某汽车零部件制造公司薪酬福利体系优秀PPT.ppt
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1、x汽车零部件制造有限公司薪酬福利体系1主要建议及成果薪酬福利体系设计原则职级体系设计薪酬福利体系设计职位入级总结方案实施关键点提示书目:书目:2主要建议及成果主要建议及成果:薪资结构薪资结构薪资结构:基本工资+绩效工资 +福利津贴 +长期激励年收入以年收入为规划对象制定职级薪资序列,规范工资管理制定职位评估标准及方法,保证薪资内部公允性依据职位的重要性,制定相应的浮动工资比例(例:总经理、副总42:58)建议x公司在福利支配上执行“基本保障、强调激励”的原则即除了法定的福利项目外,公司在现阶段原则上不供应其它福利项目中期报告后,提交设计方案3主要建议及成果:职级薪资序列主要建议及成果:职级薪资
2、序列高级中级初级4主要建议及成果:职级薪资序列主要建议及成果:职级薪资序列高级中级初级5主要建议及成果:职级薪资序列主要建议及成果:职级薪资序列员工角度:员工角度:能拿多少工资?能拿多少工资?可能的薪资增长空间是多少?可能的薪资增长空间是多少?每一次薪资提升的幅度是多少?每一次薪资提升的幅度是多少?与其它职位相比,薪资多或少的缘由与其它职位相比,薪资多或少的缘由是什么?是什么?股东或管理者角度:股东或管理者角度:新老员工的薪资如何建立公允性?新老员工的薪资如何建立公允性?如何规范地进行调资?如何规范地进行调资?薪资谈判的依据是什么?薪资谈判的依据是什么?如何在保持薪资结构稳定的前提下有足够如何
3、在保持薪资结构稳定的前提下有足够的谈判空间,引进所需人员?的谈判空间,引进所需人员?如何既保持外部竞争性,而又不影响内部如何既保持外部竞争性,而又不影响内部公允性和薪资结构?公允性和薪资结构?高级中级初级6主要建议及成果薪酬福利体系设计原则职级体系设计薪酬福利体系设计职位入级总结方案实施关键点提示书目:书目:7x薪酬体系现状薪酬结构体系薪酬体系现状薪酬结构体系计时职位是职级设计和薪酬所规划的对象计时计件行政人员计时普工计件普工计件员工计算工资方法15级7级协助工车工、磨工、铣工20组往往在一段时间后转向技工8x薪酬体系现状薪酬结构薪酬体系现状薪酬结构薪酬福利标准内工资标准外工资基本工资加班工资
4、住房补贴全勤奖值班补贴话费补贴驻外伙食补贴特殊工作补贴考核工资原有薪资结构:基本工资绩效工资 福利津贴1 福利津贴2 福利津贴3 福利津贴4 福利津贴5 福利津贴6 福利津贴7标准内工资标准外工资9x薪酬体系现状薪酬(工资表金额)薪酬体系现状薪酬(工资表金额)10 x薪酬体系现状薪酬结构分析与解决方案薪酬体系现状薪酬结构分析与解决方案在薪酬福利设计中,将薪资结构化为:基本工资绩效工资福利津贴长期激励构成年收入,是薪酬职级设计的规划对象补充法定福利部分设立长期激励,具体设计将在项目后期完成法定福利部分缺失福利种类单一薪资构成缺少长期激励x现状导致的问题外界认为公司管理不规范,缺乏信任,简洁引发诉
5、讼简洁导致员工不满,降低士气对关键员工缺少足够的吸引力,更多存在打工心态解决途径解决途径解决途径解决途径11x薪酬体系现状薪酬分析薪酬体系现状薪酬分析薪酬分为两部分:由人力资源部负责发放的工资表部分和总经理负责发放的年终兑现部分,工资表工资只是实际年收入的一小部份工资是谈出来的全部行政管理职位考核工资几乎都是500元职级序列分为15个职等,职等内部没有细分职级全部行政人员都处在一条发展通道上x现状现状导致的问题导致的问题由于薪酬被切分为两部分管理,薪酬体系没有完全与市场接轨,无法对工资总额进行统一规划和管理限制谈判工资的结果在很大程度上受谈判实力的影响,并没有明确的职位重要性评价作为薪酬的依据
