某公司薪酬设计方案优秀PPT.ppt

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1、XX公司薪酬设计 2薪酬体系设计整体思路薪酬体系设计整体思路固定薪金固定薪金变动薪金变动薪金职位分析职位分析/实力分析实力分析岗位评估岗位评估/匹配匹配业绩结果业绩结果等级架构等级架构/职位基准职位基准设计薪酬结构设计薪酬结构奖金结构奖金结构经营战略经营战略人力资源策略人力资源策略薪酬理念薪酬理念薪酬组成薪酬组成/市市场比较场比较薪酬薪酬系统系统长期运营结果长期运营结果长期激励方案长期激励方案股票期权股票期权/递延现金递延现金更详尽的内容请参照更详尽的内容请参照“派力营销思想库派力营销思想库”之之新销售人员管理新销售人员管理 3经营战略组织设计人力资源体系薪酬战略公司远景固定薪金变动奖金福利支

2、配股票期权薪酬战略与公司总体战略的联系薪酬战略与公司总体战略的联系个人部门 4薪酬体系设计目标薪酬体系设计目标 n符合公司整体经营战略须要符合公司整体经营战略须要n保证公司的薪酬水平对外具有竞争性保证公司的薪酬水平对外具有竞争性n保证公司的薪酬体系对内具有公允性保证公司的薪酬体系对内具有公允性n供应薪酬决策的管理工具供应薪酬决策的管理工具 5薪酬方案的设计 薪薪酬酬方方案案一一般般来来说说是是可可变变更更的的，是是可可以以依依据据企企业业的的发发展展战战略略、产产品品和和市市场场状状况而况而变变更的。但可大致分更的。但可大致分为为三种基本方案：三种基本方案：1.1.纯纯佣金制：佣金制：销销售售

3、人人员员的的收收入入由由销销售售结结果果确确定定，通通常常是是以以销销售售额额、回回款款额额或或销销售售利利润润来来衡衡量。量。这这种种方方案案通通常常用用在在直直销销公公司司、工工业业产产品品公公司司、汽汽车车公公司司、房房地地产产公公司司等等销销售售队队伍伍中中。在在这这种种方方案案下下无无效效率率的的销销售售人人员员最最终终会会主主动动提提出出辞辞职职因因为为他他们们的的全全部部工工资资来自于来自于销销售佣金。售佣金。佣金比率：可以是固定式、佣金比率：可以是固定式、递递增式、增式、递递减式几种。减式几种。2.2.固定薪酬制度固定薪酬制度 无无论论销销售售人人员员的的销销货货额额多多少少，

4、均均可可在在固固定定的的工工作作时时间间之之内内，获获得得固固定定的的薪薪酬酬，即即一一般般所所谓谓的的计计时时制制。固固定定薪薪酬酬的的调调整整，主主要要依依照照评评价价销销售售人人员员的的表表现现及及成成果果的的结结果。其他如果。其他如协协作作竞竞争的争的须须要、年要、年资资等因素，一般都等因素，一般都较为较为次要。次要。6薪酬方案的设计薪酬方案的设计3.3.混合薪酬制度混合薪酬制度是前两种制度的集合。是前两种制度的集合。由由于于固固定定的的薪薪酬酬制制度度缺缺乏乏弹弹性性，对对销销售售人人员员的的激激励励作作用用较较为为不不够够，而而且且纯纯粹粹佣佣金金制制令令销销售售人人员员的的收收入

5、入波波动动较较大大，对对销销售售人人员员缺缺乏乏平平安安感感。所所以以现现在在越越来来越越多多的的企企业业实实行行了了混混合合薪薪酬酬制制度度的的方方法法，它它即即保保证证了了销销售售人人员员的的基基本本生生活活稳稳定又达到了激励定又达到了激励销销售人售人员员的作用。的作用。在在混混合合薪薪酬酬制制度度中中，当当达达到到既既定定销销售售目目标标70-7570-75的的水水平平常常，发发放放奖奖金金能能产产生生适适当当的的推推动动力力。对对销销售售量量很很低低的的员员发发放放奖奖金金，违违反反了了激激励励机机制制。然然而而，等等到到100100完完成成目目标标时时才才发发奖奖金金，又又会会销销售

6、售人人员员丢丢失失信信念念。虽虽然然在在100100上上下下奖奖金金额额是相同的，但超是相同的，但超额额完成定完成定额应额应能能获获得更多的得更多的额额外嘉外嘉奖奖。为为了了使使推推动动力力最最大大化化，最最好好的的方方法法就就是是按按季季度度或或半半年年度度发发放放奖奖金金。但但是是，应应当当到到年年终终再再付付清清全全部部的的奖奖金金，每每个个季季度度可可以以留留下下一一小小部部分分至至年年终终，这这样样就就能能即即能能避避开开发发放放的的金金额额超超过过全全年年的的奖奖金金总总额额，又又可可以以起起到到限限制制销销售售人人员员由由于于目目标标的的压压力而人力而人为调为调整目整目标标的完成

