，不会做一个“肥肉型”企业，用并不健康的赘肉给自己做规模，而是要做“肌肉型”企业，每个成员都是有战斗力的。u 每一个职位都有双重意义，一种是权力，另一种是责任。只有会思考会挑战的人，才得不停地得到成长，对工作有想法就会得出成果。u 我们致力于将政策原汁原味地贯彻落实到现场去，这是我们所追求的。零售业是“人间产业”，是靠人来创造价值的，因为我们每个员工都让顾客觉得“太好了”，我们就为他们创造了价值。u 数据只是结果，关键是我们想做什么。