服务团队效能调查问卷.doc

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1、售后服务部门效能调查调查对象： 服务人员 服务经理说明：1. 请圈选合适的您个人或部门整体情况的描述2. 调查的目的并不是考核，个人的回答将会完全保密3. 调查的结果经过汇总后，将作为改进对服务部门管理和发展的依据姓名：_经销商：_日期：_专业知识举例/其他注解产品知识深度 了解产品基本信息 能够详尽的介绍产品的主要功能和价值 能够具说服力地介绍产品的主要功能和价值 能够回答大部分的客户问题 能够具说服力地介绍产品的所有功能和价值 能够回答客户的所有问题 经常帮助同事回答产品方面的知识维修技术能力 没有维修经验 对专用工具不了解 不能查阅维修手册 根本无法判断车辆故障 有一定的AUDI A6维

2、修经验，在车间实习2年以上 能够掌握主要的专用工具的技能(VAS5051) 能够掌握查阅维修手册的方法 能够在前台判断40%的故障 有丰富的维修AUDI A6的经验, 熟练使用专用工具特别是VAS5051 能够熟练查阅维修手册 前台判断故障能力达到60% 有丰富的维修AUDI A6的维修经验 能够熟练运用所有专用工具,全面会用VAS5051的所有功能; 能够熟练查阅维修手册、背记出主要数据 前台独立判断能力达到80%以上工作效率自我发展 对接受培训或改进等指导缺乏兴趣 重复犯相同的错误而无法从经验中学习 不主动寻求反馈意见但会倾听；对批评有时会感到受到威胁 在领导的建议下寻求学习的机会 偶尔不

3、能运用过去所学的技能和知识来面对新挑战 积极回应收到的反馈意见，对建设性的批评不觉得受威胁 主动寻求学习机会 能够在不同的情况下运用所学的技能和知识 主动寻求反馈意见并据此修正自己的行为 将学习视为就业过程中的一部分，不断主动寻求学习机会 被视为学习能力迅速者；能很快的在不同的情况或角色下运用所学的技能知识 能从领导、同事、下属处广泛地寻求建议；了解并能坦率承认自己的优缺点沟通能力 缺乏有组织的沟通能力，主要信息有时不明确 会议（包括和客户的）往往缺乏有效性（很少有结论产生、总是拖过预定的时间） 沟通方式缺乏弹性，在某些状况下缺乏有效性 书面沟通不是很有效率，但能成功传递信息和意见 会议不是总

4、是有生产力或守时（例如：对主要议题达成少数行动共识） 了解利用会面或书面信息来统一意见的重要性 书面沟通简洁有力 会议规划完善并能守时 利用书面或口头联系来强化目标的达成 书面或口头简洁有力 会议在需要时召开，总是守时，并且能达成具体结论或工作建议 经常利用会议/书面通知指导工作进行；能用有创意的方式将重要讯息有效传达给他人解决问题能力 通常在没有帮助的情况下不能或不愿意做出决定 在不确定性高的情况下感到不安（例如：情况改变、新问题产生） 时间和工作量许可时会处理已发生的问题，不视问题处理为优先任务 不能解决所有的问题 在协助下能做出适当的决定 在不确定性高的情况下需要协助；情况改变时不能总是

5、适时改变方法；通常需要帮助来解决新问题 会迅速处理已发现的问题 往往能采取适当的行动解决问题 不断的做出适当的决定，达成好的结果 在不确定性高的情况下仍能 做出适当的决定；情况改变时能适时改变方法；通常能处理新问题 在问题还没被通报前，能迅速明确产生问题根源 往往能采取适当的行动解决问题 总是能做出适当的决定，达成好的结果 在不确定性高的情况下仍能 做出迅速、高质量的决定；情况改变时能迅速采取新举措应对；面对新问题能快速的学习 在问题还没被完全产生前就能迅速明确可能的问题根源 不断采取适当的行动和决定，使问题的影响最小化时间管理 不能有效率的安排工作活动 对时间的管理和工作的优先排序感到困难