7、。的完成。7=+薪酬构成基本公式薪酬构成基本公式固定薪金固定薪金基本工资年终奖金固定现金补贴变动薪金变动薪金非固定补贴税前薪金税前薪金总额总额业绩奖金可能挣得的-与业绩相关有保障的-与职等相关示例示例 8依依据据对对目目前前薪薪酬酬体体系系的的调调查查、访访谈谈和和分分析析，并并结结合合公公司司将将来来发发展展过过程程中中对对人人力力资源管理与开发的要求，重新构建公司的等级薪酬体系。资源管理与开发的要求，重新构建公司的等级薪酬体系。等等级级薪薪酬酬体体系系的的建建构构，本本着着公公允允、公公正正、客客观观和和易易于于操操作作的的原原则则，依依据据员员工工业业绩绩评评估估周周期期，把把员员工工的

8、的薪薪酬酬与与当当前前业业绩绩和和将将来来发发展展紧紧密密地地联联系系在在一一起起，体体现现了了三三个个方面的功能：方面的功能：（1）薪酬的标准符合多劳多得的安排原则）薪酬的标准符合多劳多得的安排原则（2）建立一个能够激励员工不断奋勉向上的心理环境）建立一个能够激励员工不断奋勉向上的心理环境（3）使员工能够与公司共同共享企业发展所带来收益）使员工能够与公司共同共享企业发展所带来收益一、公司薪酬体系概述示例示例 9营销公司内的全体人员享受等级薪酬体系，并按工作的性质分为三个等系列：营销公司内的全体人员享受等级薪酬体系，并按工作的性质分为三个等系列：行政文员系列：行政文员系列：分为初级文员、中级文

9、员、高级文员三个层级；分为初级文员、中级文员、高级文员三个层级；市场运营系列：市场运营系列：分为初级市场运营员、中级市场运营员、高级市场运营员三个层级；分为初级市场运营员、中级市场运营员、高级市场运营员三个层级；主管系列：主管系列：分为初级主管、中级主管、高级主管三个层级。分为初级主管、中级主管、高级主管三个层级。二、等级薪酬体系示例示例 10职位价值以组织对其职位的评价为基准，职位价值以组织对其职位的评价为基准，与个人没与个人没有永久的资格关系。有永久的资格关系。等级薪酬体系的薪酬构成包括：等级薪酬体系的薪酬构成包括：1、基本工资：依据工作评价确定每个工作或职位的相基本工资：依据工作评价确定

10、每个工作或职位的相对价值，并将其归入相应的职位等级中，以保证职位对价值，并将其归入相应的职位等级中，以保证职位等级薪资体系在公司内部的公允性。同时，在薪资调等级薪资体系在公司内部的公允性。同时，在薪资调查的基础上确保薪资水平不低于社会同行业的平均水查的基础上确保薪资水平不低于社会同行业的平均水平，按月支付。平，按月支付。示例示例 11基本工资的调整分四种方式：基本工资的调整分四种方式：（1）晋职：依据所晋升职位的职等职级支付基本工资）晋职：依据所晋升职位的职等职级支付基本工资（2）晋等：依据考核结果，在职称系列内晋升职等，）晋等：依据考核结果，在职称系列内晋升职等，并并按所晋升至的职等职级支付

11、基本工资按所晋升至的职等职级支付基本工资（3）晋级：依据考核结果，在本职等内晋升职级，并按）晋级：依据考核结果，在本职等内晋升职级，并按所晋升至的职级支付基本工资所晋升至的职级支付基本工资（4）调整工资率：依据社会零售物价指数、公司经济效）调整工资率：依据社会零售物价指数、公司经济效益和地区差异进行调整，由薪资管理制度具体规定益和地区差异进行调整，由薪资管理制度具体规定示例示例 122、月月度度奖奖金金：考考核核重重点点以以完完成成本本职职工工作作任任务务和和执执行行工工作作规规范范为为主主。业业绩绩的的评评价价周周期期应应当当相相对对较较短短，进进行行月月度度考考核核与与嘉嘉奖奖能能够够有有

12、效效调调动动员员工工的的主主动动性性。月月度度奖奖依依据据考考核核结结果果以以月月度为基准进行发放，一般为月基本薪资的度为基准进行发放，一般为月基本薪资的25%40%左右。具体比例经公司进行业绩修正后确定。左右。具体比例经公司进行业绩修正后确定。3、年度奖金：依据年度工作绩效考核结果对员工进行嘉奖。考虑奖金应与公司年度整体效益挂钩的问题。当公司完成年度支配时，可按确定比例支付年度奖金。、年度奖金：依据年度工作绩效考核结果对员工进行嘉奖。考虑奖金应与公司年度整体效益挂钩的问题。当公司完成年度支配时，可按确定比例支付年度奖金。年度奖金实行以部门为单位的形式，即依据各部门在本年度业绩贡献度为标准进行

