模式与程序优秀PPT.ppt

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1、思索：思索：v如何理解如何理解“客户价值是询问模式的基点客户价值是询问模式的基点”这一命题？这一命题？v现代询问模式如何区分与经典询问模式的？现代询问模式如何区分与经典询问模式的？v管理询问的思维模式、基本分析工具与询问方法？管理询问的思维模式、基本分析工具与询问方法？v询问从何入手？询问的流程模型？各流程的关键要点？询问从何入手？询问的流程模型？各流程的关键要点？v询问项目的工作流程与要点？询问项目的工作流程与要点？v互互动动式式过过程程询询问问流流程程的的基基本本要要点点（培培训训式式询询问问、辅辅导导式式询问、教练式询问）？询问、教练式询问）？本本 讲讲 讨讨 论论一、询问模式的基点一、

2、询问模式的基点客户价值客户价值二、询问的思维模式与方法论二、询问的思维模式与方法论三、管理询问的基本程序与工作流程三、管理询问的基本程序与工作流程一、询问模式的基点一、询问模式的基点客户价值客户价值l无论接受何种询问模式与方法，管理询问的动身点是客户，回来点也是无论接受何种询问模式与方法，管理询问的动身点是客户，回来点也是客户，即管理询问源于客户需求，归于客户价值。因此，如何正确地相客户，即管理询问源于客户需求，归于客户价值。因此，如何正确地相识客户需求、贴近客户，并最终为客户创建价值、带来利益，是管理询识客户需求、贴近客户，并最终为客户创建价值、带来利益，是管理询问的最高价值观。问的最高价值

3、观。l询问公司是否要对询问的结果负责？询问公司是否要参与方案的实施？询问公司是否要对询问的结果负责？询问公司是否要参与方案的实施？（不同的询问理念导致不同的询问程序与方法）（不同的询问理念导致不同的询问程序与方法）l两种不同的询问观：两种不同的询问观：l 要参与与不参与实施，是否对最终结果负责要参与与不参与实施，是否对最终结果负责l经典询问观点经典询问观点l传统询问模式：询问顾问负责制定出最优的可行方案并开传统询问模式：询问顾问负责制定出最优的可行方案并开发出最好的工具，而客户则负责运用工具并实施方案，以发出最好的工具，而客户则负责运用工具并实施方案，以产生改进效益。产生改进效益。l麦肯锡阅历

4、：麦肯锡的创始人麦肯锡先生受询问实施所累，麦肯锡阅历：麦肯锡的创始人麦肯锡先生受询问实施所累，临死时给麦肯锡（也给整个询问界）留下一个规则：临死时给麦肯锡（也给整个询问界）留下一个规则：l “不要深化客户实施过程不要深化客户实施过程”l项目的最终结果是由客户将询问方案付诸实施，实施的最项目的最终结果是由客户将询问方案付诸实施，实施的最终责任在于客户，不是询问顾问。终责任在于客户，不是询问顾问。l现代高绩效询问观点现代高绩效询问观点l 现代询问模式：不仅供应方案，同时负责实施，现代询问模式：不仅供应方案，同时负责实施，以保证对以保证对l客户产生持续的价值。客户产生持续的价值。l 高绩效询问的三个

5、职业能级：高绩效询问的三个职业能级：基因修复者基因修复者方法教练者方法教练者行为校正者行为校正者询问者在不同工作阶段的角色和任务询问者在不同工作阶段的角色和任务1 1、诊断与问题界定：、诊断与问题界定：界定与明确核心问题界定与明确核心问题确定解决问题思路和确定解决问题思路和方法方法2 2、咨询服务与报告、咨询服务与报告撰写报告，专业研讨撰写报告，专业研讨与讲演与讲演信息资料收集信息资料收集诊断与诊断与解决问题解决问题咨询服务咨询服务与指导实施与指导实施使命：使命：为客户提供为客户提供有价值的服务有价值的服务主要主要活动活动角色角色解决解决问题问题1 1、资料收集与研究：、资料收集与研究：收集行

6、业信息，研究收集行业信息，研究行业标竿行业标竿2 2、问题研究与讨论、问题研究与讨论明确成功要素，文化明确成功要素，文化特点，核心价值与常特点，核心价值与常见到困惑见到困惑1 1、咨询与培训、咨询与培训宣讲咨询报告，说服宣讲咨询报告，说服客户接受报告方案，客户接受报告方案，客户培训与咨询评估客户培训与咨询评估2 2、后期服务、后期服务在线支持，后期跟踪在线支持，后期跟踪现场辅导现场辅导研究员，商人，研究员，商人，老师老师分析员，医生，分析员，医生，专家专家监工，裁判，监工，裁判，协调员协调员战略，文化，战略，文化，制度机制，制度机制，成功要素成功要素利润，价值链利润，价值链核心关键，问题角度核