6、规划工作日程表，但往往不能落实，因为缺乏弹性时间的规划 落实工作日程规划，但不能完全依据客户机会来优先排序时间和资源的分配 有效率地规划工作日程表，包含适当的弹性时间 依据客户的潜能和获利性来管理时间 有效率地规划工作日程表，包含适当的弹性时间 总是试图减少花费时间在和客户无关的活动上，并增强工作的效率性 积极依据客户的潜能和获利性来调配时间安排行政及内部支持 没有相应的行政助理或内勤人员来分担不需面对客户的行政事务 维修工素质不高，不能独立根据预检单执行工作 服务顾问没有专门团队或车间没有较好的工作衔接流程，服务顾问需要在车间内进行维修工作指派和工作协调的工作 服务人员专注于接待服务客户和与

7、客户沟通的工作时间不到25% 有相应的行政助理或内勤人员来分担不需面对客户的行政事务 维修工有能力独立地根据预检单执行工作，偶尔需要服务顾问的进行技术上的支持 服务顾问有专门团队，但车间没有较好的工作衔接流程，服务顾问需要在车间内进行工作协调的工作 服务人员可以有30%的时间专注于接待服务客户和与客户沟通上 有相应的行政助理或内勤人员来分担不需面对客户的行政事务 维修工有能力独立地根据预检单执行工作，几乎不需服务顾问在车间进行指导 维修工需要技术支持时有专门的技术指导员给予支持 服务顾问有专门团队，车间有较好的工作衔接流程，服务顾问很少需要进行车间内的协调工作 服务人员可以有40%的时间专注于

8、接待服务客户和与客户沟通上 有相应的行政助理或内勤人员来分担不需面对客户的行政事务 维修工有能力独立地根据预检单执行工作，几乎不需服务顾问在车间进行指导 维修工需要技术支持时有专门的技术指导员给予支持 服务顾问有专门团队，车间有较好的工作衔接流程，服务顾问很少需要进行车间内的协调工作 服务人员可以有50%以上的时间专注于接待服务客户和与客户沟通上个人仪态 一般能够给人良好的第一印象，虽然不总是持久 偶尔会较退缩和缺乏活力 在大部分的情况下都能保持从容的仪态 通常能够给人良好的印象 喜爱和善于与人打交道 通常充满活力，尤其是在面对客户时 在困难的情况下仍能从容行事 个性鲜明，通常能够给人良好的印

9、象 喜爱和善于与人打交道 总是充满活力，无论对内对外 通常能让人放松 在困难的情况下仍能从容行事 个性鲜明，总是能够给人良好的印象 喜爱和善于与人打交道，让接触的人觉得自己很重要 总是充满活力，无论对内对外、或在各种情况下 通常能让人放松 在困难的情况下仍能从容行事客户关系管理客户关系 和客户的关系主要是他人协助下建立 很少主动建立客户关系 和客户关系一般良好 时间和工作量许可时，会花时间建立客户关系 赢得客户的信任，客户会主动预约或指定我为他服务 和客户关系总是良好 会调配时间来建立客户关系 赢得客户的信任，赢得客户的信任，客户会主动预约或指定我为他服务，并主动咨询维修保养方面的建议 能迅速

10、建立良好的客户关系 将时间优先用于建立客户关系 赢得客户的信任，赢得客户的信任，客户会主动预约或指定我为他服务，并主动咨询维修保养、增值服务、产品选购（包括非奥迪品牌）方面的建议客户信息管理 服务部门只有客户和车辆的基本信息（例如：联系方式、牌照号等），缺乏部分工作所需的信息（例如：实际车辆送修人员或回访对象是司机还是车主等） 大部分信息分散在各服务人员手中；服务顾问人员离职后客户信息就流失掉 服务部门只有客户和车辆的基本信息（例如：联系方式、车牌号等），缺乏部分工作所需的信息（例如：实际车辆送修人员或回访对象是司机还是车主等） 大部分的客户信息有统一的管理；服务人员离职后，他的客户会分配给其