13、支付，部门内部年度奖金如何在个人间安排，由部门经理确定。年度奖金实行以部门为单位的形式，即依据各部门在本年度业绩贡献度为标准进行支付，部门内部年度奖金如何在个人间安排，由部门经理确定。示例示例 134、法法定定的的福福利利与与保保险险：与与等等级级薪薪资资结结构构相相配配套套的的福福利利与与保保险险，其其项项目目和和水水平平以以国国家家、地地区区及及公公司司有有关关规规定定为为准准。依依据据企企业业的的经经济济效效益益和和人人力力成成本本的的支支付付限限度度，可在机会成熟的时候追加部分企业福利。可在机会成熟的时候追加部分企业福利。5、总经理特殊奖：对有特殊贡献的员工特殊发放。、总经理特殊奖：对

14、有特殊贡献的员工特殊发放。示例示例 14享享受受等等级级薪薪酬酬体体系系的的员员工工，按按工工作作的的性性质质分分为为三三职职等等，1919职职级级，各各系系列列在在等等级级体体系系中的安排如下：中的安排如下：1)1)经理系列经理系列a.a.初级经理：四职等初级经理：四职等7 7职级至三职等职级至三职等1313职级（职级（7 7个级别）个级别）b.b.中级经理：二职等中级经理：二职等1313职级至二职等职级至二职等1616职级（职级（4 4个级别）个级别）c.c.高级经理：一职等高级经理：一职等1616职级至一职等职级至一职等1919职级（职级（4 4个级别）个级别）2)2)市场营运系列市场营

15、运系列a.a.初级市场营运员：五职等初级市场营运员：五职等0404职级至四职等职级至四职等1010职级（职级（7 7个级别）个级别）b.b.中级市场营运员：三职等中级市场营运员：三职等1010职级至三职等职级至三职等1313职级（职级（4 4个级别）个级别）c.c.高级市场营运员：二职等高级市场营运员：二职等1313级至二职等级至二职等1616级（级（4 4个级别）个级别）3)3)行政文员系列行政文员系列a.a.初级行政文员：六职等初级行政文员：六职等0101职级至五职等职级至五职等0707职级（职级（7 7个级别）个级别）b.b.中级行政文员：四职等中级行政文员：四职等0707职级至四职等职

16、级至四职等1010职级（职级（4 4个级别）个级别）c.c.高级行政文员：三职等高级行政文员：三职等1010职级至三职等职级至三职等1313职级（职级（4 4个级别）个级别）三、等级薪酬体系设计表示例示例 15等级薪酬体系职等职级表（表一）等级薪酬体系职等职级表（表一）16等级薪酬体系系列分布表（表二）等级薪酬体系系列分布表（表二）17确定薪酬水准的依据确定薪酬水准的依据工作评价(1)工作评价也称为职务评价或岗位评价，是接受确定的方法，来确定一个组织内各种工作岗位的重要性，以及其相对价值或比较价值，以作为对组织中各种岗位员工等级评定和工资安排的依据；(2)工作评价旨在探讨各种工作的组成部分，而

17、不是涉及各项工作的成效怎样；(3)工作评价是建立一种公允合理薪水制度的基础，而由工作分析所得到的工作说明又是工作评价的基础。182.同行业水准(1)假如薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准低，则难以吸引或保留可用的优良销售人员；(2)假如薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准高，则必将增加销售成本。因而提高售价，从而可能削减销货量。值得一提的是：参考同行业水准是有确定困难的，这主要是因为同行业间各种销售工作仍有较大的差异，而且又不易获得牢靠的资料。(3)企业内其他工作薪酬：确定薪酬水准也要留意协作企业内其他工作的薪酬水准。特殊要留意的是销售部门内各种工作薪酬的一样性。假如欠公允，则最简洁影响员工的主

18、动性。高级销售人员应当是组织中的最高收者之一，有时甚至可能比销售经理或销售总经理所获得的薪酬还高。在实践中是，在参照同行业的薪酬水准的同时也应当与公司总体的战略目标相结合。也就是说，实际薪酬水准不能完全依靠于市场价格，而是要综合考虑：能够吸引和保持所须要的员工；本组织有支付的实力；能实现组织的战略目标。19对比标准岗位 20依据企业的实际状况，在进行等级薪酬实施之前要结合工作评价对典型岗位进行评价，方法一和评价方法二，进行工作评价，具体操作流程如下：1、由专家组和企业人力资源部组成工作组，运用工作评价法一选择个各部门的典型工作岗位进行评价，得出相关岗位的分数2、在人力资源部的指导下由各部门组织