7、心关键，问题角度思路，方法，体系思路，方法，体系制度，人际关系，制度，人际关系，认识认识认识，方法，认识，方法，技能、统一，技能、统一，系统，提高系统，提高价值观：价值观：1 1、客户利益高、客户利益高于公司利益于公司利益2 2、讲实话、讲实话3 3、只做客户需、只做客户需要的，并自己要的，并自己专业的专业的询问工作方式询问工作方式l询问公司的责任是询问公司的责任是l与客户一起找出答案与客户一起找出答案l常常向客户领导汇报项常常向客户领导汇报项目进展，以获得刚好指目进展，以获得刚好指导和支持导和支持l帮助客户建立起解决问帮助客户建立起解决问题的流程，并保证严格题的流程，并保证严格的标准的标准l

8、对项目小组进行培训、对项目小组进行培训、转移技能，并供应一切转移技能，并供应一切必需的分析支持必需的分析支持l供应外部观点和普遍适供应外部观点和普遍适用的阅历，使之与客户用的阅历，使之与客户的须要相适应的须要相适应l保证以事实为基础，以保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方成果为驱动力的工作方法法l询问公司责任不是询问公司责任不是l将答案告知客户将答案告知客户l到项目结束前才向客户到项目结束前才向客户领导递交报告领导递交报告l替代客户经理们来操作替代客户经理们来操作业务流程业务流程l要求客户的经理们创建要求客户的经理们创建奇迹奇迹l无视客户的专业学问和无视客户的专业学问和阅历阅历l接受理论性

9、的，以探讨接受理论性的，以探讨为驱动力的工作方法为驱动力的工作方法 小结：客户价值导向的现代询问模式小结：客户价值导向的现代询问模式与客户同步成长的互动式管理询问模式与客户同步成长的互动式管理询问模式以问题为导向、基于战略的渐进式系统解决以问题为导向、基于战略的渐进式系统解决方案方案 以提升客户实力为基础的辅导式询问模式以提升客户实力为基础的辅导式询问模式本本 讲讲 讨讨 论论一、询问模式的基点一、询问模式的基点客户价值客户价值二、询问的思维模式与方法论二、询问的思维模式与方法论三、管理询问的基本程序与工作流程三、管理询问的基本程序与工作流程二、询问的思维模式与方法论二、询问的思维模式与方法论

10、l询问是科学与艺术的结合：基于科学的理性思维模式与基于艺术询问是科学与艺术的结合：基于科学的理性思维模式与基于艺术的感性思维模式的感性思维模式l询问作为一种科学，更多地强调理性思维，是一种以事实为基础、询问作为一种科学，更多地强调理性思维，是一种以事实为基础、以假设为导向、以严格的结构化为工具，向企业或企业家供应诊以假设为导向、以严格的结构化为工具，向企业或企业家供应诊断问题、解决问题的方案、手段的过程。断问题、解决问题的方案、手段的过程。l询问作为一种艺术更多地强调直觉思维，询问顾问与企业及企业询问作为一种艺术更多地强调直觉思维，询问顾问与企业及企业家互动的过程，是一个驾驭各种冲突关系过程，

11、是价值观达成共家互动的过程，是一个驾驭各种冲突关系过程，是价值观达成共识的过程，是一种情感探究和交融的过程。识的过程，是一种情感探究和交融的过程。（一）询问顾问的（一）询问顾问的“阴阴”和和“阳阳”阴：询问顾问作为艺术家阴：询问顾问作为艺术家 直觉思维（感知力与洞察力）直觉思维（感知力与洞察力）内心世界的指导（互动）内心世界的指导（互动）通过经验来探究（阅历式）通过经验来探究（阅历式）关注关系，凭借情感、共识关注关系，凭借情感、共识和心理默契和心理默契个人表现和创建（难以仿照）个人表现和创建（难以仿照）阳：询问顾问作为科学家阳：询问顾问作为科学家 理性思维（事实与数据）理性思维（事实与数据）外