6、年底部分工资的发放没有与绩效体系标准明确联系起来浮动比例随着职位对绩效的贡献程度和重要性的上升反而降低,不能起到促进绩效提高的激励作用薪酬的调整只能通过级别的变更或者整个体系的变动而得到,在现有职位上没有薪酬成长空间员工发展方向单一,不利于专业人才的培育12x薪酬体系现状薪酬解决措施薪酬体系现状薪酬解决措施解决措施解决措施按市场水平设计薪酬体系标准化结构,统一管理薪酬依据职位专业特点设计5个职位系列,为专业人才设计不同的发展通道在职级序列里设计不同的职等,职等内还有职级,在职等内每个职位都存在确定的薪酬上升空间设计不同职位系列不同职等内职位评价标准,使薪酬对位有据可依按职位对公司绩效的贡献程度
7、的不同,不同职位在年收入中设计不同的浮动比例,体现责任与利益的干脆关联针对的问题针对的问题由于薪酬被切分为两部分管理,同类职位存在新老员工薪酬差异,内部公正性没有保障,无法对工资总额进行统一规划和管理限制员工发展方向单一,不利于专业人才的培育薪酬的调整只能通过级别的变更或者整个体系的变动而得到,在现有职位上没有薪酬成长空间谈判工资的结果在很大程度上受谈判实力的影响,并没有明确的职位重要性评价作为薪酬的依据年底部分工资的发放没有与绩效体系标准明确联系起来浮动比例随着职位对绩效的贡献程度和重要性的上升反而降低,不能起到促进绩效提高的激励作用13主要建议及成果薪酬福利体系设计设计原则职级体系设计-职
8、位系列的划分-职级序列的划分-职位评价定级薪酬福利体系设计职位入级总结方案实施关键点提示书目:书目:14与职级体系设计相关的概念与职级体系设计相关的概念职位系列:依据职位系列:依据不同的职位特性不同的职位特性将职位进行分类将职位进行分类而形成的结果而形成的结果职等:由于职位的职等:由于职位的责任与要求的差异责任与要求的差异而在职位系列内产而在职位系列内产生的凹凸层次生的凹凸层次职级:职级:将某一企业 最高/最低薪资之间的差额人为划分而形成的级别,它是薪资体系中加/减薪的基本单位x x公公司司行行政政职职位位管理系列技术系列营销系列高级职等中级职等初级职等职级1职级2职级3薪资水平高业务系列 技
9、工系列15职位系列、职等、职等职级、职位职级、职级关系示意图职位系列、职等、职等职级、职位职级、职级关系示意图技术系列技术系列管理系列管理系列业务系列业务系列职级级差职等职级跨度技术职位技术职位1234567810911121314151617181920职等设置是职级设计的基础营销系列营销系列职级技工系列技工系列16主要建议及成果薪酬福利体系设计设计原则职级体系设计-职位系列的划分-职级序列的划分-职位评价定级薪酬福利体系设计职位入级总结方案实施关键点提示书目:书目:17职位系列的划分是指将公司全部职位依据工作性质、安排方式等的职位系列的划分是指将公司全部职位依据工作性质、安排方式等的不同而
10、划分为不同的几个类别,对不同而划分为不同的几个类别,对x进行职位系列的设计须要考虑企进行职位系列的设计须要考虑企业实际状况业实际状况考虑因素考虑因素公公 司司 实实 际际 情情 况况建建 议议行业特点行业特点 以营销为导向的生产制造行业划分为5大职位系列:经理经理技术技术业务业务营销营销工人工人(计件工人、保安、司机、清洁工不在职位系列内)组织结构组织结构 以部门功能为基础的责任中心制,多管理层次的管理方式经营范围经营范围 汽车配件的制造和销售,业务范围比较单一经营地域经营地域 国内生产制造、采购;外贸出口业务链业务链 业务重点是汽车配件维修市场,不涵盖整个业务链人员规模、人员规模、结构结构