19、对本部门的岗位进行排序，作为修正工作评价结果的参考工作评价 213 3、各部门和人力资源部运用工作评价法二对本部门的全部岗位进行评、各部门和人力资源部运用工作评价法二对本部门的全部岗位进行评价，得出相应分数价，得出相应分数4 4、参考各部门岗位的排序，确定运用评价方法一与运用评价法二得到、参考各部门岗位的排序，确定运用评价方法一与运用评价法二得到的典型岗位的两组分数的转换比率的典型岗位的两组分数的转换比率5 5、利用确定的转换比率，将各部门和人力资源部运用评价法二得到的、利用确定的转换比率，将各部门和人力资源部运用评价法二得到的岗位的分数进行转换，得到以工作评价方法一为基准的岗位的分数岗位的分

20、数进行转换，得到以工作评价方法一为基准的岗位的分数6 6、依据各岗位的分数确定岗位在公司中的价值、依据各岗位的分数确定岗位在公司中的价值 22二、评价方法一1.1.评价因素的选择与分值：评价因素的选择与分值：依据一般惯例并依据本公司的实际状况，选取以下评价因素：依据一般惯例并依据本公司的实际状况，选取以下评价因素：1 1）责任要素；）责任要素；500 500分分 2 2）学问、阅历与技能要素；）学问、阅历与技能要素；500 500分分 3 3）努力程度要素；）努力程度要素；400 400分分 4 4）工作环境要素。）工作环境要素。100 100分分 2.2.总评价分数：总评价分数：150015

21、00分。分。3.3.评价表（见附表）评价表（见附表）23责任要素（责任要素（500500分）分）n1.成本限制责任。10%-50分n定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽可能造成的n 成本、费用、利息等额外损失方面所担当的责n 任，责任大小由可能造成损失的大小作为推断n 基准。n分值：50分 24等级说明：等级说明：0 0、无成本限制责任、无成本限制责任 1 1、成本限制责任稍微；、成本限制责任稍微；2 2、成本限制责任较小；、成本限制责任较小；3 3、成本限制责任一般；、成本限制责任一般；4 4、成本限制责任较大；、成本限制责任较大；5 5、成本限制责任重大。、成本限制责任重大。评价指导：评价

22、指导：A A、销售费用限制不当造成的销售成本上升；、销售费用限制不当造成的销售成本上升；B B、选购、选购价格过高，造成的价格损失；价格过高，造成的价格损失；C C、质量问题造成产品报废；工艺限制问题造成、质量问题造成产品报废；工艺限制问题造成 产品报废；产品报废；D D、探讨配方、工艺不良导致产品因质量问题报废；、探讨配方、工艺不良导致产品因质量问题报废；E E、因设计问题导致包装、广告等报废；、因设计问题导致包装、广告等报废；F F、财务成本限制；、财务成本限制；G G、其它、其它.责任要素责任要素 25责任要素责任要素2 2、风险限制责任。、风险限制责任。10%5010%50分分 定义：

23、指为保证生产、销售、管理等工作的顺当进行，并维定义：指为保证生产、销售、管理等工作的顺当进行，并维 持企业合法权益所担负的责任持企业合法权益所担负的责任,责任的大小：由失误后责任的大小：由失误后 损失影响的大小作为推断基准。损失影响的大小作为推断基准。分值：分值：5050分分 26责任要素责任要素 等级说明：等级说明：0 0、无风险限制责任、无风险限制责任;1 1、失误后引起的后果比较稍微；、失误后引起的后果比较稍微；2 2、失误后引起的后果可以明显感觉到；、失误后引起的后果可以明显感觉到；3 3、失误后引起的后果可以明显感觉到，并有长久影响、失误后引起的后果可以明显感觉到，并有长久影响;4

24、4、失误后引起的后果比较严峻，并有长久影响、失误后引起的后果比较严峻，并有长久影响;5 5、失误后引起的后果特别严峻、失误后引起的后果特别严峻,并有长久影响并有长久影响.评价指导：评价指导：A A、销售货款的回收、销售货款的回收死帐；死帐；B B、社会关系风险：因人际交往的不善造成；、社会关系风险：因人际交往的不善造成；C C、客户的流失风险；、客户的流失风险；D D、原材料等不刚好导致停产；、原材料等不刚好导致停产；E E、货物配送不刚好、货物配送不刚好市场断货，错货现象；市场断货，错货现象；F F、可规避灾难的风险、可规避灾难的风险火灾等；火灾等；G G、产品设计的风险；、产品设计的风险；

25、H H、策划的风险；、策划的风险；I I、其它。其它。27责任要素责任要素3 3、策划与综合支配的责任。、策划与综合支配的责任。12%6012%60分分 定义：指为保证工作有序、效果良好并提高工作效率所担负定义：指为保证工作有序、效果良好并提高工作效率所担负 的制订规划，支配及行动方案的责任，责任的大小由的制订规划，支配及行动方案的责任，责任的大小由 因无规划、支配等导致的无序、混乱，效果不良所造因无规划、支配等导致的无序、混乱，效果不良所造 成影响的大小作为推断基础。成影响的大小作为推断基础。分值：分值：6060 28责任要素要素 等级说明：等级说明：0 0、无策划和支配的责任；、无策划和支