12、部世界的指导（工具和方外部世界的指导（工具和方法）法）运用理论来探究（假设与模运用理论来探究（假设与模型）型）关注边界和规则，通过规则关注边界和规则，通过规则和理性协同和理性协同诊断和设计（可复制）诊断和设计（可复制）l询问活动的科学性和艺术性表现了询问活动的阴阳本质询问活动的科学性和艺术性表现了询问活动的阴阳本质l阴阴：询询问问是是一一门门艺艺术术，因因为为它它是是一一种种关关系系过过程程，是是信信仰仰和价值观的表达，是社会关系边界之内的情感探究。和价值观的表达，是社会关系边界之内的情感探究。l阳阳：询询问问是是一一门门科科学学，因因为为它它供供应应学学问问、创创建建模模型型以以及及诊断评价

13、工具。诊断评价工具。l询问中的阴阳必需协调询问中的阴阳必需协调l阴阴气气太太盛盛，会会充充溢溢意意义义深深远远的的经经验验和和社社会会互互动动因因素素，但但没有实际操作，难以反应实践。没有实际操作，难以反应实践。l阳阳气气太太盛盛，人人们们就就会会面面对对各各种种硬硬性性体体制制，“做做”的的成成分分很很大大，但但是是随随着着我我们们行行为为的的机机械械性性增增加加，质质量量就就会会被被数数量取代。量取代。l询问顾问应取之中庸，有机融合阴阳二者。询问顾问应取之中庸，有机融合阴阳二者。（二）询问顾问的思维模型（二）询问顾问的思维模型综合思考综合思考 跳跃式思维力跳跃式思维力 线性思维力线性思维力

14、 素质：知识、经验、技能、跨专业学习力；团队、协作力；客素质：知识、经验、技能、跨专业学习力；团队、协作力；客户价值心态与沟通，敏感性，内驱力，成就动机户价值心态与沟通，敏感性，内驱力，成就动机支撑支撑层级一层级一层级二层级二层级三层级三流程流程YESNO 逻辑树逻辑树 1 1、线性思索、线性思索（结构化（结构化结构化程序与方法）结构化程序与方法）将多个没有逻辑关系的事务连接。将多个没有逻辑关系的事务连接。多视角多视角逆向思维逆向思维挑战常识挑战常识变更假设变更假设蜜蜂与苍蝇的故事蜜蜂与苍蝇的故事2 2、跳动式思索、跳动式思索方方 案案变变 量量策策 略略选选 择择设设 计计应当考虑何种因素应

15、当考虑何种因素关键要素关键要素全部可能全部可能最优方案最优方案实施设计实施设计3 3、综合思索、综合思索（三）麦肯锡询问的经典方法（三）麦肯锡询问的经典方法 1、经典方法要点 以事实为基础（以事实为基础的高质量分析，对问题的艰苦求证）严格的结构化（追求条理，严格步骤，相互独立，完全穷尽，框 架结构，系统完整）以假设为导向（定义最初的假设，创建最初的假设，检验最初的 假设）2、二八法则 聚焦问题 有所选择，找出事物的优先依次 发觉关键驱动因素 电梯测验（要对你的方案理解清晰，就是要能在30秒内向你的客 户说明清晰，坐电梯大约须要30秒的时间）3 3、善用图表、善用图表以图表统计数据表达方式陈述事

16、实以图表统计数据表达方式陈述事实以图表深化思维以图表深化思维 以图表表达方案以图表表达方案4 4、驾驭常用的观念与思维方法、驾驭常用的观念与思维方法头脑风暴，德尔非法，名义群体法，团队学习头脑风暴，德尔非法，名义群体法，团队学习标杆基准：战略标杆，行业最优标杆标杆基准：战略标杆，行业最优标杆成功关键与关键问题分析（基于愿景的成功关键，二八定律，成功关键与关键问题分析（基于愿景的成功关键，二八定律，ABCABC分析）分析）多因素与相关分析多因素与相关分析 5 5、娴熟驾驭最简洁的管理工具、娴熟驾驭最简洁的管理工具 （最常识、最简洁的管理工具是最有效的管理询（最常识、最简洁的管理工具是最有效的管理

17、询问工具）问工具）鱼刺图鱼刺图问题树法问题树法价值树价值树关键路径法关键路径法平衡计分卡平衡计分卡雷达图分析雷达图分析常用调查探讨法（访谈、问卷、典型案例、历史资料、常用调查探讨法（访谈、问卷、典型案例、历史资料、座谈会）座谈会）常用分析模型（环境分析：常用分析模型（环境分析：PEST,SWOTPEST,SWOT；行业分析：五；行业分析：五力分析，行业生命周期，行业矩阵，行业价值链，力分析，行业生命周期，行业矩阵，行业价值链，供求曲线；企业自身分析：供求曲线；企业自身分析：BCGBCG矩阵，竞争矩阵，竞矩阵，竞争矩阵，竞争力模型，争力模型，7 7S S模型，模型，GREPGREP模型；流程分析