11、他同事负责 服务部门有完备的客户信息资料库（如，牌照号、邮政编码、维修次数、脱保情形等） 没有对客户资料进行分析，以改进客户关系和获取更大价值（如：针对特殊客户群设计服务活动或忠诚度计划） 销售部门和服务部共享一个完备的客户信息资料库 能够对客户资料进行分析，主动了解和预测客户的潜在需求，积极提供相应的服务内容、特色服务、以强化客户关系和获取更大价值客户需求的了解 不能了解客户的需要，和客户的讨论限于客户提问 不能根据实际车辆情况提出建议 从客户的基本资料了解有限的客户需求 根据一成不变、粗略的客户需求分类来建议如何维修保养 能够了解客户对产品的使用习惯和疑难点，为客户解答产品使用的主要疑问

12、了解客户的大体需求，并根据车辆实际状况制定维修保养计划 能够根据车主使用情形和车况，为客户解答问题，并主动提供合适的保养常识建议给客户 了解客户的独特需求并提供满足其独特需求的服务 将无法满足的客户需求信息反馈给其他部门或厂商的产品开发 能够根据车主使用情形和车况，为客户解答问题，并主动提供合适的保养常识、产品使用建议给客户(如，如加油站的选择、最佳的行驶方式、最省油的驾驶习惯) 客户服务行为的了解 对所有客户采取相同的服务方式 一般对客户采取相同的服务方式，但行不通时会试着变通 对客户选购过程和相关决策者（如，太太）有部分了解 一旦了解客户喜好，能够调整服务方式 了解客户选购过程和相关决策者

13、 能够根据客户的喜好来调整服务方式 了解客户选购过程和相关决策者，并能主动影响相关决策者服务过程预约及准备工作 不主动预约客户 预约员的预约单不能及时处理 主动介绍预约服务以及宣传预约的好处 能够完成所有已预约订单 主动预约客户；预约车数占总接车数的20% 主动介绍预约服务以及宣传预约的好处 能够完成所有已预约订单以及相应的准备工作（如，备件和工位的确认等） 持续主动发展预约客户；预约的比列占总接车数的30% 将预约工作作为最重要的工作 在公司内部经常提出如何能够更好的去培养客户主动预约习惯的建议；,以便让公司的维修资源得到充分利用 持续主动发展预约客户；预约车辆比列占接车总数的45%以上接车

14、/制单 了解接车流程，但实施时不能按照标准 未添全客户档案及车辆档案 不能考虑维修工作的实际需求或车间资源调配情形，拟定不切实际的任务委托书 与客户共同到现场确认车辆状况及故障原因，而非只凭客户口头指示进行工作安排 基本完成定单的内容并切实可行 任务委托书上有大致维修金额 并让客户在任务委托书上签字 与客户共同到现场确认车辆状况及故障原因，而非只凭客户口头指示进行工作安排 根据车辆的实际情况制定出合理的任务委托书 在委托书上报出准确的项目收费 客户乐于主动在委托书上签字 与客户共同到现场确认车辆状况及故障原因，而非只凭客户口头指示进行工作安排 根据车辆的实际情况制定出的任客户乐意接受的务委托书

15、 在额外的附加增值服务上有比较大的贡献内部交车 检验员进行有效的抽样检查，确保维修服务品质 检验通过后服务顾问不检查车辆 检验员进行有效的抽样检查，确保维修服务品质 检验通过后服务顾问会再检查车辆，并能够以客户的眼光来检查车辆 检验员进行有效的抽样检查，确保维修服务品质 检验通过后服务顾问会再检查车辆，并能够以客户的眼光来检查车辆 能够提出不合格的原因 在需要时能协同检验员完成验车 检验员进行有效的抽样检查，确保维修服务品质 检验通过后服务顾问会再检查车辆，并能够以客户的眼光来检查车辆 能找提出不合格的原因 在需要时能协同检验员完成验车 对共性的故障有成文的汇总报表发票的解释工作 仅能机械地向

16、客户解释笼统的金额，并无法解释详细内容或回答问题 能够主动向客户解释发票的每个项目 能够主动向客户解释每项收费 能够确保每个服务顾问的收费标准一致 能够主动向客户解释每项收费 能够确保每个服务顾问的收费标准一致 能够及时处理有关发票的抱怨(如，针对每个维修过程解释如何收费) 维修保养后的联系 基本不与客户联系 仅靠电话回访员回访，回访后发现问题不能及时联系与处理 能够及时与客户保持联系和进行回访 服务后的客户有问题时能够及时与信息员保持联系，特别是抱怨客户 能够及时与客户保持联系和进行回访 主动记录客户的抱怨，并适时提出意见 能够及时与客户保持联系和进行回访 第一时间处理客户抱怨 对需要再次来