26、配的责任；1 1、对本岗位造成影响；、对本岗位造成影响；2 2、对本部门相关岗位造成影响的；、对本部门相关岗位造成影响的；3 3、对相关部门造成影响的；、对相关部门造成影响的；4 4、影响一个机构、区域，项目；、影响一个机构、区域，项目；5 5、影响一个公司。、影响一个公司。评价指导：评价指导：A A、产品推广方案策划于适合销售部门的；、产品推广方案策划于适合销售部门的；B B、聘请支配对相关部门的影响；、聘请支配对相关部门的影响；C C、上级工作支配影响下属员工执行等；、上级工作支配影响下属员工执行等；D D、其它。、其它。29责任要素责任要素4 4、限制跨度与层次：、限制跨度与层次：8%4

27、08%40分分 定义：指由本岗位管理的人数和垂直限制的层次，以人数的多定义：指由本岗位管理的人数和垂直限制的层次，以人数的多 少及限制层次的数量作为推断基础。少及限制层次的数量作为推断基础。分值：分值：4040等级说明等级说明 0 0、不管理任何人，不限制任何层次、不管理任何人，不限制任何层次;1 1、管理的人数、管理的人数88，或垂直限制一个层次；，或垂直限制一个层次；2 2、88管理的人数管理的人数1515，或垂直限制二个层次；，或垂直限制二个层次；3 3、管理的人数超过、管理的人数超过1515，或垂直限制超过二个层次。或垂直限制超过二个层次。30责任要素责任要素5 5、协调的责任。、协调

28、的责任。10%5010%50分分 定义：指为保证工作的顺当进行所需担当的与人沟通，交往的定义：指为保证工作的顺当进行所需担当的与人沟通，交往的 责任。责任的大小以所需协调的范围大小为推断依据。责任。责任的大小以所需协调的范围大小为推断依据。分值：分值：5050 31责任要素责任要素等级说明：等级说明：0 0、无需协调、无需协调 1 1、只需与上级协调；、只需与上级协调；2 2、除与上级协调外，尚需同本部门相关人员协调；、除与上级协调外，尚需同本部门相关人员协调；3 3、要与部分相关部门进行协调；、要与部分相关部门进行协调；4 4、要与全公司全部部门进行协调；、要与全公司全部部门进行协调；5 5

29、、与公司部分部门协调，同时还要与公司以外相关单位进行协调。、与公司部分部门协调，同时还要与公司以外相关单位进行协调。评价指导：评价指导：A A、协调的刚好性；、协调的刚好性；B B、协调的有效性；、协调的有效性；C C、协调的系统性；、协调的系统性；D D、协调的规范性及整体效果；、协调的规范性及整体效果；E E、其它。、其它。32 责任要素责任要素6 6、决策的影响面。、决策的影响面。12%6012%60分分 定义：指在正常工作状态下，因决策失误可能造成的成本，费用定义：指在正常工作状态下，因决策失误可能造成的成本，费用 损失及工作效果不良所担负的责任。责任的大小由可能损损失及工作效果不良所

30、担负的责任。责任的大小由可能损 失及工作效果不良的影响范围为推断依据的。失及工作效果不良的影响范围为推断依据的。分值：分值：6060 33责任要素责任要素 等级说明：等级说明：0 0、无需做决策；、无需做决策；1 1、所做的决策影响自己的工作效果；、所做的决策影响自己的工作效果；2 2、所做的决策影响部门内几个人；、所做的决策影响部门内几个人；3 3、所做的决策影响自己的部门工作；、所做的决策影响自己的部门工作；4 4、所做的决策影响自己的部门工作，且影响相关部门的工作；、所做的决策影响自己的部门工作，且影响相关部门的工作；5 5、所做的决策影响公司发展或形象。、所做的决策影响公司发展或形象。

31、评价指导：评价指导：A A、未经过调研，随意同意一个方案的执行，造成严峻损失和、未经过调研，随意同意一个方案的执行，造成严峻损失和 不良影响；不良影响；B B、确定录用人员的决策；、确定录用人员的决策；C C、未经过细致比价，认为高价格为最低的行为、未经过细致比价，认为高价格为最低的行为成本上升；成本上升；D D、其它。、其它。34责任要素责任要素7 7、对他人平安的责任。、对他人平安的责任。6%306%30分分 定义：指正常工作中可能对他人平安造成危害的责任。定义：指正常工作中可能对他人平安造成危害的责任。责任的大小和要以对他人平安造成危害程度大责任的大小和要以对他人平安造成危害程度大 小来