11、公司现有人员700多人,有较多生产性人员(工人、技术 人员)经济规模经济规模 今年的业务收入计划为1.7亿元人民币经营风格经营风格 讲究实干,要求精兵强将1819五大职位系列的特性五大职位系列的特性指位于科级和科级以上的管理层级职位,有管理职能,主要职责是决策、对下属进行业务指导、综合管理和沟通协调。指科级管理层级以下的非技术和营销的行政职位,以个人在某一特定领域的专业学问和实力为核心,主要包括财务、人力资源等职能部室的职员。主要指技术和工艺研发职位,是以运用特定专业技术学问为主要工作内容,其技术学问应高于普及水平,通常要经过专业培训获得。包括销售业务员和接单员,是与销售收入干脆相关的职位,其
12、贡献可以依据销售业绩,依据确定的方法计算和统计得到。管理系列管理系列业务系列业务系列技术系列技术系列技工系列技工系列营销系列营销系列包括全部计时工人职位,是以设备的操纵,产品的生产以及其他相关协助工作为主要内容,通常要经过训练获得所需的操作技能。20在职位系列确定后在职位系列确定后,我们建议对不同职位系列作如下职等划分我们建议对不同职位系列作如下职等划分营销系列营销系列 高级中级初级业务系列业务系列高级中级初级技术系列技术系列高级中级初级管理系列管理系列高级中级初级技工系列技工系列高级中级初级21为什么要进行职等设计为什么要进行职等设计职等设定体现了职位的责任与要求,反映了企业对职位重要性的相
13、识。职等凹凸与薪资凹凸干脆挂钩,同一职位系列内,职等越高,薪资水平也越高。职等的划分也是设置差异化职级级差的基础。同一职位系列内,高职等相应的职级级差不应小于低职等对应的职级级差。设置职等有利于激励员工的士气,体现职位的责任和要求应与薪资相统一的原则。22管理系列职等说明管理系列职等说明高级职等公司的高层决策职位,包括总经理、副总和总监职位,是对公司或公司的某一业务领域负有领导责任,并对公司的战略发展和运营效率有重大影响。中级职等属于公司的中层管理职位,负责战略执行和部门日常管理,组织、协调和指导下属员工执行公司战略和完成分解后的业务目标。该职位享有在某一领域内的决策权,其决策对公司局部的运营
14、有重大影响,或对公司整体运营有较大影响。初级职等主要职责是组织管理下属人员执行上级下达的具体任务或周期性任务。包括部份部门助理和科级的基层管理职位,负责基层管理工作,高级职等管理系列职等管理系列职等中级职等初级职等副总副总总监总监营销中心经理营销中心经理部门经理部门经理部门助理部门助理科长科长副科长副科长总经理总经理23业务系列职等说明业务系列职等说明高级职等主要职责是带领下属人员共同完成某一具体业务工作有深化的专业学问和专业技能,在公司某一专业领域内有有很强的业务实施实力,通常须要管理少数下属。中级职等熟悉本专业业务,有丰富的工作阅历,在公司某一专业内有很强的专业推断实力,能够独立地运用专业
15、学问或技能完成某项业务或工作任务。初级职等从事专业领域内简洁业务,工作内容依照确定程序进行,通常是周期性工作,一般需接受指导。高级职等业务系列职等业务系列职等中级职等初级职等副组长副组长组长组长一等职员一等职员二等职员二等职员三等职员三等职员四等职员四等职员五等职员五等职员七等职员七等职员六等职员六等职员24技术系列职等说明技术系列职等说明高级职等行业领先的高级人才,在公司所需的技术领域内有确定的知名度,有很强的技术领导和创新实力。通常负责公司某一专业技术领域的总体把握,为公司高层决策供应依据和专业建议。中级职等须要有较为深化的学问和技能,技术上达到专业水平,有丰富的工作阅历,对工作有很好的专