17、站的车辆，主动预约，并在尽快的时间段完成 有小组的汇总表(分析)团队合作公司内部关系 公司内部对自己有不同的评价（个性、能力） 很难接近；不关注和客户无关的问题、事务 和公司内部同部门的部分同事较熟悉 公司内部员工一般对自己印象良好，虽然并不总是信任自己的能力（对自己不了解或其他原因） 不总是容易接近 和公司内同年资的同事熟悉，需要时会寻求这些人的帮助 公司内部对自己的个人素质和专业能力有很高的评价 容易接近；时间表许可时会拨出时间参与内部会议 在公司内部有较大的关系网络 公司内部对自己的个人素质和专业能力有很高的评价 容易接近；总是拨出时间帮助同事以及参与内部会议 在公司内部有较大的关系网络

18、，关系良好，而且各种年资的人都有合作能力 和他人共事（同部门、跨部门）时并不总是有效的 不能理解他人的想法，通常只关注议题对自己的影响 能有效的和部门同事合作 能试图倾听他人的意见和想法；偶尔会打断他人的陈述 能理解他人的不同意见；能试图用不同的方式使他人接受自己的意见或要求 能有效的和同部门以及其他部门的同事合作 能倾听、尊重、有建设性地回应他人的意见和想法 能理解他人的不同意见；能接纳他人的看法来说服他人接受自己的意见或要求 能有效的和同部门以及其他部门的同事合作 能有效倾听（总结、陈述、解释、记录）并尊重别人 对他人的看法具敏锐性，能在主要讨论发生前，依据相关人员可能的考虑点找出双赢的办

19、法团队业绩的提高 执行服务经理制定的业绩目标 部分参与业绩目标制定 藉由完成业绩目标得到成就感 参与业绩目标制定的过程 享受勤奋工作来完成较高的业绩目标 为自己和他人设定较高的业绩目标 享受勤奋工作来完成较高的业绩目标 并不主动提出改善建议 提出能提高团队绩效的改进建议 领导执行能改进团队绩效的举措 能够影响同事取得较高表现（例如，鼓励、以身作则） 主动领导实施能改进团队绩效的举措 积极影响同事取得较高表现（如，鼓励、以身作则）内部资源利用 即使同事可以帮上忙，也总是单独工作 并不总是了解和利用其他同事的经验和长项 只有在被要求时会寻求某些部门的支持 总是使用组织内已知的资源，不会主动寻找新的

20、资源 经常利用公司内部的资源，需要帮助时决不犹豫 服务过程中能利用并展示其他同事的经验和长项 和大部分的部门有良好的关系（个人关系、互惠举措），能得到需要的支持 了解公司内部的资源和能力，利用这些资源来达到预期目标 服务过程中能利用并展示其他同事的经验和长项 和所有其他部门有良好的关系（个人关系、互惠举措），能得到需要的支持绩效考核业绩考核 不明确了解考核指标是那些 考核的指标并无数量化或不能被有效衡量 考核制度过于复杂或时常改变，因此很难求得预期的行为 了解部分考核的指标 部分考核的指标并无数量化，但大部分都能被有效衡量 考核制度简单明了，但考核指标的设定偶尔和管理层希望达成的目标或鼓励的行

21、为不联系 完全了解各项考核指标 考核指标有数量化标准，能明确如何达到各级标准，并通常都能被有效衡量 考核制度简单明了，而且考核指标通常符合公司设立的目标和鼓励的行为 部门所有人都能完全了解各项考核指标 考核指标有明确的数量化标准，而且总是能被有效衡量 考核指标和标准的设定是公平合理的，能够明确反映出个人能力和绩效，并于公司政策一致绩效奖励的透明性 不明确了解考核结果和薪酬奖励间的关系 了解考核结果和大部分薪酬奖励间的关系，但有部分的考核内容不明确（例如：年终奖） 明确了解考核结果和各项薪酬奖励间的关系，但有部分的奖励额度不明确 明确了解考核结果和各项薪酬奖励间的关系，包括考核内容和奖励额度绩效