32、推断。小来推断。分值：分值：3030 35责任要素责任要素 等级说明：等级说明：0 0、没有对他人造成危害的可能性；、没有对他人造成危害的可能性；1 1、可能对他人造成危害程度稍微；、可能对他人造成危害程度稍微；2 2、可能对他人造成危害程度较重；、可能对他人造成危害程度较重；3 3、可能对他人造成危害程度较严峻；、可能对他人造成危害程度较严峻；4 4、可能对他人造成危害程度特别严峻；、可能对他人造成危害程度特别严峻；5 5、可能对他人造成生命危急。、可能对他人造成生命危急。评价指导：评价指导：A A、工作中，存在对他人平安造成危害的可能性，如司机维、工作中，存在对他人平安造成危害的可能性，如

33、司机维 修安装工等；修安装工等；B B、其它。、其它。36责任要素责任要素8 8、财产平安责任。、财产平安责任。14%7014%70分分 定义：指正常工作中所负担的公司财产平安责任。责任的大小由定义：指正常工作中所负担的公司财产平安责任。责任的大小由 所负担平安的财产价值大小为推断。所负担平安的财产价值大小为推断。分值：分值：7070 37责任要素责任要素等级说明：等级说明：0 0、无财产平安责任；、无财产平安责任；1 1、财产平安责任稍微；、财产平安责任稍微；2 2、财产平安责任较小；、财产平安责任较小；3 3、财产平安责任一般；、财产平安责任一般；4 4、财产平安责任较大；、财产平安责任较

34、大；5 5、财产平安责任重大。、财产平安责任重大。评价指导：评价指导：A A、仓管人员；、仓管人员；B B、财务人员；、财务人员；C C、销售人员；、销售人员；D D、选购、选购人员；人员；E E、其它。、其它。注：每人都对所运用的公司的财产负有平安责任注：每人都对所运用的公司的财产负有平安责任 38责任要素责任要素9 9、因素名称：法律事务的责任。、因素名称：法律事务的责任。8%408%40分分 定义：指在正常工作中须要拟定和签署具有法律效力的合同，定义：指在正常工作中须要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。责任的大小以相关并对合同的结果负有相应的责任。责任的大小以相

35、关 法律行为的重要性及后果的严峻性作为推断基准。法律行为的重要性及后果的严峻性作为推断基准。分数：分数：4040分分 39责任要素责任要素等级说明：等级说明：0 0、无法律事务责任、无法律事务责任 1 1、法律事务责任稍微、法律事务责任稍微 2 2、法律事务责任较小；、法律事务责任较小；3 3、法律事务责任一般；、法律事务责任一般；4 4、法律事务责任较大；、法律事务责任较大；5 5、法律事务责任重大、法律事务责任重大 40责任要素责任要素1010、信息处理责任：、信息处理责任：10%5010%50分分 定义：指在正常工作中，对各种信息进行收集、整理、定义：指在正常工作中，对各种信息进行收集、

36、整理、分析、推断、并正确处理的责任。责任大小由分析、推断、并正确处理的责任。责任大小由 处理信息的重要性为推断基础。处理信息的重要性为推断基础。分值：分值：5050 41责任要素责任要素 等级说明：等级说明：0 0、不须要信息处理；、不须要信息处理；1 1、须要少量信息处理；、须要少量信息处理；2 2、须要处理一般性信息；、须要处理一般性信息；3 3、须要处理少量重要信息；、须要处理少量重要信息；4 4、处理的重要信息大致占所处理信息总量的一半；、处理的重要信息大致占所处理信息总量的一半；5 5、须要处理大量重要信息。、须要处理大量重要信息。评价指导：评价指导：A A、信息处理的刚好性；、信息

37、处理的刚好性；B B、信息处理的精确性；、信息处理的精确性；C C、信息处理的完整性；、信息处理的完整性；D D、信息处理的规范性；、信息处理的规范性；E E、信息处理的保密性；、信息处理的保密性；F F、其它。、其它。421 1、最低学历：、最低学历：10%5010%50分分 定义：指顺当履行工作岗位职责对学历的最低要求。定义：指顺当履行工作岗位职责对学历的最低要求。分值：分值：5050学问、阅历与技能要素（学问、阅历与技能要素（500500分）分）43学问、阅历与技能要素学问、阅历与技能要素 等级说明：等级说明：0 0、最低学历要求为初中（含以下）；、最低学历要求为初中（含以下）；1 1、