16、业推断实力通常负责制定或指导制定专业技术解决方案。初级职等具有确定的专业技术学问或技能,在技术领域内有确定的推断实力和执行实力通常负责在总体框架原则或指导下制定专业技术方案或方案的局部。高级职等中级职等初级职等技术系列职等技术系列职等高级工程师高级工程师工程师工程师助理工程师助理工程师技术员技术员25技工系列职等说明技工系列职等说明高级职等具有在某一专业领域内经过多年的阅历积累获得的优秀的操作性技术学问和技能通常负责解决技术、工艺实施过程中遇到的较大难度的操作性问题中级职等在某一专业领域内具备较高的技术娴熟程度和操作技能。通常从事质量、技术要求高、难度较大的操作类工作初级职等以简洁、重复性劳动
17、为主,不须要或者只须要简洁的技能培训就可以达到上岗要求,职位可替代性强。高级职等技工系列职等技工系列职等中级职等初级职等技师技师技工技工普工普工辅助工辅助工26营销系列职等说明营销系列职等说明高级职等有很强的营销业务开拓实力,熟悉特定国际市场状况,常常能够依据公司的要求超额完成销售任务,对销售收入贡献显著。中级职等有较为深化的专业学问和专业技能,熟悉国内销售业务,有丰富的汽配产品销售阅历,对汽配销售工作有很好的开拓实力,能够完成或超额完成销售任务,对销售收入贡献较大。初级职等负责销售跟进,能够独立地运用专业学问或技能完成公司或部门的销售任务,有确定的销售阅历。高级职等营销系列职等营销系列职等中
18、级职等初级职等高级销售经理高级销售经理销售经理销售经理销售代表销售代表27主要建议及成果薪酬福利体系设计设计原则职级体系设计-职位系列的划分-职级序列的划分-职位评价定级薪酬福利体系设计职位入级总结方案实施关键点提示书目:书目:28管理系列管理系列高级中级初级职位说明书管理系列的全部职位以管理系列为例以管理系列为例符合标准吗?公司的最高决策职位对公司的战略发展和运营效率有重大影响负责战略执行和日常管理主要职责是组织、协调和指导下属员工执行公司战略和完成分解后的业务目标通过授权享有在某一领域内的决策权,其决策对公司某局部的运营有重大影响,或对公司整体运营有较大影响符合标准吗?符合标准吗?部门助理
19、和科级的基层管理职位负责基层管理工作,主要职责是组织执行上级下达的具体任务,或在授权范围内组织完成周期性任务是否是否是转入其它职位系列以各职位系列的职等说明为标准,对以各职位系列的职等说明为标准,对x现有职位进行归位现有职位进行归位否管理系列职等标准管理系列职等标准29从而得出从而得出x各职位在各职级系列和职等中的分布状况各职位在各职级系列和职等中的分布状况30从而得出从而得出x各职位在各职级系列和职等中的分布状况(续各职位在各职级系列和职等中的分布状况(续1)31从而得出从而得出x各职位在各职级系列和职等中的分布状况(续各职位在各职级系列和职等中的分布状况(续2)32从而得出从而得出x各职位
20、在各职级系列和职等中的分布状况(续各职位在各职级系列和职等中的分布状况(续3)33基于基于x目前薪资水平具备外部竞争性的基本假设,确定职级划分的目前薪资水平具备外部竞争性的基本假设,确定职级划分的基本参数基本参数须要确定的基本参数有:须要确定的基本参数有:整个企业最高、最低薪资相差倍数整个企业最高、最低薪资相差倍数每个职位系列最高、最低薪资相差倍数每个职位系列最高、最低薪资相差倍数企业最低工资线企业最低工资线确定最小职级差所对应的金额确定最小职级差所对应的金额职位系列名称职位系列名称同一职位系列内最高、低薪资相差倍数同一职位系列内最高、低薪资相差倍数管理系列7.6倍技术系列6.5倍营销系列9倍