22、奖励的有效性 业绩高低和收入的多少不能联系 业务质量的好坏（例如：顾客满意度）和收入的多少不能联系 对表现不佳者没有明确的处理制度 业绩高低会影响收入的多少 业务质量的好坏（例如：顾客满意度）和收入的多少不能确实联系 对表现不佳者没有明确的处理制度 绩效高的员工可以得到相符合的较高报酬，但是总体而言服务人员间的薪酬差距不大 通常对表现不佳者会给以培训、调职或劝退 绩效高的员工可以得到相符合的较高报酬，而且和绩效低的员工相比差距明显 现有的薪资体系能激励我努力工作和达成目标 对表现不佳者有明确规范予以培训、调职或劝退，并切实执行内部管理员工招聘 我们在需求出现、人力明显不足时才招聘人员 我们运用

23、过去的经验来了解对服务人员需求的力度 主管会议不定期的会评估人力的需求 我们主动估计服务人力资源的需求总量 每年定期的主管会议会在需求还不明显时就做出招聘和培训的规划，以满足未来的人力需求 我们主动估计服务人力资源的需求总量，并依据不同客户区隔的重要性来调配相应的资源 我们定期在每季或更频繁的主管会议中完成评估和规划，以满足未来的人力需求 招聘主要依赖服务经理的面谈 招聘过程中有时会包括行为测试和考试等不同测试方式 招聘过程中总是规范性地使用行为测试和考试等不同测试方式 有明确的招聘流程，包括：候选人背景、适当的招聘管道、有效的选择方式、和吸引方式 主要招聘对象是有业界经验的人 主要招聘对象是

24、有服务经验的人，业界经验为辅 主要招聘对象是具有被培养的潜力者，服务经验和业界经验为次 了解可能成为顶尖业务人员所需要的基本技能，并据此招聘人员 主要招聘对象是具有被培养的潜力者，服务经验和业界经验为次 明确了解要成为顶尖业务人员所必备的技能，并据此招聘人员训练发展 新进员工没有正规的培训过程和内容 新进员工会接受一周左右的培训，以取得主要的相关知识 新进员工会接受数周的深入培训，以取得专业知识 新进员工会接受三到六个月的培训，包括深入的产品知识课程和在服务支持工作方面的经验 服务经理很少和服务人员并肩工作 没有定期的培训或反馈机制 很少给服务人员提出建议 提出的建议价值通常较低并只关注于解决

25、问题 服务经理经常和服务人员共同工作，或有机会观察服务人员的工作执行 服务人员要求时会给予他们相关的建议 提出的建议通常有价值，但只关注于解决问题 服务经理花费许多时间观察和了解服务人员的工作执行 服务经理能及时或定期主动给予服务人员有建设性的反馈 提出的建议通常有价值，并关注于广泛的议题 服务经理能主动发现下属的培训需要，并安排课程 服务经理花费许多时间观察和了解服务人员的工作执行和帮助服务人员 服务经理能有计划性地和经常性地主动给予服务人员有建设性的反馈 提出的建议总是很有价值，并关注于广泛的议题 服务经理能主动发现下属的培训需要，并安排课程 服务经理能定期检视各个服务人员的改进情况，并给于进一步的指导工作前景 服务工作不能带来日后成为初级管理者或其他具吸引力的机会 服务人员有升迁的可能，但不明确 服务人员有尚令人满意的升迁规划和前景 服务人员有令人满意的生涯规划，无论是继续留在服务岗位或转任管理职位 服务经理的提升主要依靠年资 服务经理的提升主要依靠个人的服务业绩表现 服务经理的提升主要依靠服务业绩和行政能力 服务经理的提升主要依靠领导能力和培育发展他人的能力流动率 服务人员的流动率较高，而且流失的多是绩效良好的员工 服务人员的流动率和业界平均相似，而且流失的员工表现都不尽相同 服务人员的流动率比业界平均低 服务人员的流动率极低，而且都是表现不佳的员工