38、最低学历要求为中学；、最低学历要求为中学；2 2、最低学历要求为中专；、最低学历要求为中专；3 3、最低学历要求为大专；、最低学历要求为大专；4 4、最低学历要求为本科；、最低学历要求为本科；5 5、最低学历要求为硕士（含以上）、最低学历要求为硕士（含以上）.评价指导：评价指导：A A、以最高学历为准；、以最高学历为准；B B、只承认国家颁发证书的学历；、只承认国家颁发证书的学历；C C、其它。、其它。44学问、阅历与技能要素学问、阅历与技能要素2.2.学问的多样性学问的多样性 10%-50 10%-50分分 定义：指在顺当履行工作职责时需运用各种学科、专定义：指在顺当履行工作职责时需运用各种

39、学科、专 业领域的学问，推断基准在于广博而不在于精业领域的学问，推断基准在于广博而不在于精 深。深。分值：分值：5050 45学问、阅历与技能要素学问、阅历与技能要素等级说明：等级说明：0、不须要学科或专业学问的支持、不须要学科或专业学问的支持1、须要、须要1-2种学科或专业领域的学问种学科或专业领域的学问2、须要、须要3种学科或专业领域的学问种学科或专业领域的学问3、须要、须要4种学科或专业领域的学问种学科或专业领域的学问4、须要、须要5种学科或专业领域的学问种学科或专业领域的学问5、须要、须要5种以上学科或专业领域的学问。种以上学科或专业领域的学问。46学问、阅历与技能要素学问、阅历与技能

40、要素n3.3.专业学问的深度专业学问的深度 10%-50 10%-50分分n 定义：指在顺当履行工作职责时需运用的专业学问的定义：指在顺当履行工作职责时需运用的专业学问的n 深度，断基准在于专业学问的精深程度。深度，断基准在于专业学问的精深程度。n 分值：分值：5050 47学问、阅历与技能要素学问、阅历与技能要素 等级说明：等级说明：0 0、不须要专业学问的支持、不须要专业学问的支持 1 1、须要专业的基本常识、须要专业的基本常识 2 2、须要对专业学问有确定的探讨、须要对专业学问有确定的探讨 3 3、须要对专业学问有较深的探讨，有确定的深度、须要对专业学问有较深的探讨，有确定的深度 4 4

41、、须要对专业学问有很好的探讨，有较高的深度、须要对专业学问有很好的探讨，有较高的深度 5 5、须要对专业学问有精深的探讨，有专家般深度、须要对专业学问有精深的探讨，有专家般深度 评价指导：评价指导：A A、探讨人员、探讨人员 B B、财务人员、财务人员 C C、设计人员等、设计人员等 D D、其它。、其它。48学问、阅历与技能要素学问、阅历与技能要素4.4.阅历的多样性阅历的多样性 12%-60 12%-60分分 定义：指工作达到基本要求后，必需运用各种阅历的定义：指工作达到基本要求后，必需运用各种阅历的 积累才能驾驭的技巧，推断基准依据驾驭多种积累才能驾驭的技巧，推断基准依据驾驭多种 阅历所

42、花费的时间。阅历所花费的时间。分值：分值：6060 49学问、阅历与技能要素学问、阅历与技能要素等级说明等级说明 0 0、不须要阅历支持、不须要阅历支持 1 1、驾驭多种阅历需半时间、驾驭多种阅历需半时间 2 2、驾驭多种阅历需一年时间、驾驭多种阅历需一年时间 3 3、驾驭多种阅历需二年时间、驾驭多种阅历需二年时间 4 4、驾驭多种阅历需三年时间、驾驭多种阅历需三年时间 5 5、驾驭多种阅历需三年以上时间。、驾驭多种阅历需三年以上时间。评价指导：评价指导：A A、工作内容跨专业的岗位和部门人员、工作内容跨专业的岗位和部门人员 B B、管理多个不同专业部门的管理人员。、管理多个不同专业部门的管理

43、人员。C C、其它。、其它。50学问、阅历与技能要素学问、阅历与技能要素5.5.工作的困难性工作的困难性 14%-70 14%-70分分 定义：指在工作中履行职责的困难程度，推断基准根定义：指在工作中履行职责的困难程度，推断基准根 据所需的相识推断、分析和支配的水平而定。据所需的相识推断、分析和支配的水平而定。分值：分值：7070 51学问、阅历与技能要素学问、阅历与技能要素 等级说明：等级说明：0 0、不须要相识推断、分析和支配、不须要相识推断、分析和支配 1 1、须要最基本的相识推断、分析和支配水平、须要最基本的相识推断、分析和支配水平 2 2、须要简洁的相识推断、分析和支配水平、须要简洁

44、的相识推断、分析和支配水平 3 3、须要较困难的相识推断、分析和支配水平、须要较困难的相识推断、分析和支配水平 4 4、须要困难的相识推断、分析和支配水平、须要困难的相识推断、分析和支配水平 5 5、须要特别困难的相识推断、分析和支配水平。、须要特别困难的相识推断、分析和支配水平。评价指导：评价指导：A A、市场管理人员、市场管理人员 B B、企划人员、企划人员 C C、其它、其它 52学问、阅历与技能要素学问、阅历与技能要素6.6.工作的多样性工作的多样性 10%-50 10%-50分分 定义：指在同一个岗位所要负责工作的种类（以职务说明书为定义：指在同一个岗位所要负责工作的种类（以职务说明

