01_全面品质管理(TQC概论).pptx

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1、6s s1James 2007/06/111. Why TQC? What Customer Needs?2. TQC的哲學的哲學3. 日本日本TQC運作成功之關鍵運作成功之關鍵4. TQC環境下品保組織之職掌環境下品保組織之職掌5. TQC環境下經理人之角色環境下經理人之角色6. 實作之技術實作之技術-方針展開方針展開6s s2James 2007/06/11市場特徵之演進市場特徵之演進193019501950 19701970 19801980 現在市場導向萌芽生產者主導已有產品導向趨勢; 獨立市場顧客導向全球競爭產品快速替換追求產品差異性結論: 無法了解市場特徵, 將無法生存6s s3J

2、ames 2007/06/11生產型態之演進生產型態之演進193019501950 19701970 19801980 現在大量生產種類變化少大量生產種類多定單生產以符合顧客要求定單生產且JIT結論: 生產必需跟著行銷走, 以支援行銷為首要之務.6s s4James 2007/06/11市場環境之演進市場環境之演進193019501950 1970 1970 1980 1980 現在可控制的變化從 熟 悉不 熟 悉尚可預測並做反應快速變動且不易預測結論: 必需主動探索顧客的需要, 以降低預測風險; 策略結盟, 以分攤風險.6s s5James 2007/06/11品質過程品質過程 V.S. 不

3、良率之演進不良率之演進結論: 未來的品管過程將是系統下之一種習慣; 顧客將無法忍受 非習慣性品質下產之品.1930 1950 1950 1970 1970 19801980 現在品管過程過濾不良檢驗不良制造技術設計/系統/習慣產品不良率高不良率不良率仍相當高(%)百分不良率已大為降低低不良率.(PPM)6品質6s s6James 2007/06/11製造導向製造導向客戶導向客戶導向6s s7James 2007/06/11不要造成我生產裝配的問題,更不能造成我的客戶問題；產品變更時要事先告知我,以免讓我發生問題時措手不及；當我有問題時,馬上有專業的人能回答我,並幫我解決問題；能協助我作好成本控

4、制；產能,庫存,交貨時效,能即時幫我解決突增的生產；產品修改時,能馬上給我一些樣品讓我作測試；最短的時間內,能幫我設計及開發零件,並提供我好的意見。客戶希望客戶希望F company怎麼樣才會滿意怎麼樣才會滿意?客戶期望在那裏客戶期望在那裏?客戶要得是客戶要得是:品質好品質好成本低成本低技術服務技術服務供貨及時供貨及時配合度高配合度高6s s8James 2007/06/11什什 麼麼 是是 T Q C美美 式式FEIGENBAUM 之定義之定義 於一個組織內, 透過許多小組之整合, 而努力於進行品質的開發、改善及維護, 使得生產與服務得於最經濟水准下進行之,因而使得顧客滿意得以達成之系統.

5、TQC需要所有部門參與, 行銷、 設計、 研發、 制造、 檢 驗、售后服務,運送皆包含之. 6s s9James 2007/06/11T Q C 之哲學之哲學(1) 以顧客之觀點看品質(2) 主動防止問題之產生(3) 避免已發生問題之再發生(4) 員工操守與工作倫理之培養(5) 透過教育訓練、 提升員工實力, 進行持續改善6s s10James 2007/06/11T Q C 之哲學之哲學以顧客之觀點看品質以顧客之觀點看品質將顧客對品質之要求轉換入公司之經營系統內將顧客對品質之要求轉換入公司之經營系統內, 并且組織內所有被影響之人均按照經營系統之并且組織內所有被影響之人均按照經營系統之要求毫無

6、例外的去執行要求毫無例外的去執行.6s s11James 2007/06/11T Q C 之哲學之哲學主動防止問題之產生主動防止問題之產生經由 (a) 現況分析 (SWOT ANALYSIS)(b) 教訓/經驗 (LESSON LEARNED)(c) FMEA(d) SPC(e) 可靠度測試執行顧客之要求於產品設計/制程設計/組織設計/包裝設計6s s12James 2007/06/11T Q C 之哲學之哲學避免已發生問題之再發生避免已發生問題之再發生1. 追根究底, 斬草除根(ROOT CAUSE CORRECTIVE ACTION)2. 在問題未真正解決前, 全面防堵不良品外流(CONT

7、AINMENT PLAN)3. 建立問題產生資料庫(FMEA DATA BASE)6s s13James 2007/06/11T Q C 之哲學之哲學員工操守與工作倫理之培養員工操守與工作倫理之培養1. 激勵偏重團隊, 特重跨部門之合作2. 重視結果, 更重視過程 (DATA TALKING)3. 強調后工程即顧客4. 合理化5. 尊重人性, 充分授權6. 系統運作而非人治6s s14James 2007/06/11T Q C 運作運作為何水平整合為何水平整合過程關鍵產品 產品 制程 制程 制造 行銷企劃 設計 企劃 設計 組立品質成本技術行銷 * * * * * * * * * * * 0