21、业务系列9倍技工系列14倍企业最高、低工资相差倍数24倍企业最低工资线500元最小职级差的对应金额50元建议建议x x设置的基本参数如下:设置的基本参数如下:34依据上述基础数据,按如下步骤设计依据上述基础数据,按如下步骤设计x职级薪资梯度图职级薪资梯度图月薪50060070012000第一步第一步依据最小级差(100元)和最低月薪(500元)、最高月薪(1.3万)作出职级梯度其次步其次步设定5个职级区间(100、200、300、400、500)对最小级差进行规并,形成41级的职级序列职级1级2级14级15级24级25级30级月薪500600260029007600830012000级差级差1
22、00元级差300元级差700元第三步第三步依据不同职位系列和序列内各职等的最高、最低月薪,确定其在职级梯度中的初步定位职级13级14级15级16级17级18级19级20级21级22级月薪2300260029003200350040004500500055006200级差200300500700技术系列初级职等技术系列中级职等第四步第四步依据各职等的实际状况,对其职级跨度进行修正技术系列初级职等技术系列中级职等35通过上述方法,我们设计出通过上述方法,我们设计出x的职级薪酬序列的职级薪酬序列高级中级初级36通过上述方法,我们设计出通过上述方法,我们设计出x的职级薪酬序列(续)的职级薪酬序列(续)
23、高级中级初级37通过上述方法,我们设计出通过上述方法,我们设计出x的职级薪酬序列(续)的职级薪酬序列(续)员工角度:员工角度:能拿多少工资?能拿多少工资?可能的薪资增长空间是多少?可能的薪资增长空间是多少?每一次薪资提升的幅度是多少?每一次薪资提升的幅度是多少?与其它职位相比,薪资多或少的缘由与其它职位相比,薪资多或少的缘由是什么?是什么?股东或管理者角度:股东或管理者角度:新老员工的薪资如何建立公允性?新老员工的薪资如何建立公允性?如何规范地进行调资?如何规范地进行调资?薪资谈判的依据是什么?薪资谈判的依据是什么?如何在保持薪资结构稳定的前提下有足够如何在保持薪资结构稳定的前提下有足够的谈判
24、空间,引进所需人员?的谈判空间,引进所需人员?如何既保持外部竞争性,而又不影响内部如何既保持外部竞争性,而又不影响内部公允性和薪资结构?公允性和薪资结构?高级中级初级38职级薪资序列设计要点说明职级薪资序列设计要点说明以目前工资水平具备外部竞争性为基本假设,并以此为参照设计职级薪资序列,达到结构上规范、总体上保持一样的目的职级、职等越高,级差越大,加薪幅度越高,体现不同职位的贡献度凹凸职等间设定确定的职级交差,确保职等内有足够的调资空间通过设定职级及其对应的薪资水平,规范不同职位的薪资起点、可调升的范围、调升幅度,使工资确定、调升规范化39职级薪酬对位表职级薪酬对位表40职级薪酬对位表(续职级
25、薪酬对位表(续1)41职级薪酬对位表(续职级薪酬对位表(续2)42主要建议及成果薪酬福利体系设计设计原则职级体系设计-职位系列的划分-职级序列的划分-职位评价定级薪酬福利体系设计职位入级总结方案实施关键点提示书目:书目:43确定了职位系列和职级序列后的主要工作是对现有职位进行分析确定了职位系列和职级序列后的主要工作是对现有职位进行分析和评价和评价职位分析职位评价职位分析是对某一职位的工作职责、权利和义务等进行明确规定,对组织内的工作报告关系精确界定、对任职人员的学历、阅历、专业技能水平及其它素养提出合理要求的过程职位分析的结果要形成书面报告,即职位说明书,作为指导工作、评价职位重要性以及绩效考
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