45、书为 准）。推断基准取决于所负责工作的种类多少。准）。推断基准取决于所负责工作的种类多少。分值：分值：5050 53学问、阅历与技能要素学问、阅历与技能要素等级说明：等级说明：0、只负责一项工作种类 1、所负责工作的种类在2-4项 2、所负责工作的种类在5-10项 3、所负责工作的种类在11-15项 4、所负责工作的种类在16-25项 5、所负责工作的种类在26项以上。54学问、阅历与技能要素学问、阅历与技能要素7.7.专业的娴熟期专业的娴熟期 14%-70 14%-70分分 定义：指具备工作所需的专业学问或技能的一般劳动者需多长时定义：指具备工作所需的专业学问或技能的一般劳动者需多长时 间才

46、能胜任本职工作。间才能胜任本职工作。分值：分值：7070 55 等级说明：等级说明：0 0、不须要娴熟时间即可完成工作、不须要娴熟时间即可完成工作 1 1、须要、须要3 3个月以下的时间个月以下的时间 2 2、须要、须要6 6个月的时间个月的时间 3 3、须要、须要1 1年的时间年的时间 4 4、须要一年半的时间、须要一年半的时间 5 5、须要二年以上的时间。、须要二年以上的时间。评价指导：评价指导：A A、简洁劳动、简洁劳动 B B、困难劳动。、困难劳动。学问、阅历与技能要素学问、阅历与技能要素 568.8.人际交往人际交往 10%-50 10%-50分分 定义：指为顺当开展工作，所需人际交

47、往实力的大小。定义：指为顺当开展工作，所需人际交往实力的大小。分值：分值：5050 学问、阅历与技能要素学问、阅历与技能要素 57 等级说明：等级说明：0 0、不须要人际交往实力、不须要人际交往实力 1 1、只须要简洁的人际交往实力、只须要简洁的人际交往实力 2 2、只需处理好部门内部人员的人际关系、只需处理好部门内部人员的人际关系 3 3、须要处理好多个部门的人际关系、须要处理好多个部门的人际关系 4 4、须要处理全部部门的人际关系、须要处理全部部门的人际关系 5 5、不仅须要处理各部门人际关系，尚需处理大量外部人员人、不仅须要处理各部门人际关系，尚需处理大量外部人员人 际关系。际关系。评价

48、指导：评价指导：间或同外部联系不算。间或同外部联系不算。学问、阅历与技能要素学问、阅历与技能要素 58学问、阅历与技能要素学问、阅历与技能要素9.9.管理技能管理技能 10%-50 10%-50分分 定义：指为顺当开展工作所需的支配、组织、领导和限制实力的定义：指为顺当开展工作所需的支配、组织、领导和限制实力的 大小。大小。分值：分值：5050 59学问、阅历与技能要素学问、阅历与技能要素等级说明：等级说明：0 0、不需对人的管理技能、不需对人的管理技能 1 1、须要最基本的管理实力、须要最基本的管理实力 2 2、须要简洁的管理实力、须要简洁的管理实力 3 3、须要一般性的管理实力、须要一般性

49、的管理实力 4 4、须要管理实力较强、须要管理实力较强 5 5、须要很强的管理实力。、须要很强的管理实力。评价指导：评价指导：分析管理幅度与管理层次。分析管理幅度与管理层次。60努力程度要素（努力程度要素（400400）1.体力努力30%-120分A、体能消耗15%-60定义：指完成工作运用体力的程度、消耗体能的水平凹凸依据工作姿态用力大小等进行推断。分值：60 61等级说明：等级说明：0 0、不须要体力劳动、不须要体力劳动 1 1、须要最基本的体力劳动、须要最基本的体力劳动 2 2、须要消耗稍微的体能、须要消耗稍微的体能 3 3、须要消耗一般的体能、须要消耗一般的体能 4 4、须要消耗较多的

50、体能、须要消耗较多的体能 5 5、须要消耗特别多的体能、须要消耗特别多的体能评价指导：评价指导：A A、单位时间的劳动强度、单位时间的劳动强度 B B、站立与走动的时间和频率、站立与走动的时间和频率 C C、其它、其它努力程度要素努力程度要素 62 B B、单项作业时间的持续性、单项作业时间的持续性 15%-60 15%-60定义：定义：完成单项作业连续性工作时间的长短。分值：分值：60努力程度要素努力程度要素 63努力程度要素努力程度要素等级说明：等级说明：0、连续工作时间在1小时以下 1、连续工作时间在2-3小时；2、连续工作3-4小时；3、连续工作4-5小时 4、连续工作时间在5-6小时