8、- * * * * - * * - - 0*: 強相關 0: 相關 -: 相關性小6s s15James 2007/06/11T Q C之運作之運作推動方式推動方式美國 由負有產品品質專長與品質管制全責之組織進行TQC活動之規劃運作推動.日本 1. 所有部門、所有員工參與研究與推廣品管,不 單依賴專家.2. 提供 QC 課程與 QCC 訓練3. QC 課程內容隨部門別有所不同4. 透過教育進行觀念整合與轉化6s s16James 2007/06/11T Q C之運作之運作日本成功之關鍵日本成功之關鍵1. 知道如何更正錯誤, 以及不斷改善.2. 顧客導向而非生產導向.3. 全員參與, 含后工程即

9、顧客及周邊及上游企業.4. 懂得運用文化特質及尊重人性.5. 品質第一, 顧客第一, 而非短期獲利第一.6. 用數據說話, 陳述事實. (專業技術 + 統計技術)7. 跨部門式管理.6s s17James 2007/06/11T Q C之運作之運作管理者任務之達成管理者任務之達成經由: 1. 著眼長期目標, 實事求是, 顧客第一, 品質第一.2. 品質目標的不斷改進 (P-D-C-A)3. 價格、成本及獲利之不斷改善. (產品之價格取決於真正品質如高良率、高生產力、短周期、無修改等所創造出之價值)4. 數量及交期管理5. 研發創新, 技術支援6s s18James 2007/06/116s s

10、19James 2007/06/11質量管理水平麥肯錫的調查結果管理特征: 通過檢驗保証質量; 缺乏質量意識和專業知識 對質量的要求僅限于廢品率和返工率; 高層管理層不參與質量活動,通常只介入重要顧客意見的處理過程; 質量管理職能與其他職能分離,几乎由質量保証部獨立負責質量與可靠性技朮的應用: 主要應用檢驗技朮; 在生產過程中應用了有限的預防措施,只占質量成本的13% 不了解使生產過程穩定的措施方法.質量業績水平: 平均缺陷率:4.800ppm(即0.48%注:ppm百萬分之缺陷率) 廢品率:5% 返工率:3% 過程能力指數Opk:沒有測定質量管理水平的四個等級及其管理特征與質量業績一覽表第

11、一 級檢 驗 級6s s20James 2007/06/11質量業績水平質量業績水平: 平均缺陷率:900ppm 廢品率:3.1% 返工率:2.7% 過程能力指數Opk:1.33質量與可靠性技朮的應用質量與可靠性技朮的應用: 使用了基于數据的分析技朮,如:Pareto圖,因果圖,SPC,生產過程的 風險分析等,但僅一般性地用于提高生產過程的質量; QFD,田口方法,實驗設計等“質量設計”的方法,沒有系管理特征管理特征: 質量保証活動貫穿于企業的整個生產過程,注重生產過程的穩定性, 但在產品開發和設計方面較弱; 質量保証職能主要集中在一起 對采購,生產和最終產品有較明晰的質量目標,但通常設立的質

12、量目 標要求不高; 存在質量改進活動,如“質量小組”和“總是解決小組”等用于解決質 量問題,鉭并不是企業文化的永久組成部分,所以就效果來說,不像 第三 通常出了質量總是才著手解決,絕大部分質量問題由質量保証方面 的專業人員來處理.第 二 級質 量 保 証 級6s s21James 2007/06/11質量業績水平質量業績水平: 平均缺陷率:300ppm 廢品率:1.5% 返工率:1.7% 過程能力指數Opk:1.67質量與可靠性技朮的應用質量與可靠性技朮的應用: 大量地應用了質量設計的方法,如:QFD,田口方法,質量損失函數 分析,實驗設計,DFMEA,PFMEA,FTA,過程能力分析等; 大

13、量應用了預防性質量措施,如防錯措施(Poka-Yoke)等;管理特征管理特征: 管理層認識到“設計”對質量的影響是至關重要的,注重開發階段并 投入大量人力物力提高設計質量,采用了“質量設計”和“預防措施”, 以保証質量問題在“源頭”得到根本解決; 不僅生產和采購部門,而且包括開發部門都制定了高標准的質量 目 標; 將質量職責授權到所有職能領域,中央質量保証部門轉化為質量 顧問的角色; 引入“并行工程”的“跨職能工作組”方法,各個職能部門參與開發過 程,使質量問題在源頭得以解決.第 三 級預 防 級6s s22James 2007/06/11質量業績水平質量業績水平: 平均缺陷率:100ppm

14、廢品率:0.8% 返工率:0.8% 過程能力指數Opk:2.0質量與可靠性技朮的應用質量與可靠性技朮的應用: 質量與可靠性工程技朮以及實現高質量的方法最大地被應用.管理特征管理特征: 高層管理者設定了及其嚴格的質量目標,如:“零缺陷”.質量問題不 可或被列入高層管理者的議事日程; 每一個部門和層次制定了各自具体的質量目標,如果這些目標實 現的話,產品即可達到“零缺陷”質量; 70%-80%的員工,包括最高管理者,參與“質量改進”活動.質量改 進活動成為日常工作的一個組成部分.質量改進不僅針對設計, 生產等一線部門,而且擴展到所有部門; 創造一種有助于質量提高的企業文化氛圍,每一位員工都意識 到“質量”對企業的重要性,并為之努力.這種企業文化氛圍形成 了對每一位員工的無形的激勵机制; 形成了跨職能的團隊協作,以達到質量目標; 形成核心流程:零缺陷生產與質量設計第 四 級完 美 級