18、）模型；流程分析）（四）麦肯锡分析方法的四项原则（四）麦肯锡分析方法的四项原则原则一原则一 让假设确定分析方法让假设确定分析方法在直觉与数据之间寻求权衡在直觉与数据之间寻求权衡以事实为基础的分析来证明或否定预先的假设以事实为基础的分析来证明或否定预先的假设集中分析，抓重点，避开为分析而分析集中分析，抓重点，避开为分析而分析原则二原则二 理顺分析的优先次序理顺分析的优先次序要在时间和资源有限的条件下解决问题，弄清晰哪些是首要在时间和资源有限的条件下解决问题，弄清晰哪些是首要的，要的，“甭想煮沸整个海洋甭想煮沸整个海洋”分析更多地是出于相关的目的而不是爱好分析更多地是出于相关的目的而不是爱好弄清晰

19、哪些分析是快速制胜的，哪些分析能为证明或否定弄清晰哪些分析是快速制胜的，哪些分析能为证明或否定最初的假设做出主要贡献，最初的假设做出主要贡献，“击落挂在最低的果子击落挂在最低的果子”运用运用2/82/8规律找寻问题的缘由规律找寻问题的缘由 原则三原则三 忘却确定的精确忘却确定的精确询问既要强调以事实为基础，但又要克服追求数据精询问既要强调以事实为基础，但又要克服追求数据精度的冲动，不要在细枝末节的问题上纠缠度的冲动，不要在细枝末节的问题上纠缠不须要十全十美的模型，而应当保持方向的正确性与不须要十全十美的模型，而应当保持方向的正确性与精度的合理性，是基于事实的模糊判别精度的合理性，是基于事实的模

20、糊判别原则四原则四 确定困难问题的范围确定困难问题的范围界定与缩小答案的可能范围界定与缩小答案的可能范围本本 讲讲 讨讨 论论一、询问模式的基点一、询问模式的基点客户价值客户价值二、询问的思维模式与方法论二、询问的思维模式与方法论三、管理询问的基本程序与工作流程三、管理询问的基本程序与工作流程三、管理询问的基本程序与工作流程三、管理询问的基本程序与工作流程 管理询问是结果，也是过程管理询问是结果，也是过程 管理询问的价值往往在过程中得到体现。管理询问的价值往往在过程中得到体现。（一）一般询问项目的程序举例（一）一般询问项目的程序举例1 1、菲利蒲、菲利蒲.萨德瑞（管理询问萨德瑞（管理询问优绩通

21、鉴作者）优绩通鉴作者）认为询问项目一般包含四个阶段：认为询问项目一般包含四个阶段：进入阶段进入阶段 数据收集和数据收集和 诊断阶段诊断阶段 提出建议和提出建议和 解决方案阶解决方案阶段段 实施阶段实施阶段2 2、罗罗兰兰贝贝格格认认为为管管理理询询问问项项目目的的绽绽开开是是询询问问顾顾问问同同企企业业专家不断沟通和沟通的过程专家不断沟通和沟通的过程 。询问程序包括五阶段：。询问程序包括五阶段：项目启动项目启动调查分析调查分析方案设计方案设计实施支持和实施支持和培训培训前期准备前期准备3 3、麦肯锡的询问项目流程和项目主要包括：、麦肯锡的询问项目流程和项目主要包括：树立树立声望声望高层高层会谈

22、会谈扩大接扩大接触范围触范围签定签定合同合同展开展开咨询咨询提交提交成果成果0%0%100%100%初步状况了解初步状况了解深度分析深度分析项目进展评估项目进展评估问题结论问题结论市场调研市场调研最终评估最终评估制定解决方案制定解决方案项目进展评估项目进展评估实施方案介绍实施方案介绍项目进展评估项目进展评估执行执行售前售前/支配支配/分析分析设计设计管理询问过程管理询问过程（二）管理询问的一般程序（二）管理询问的一般程序业务洽谈业务洽谈管理诊断管理诊断改善方案设计改善方案设计实施指导实施指导1 1、业务洽谈阶段、业务洽谈阶段l接触客户接触客户:l顾问主动接触、客户主动接触：顾问主动接触、客户主

23、动接触：l面谈：充分准备相关资料，力争建立良好客户关系面谈：充分准备相关资料，力争建立良好客户关系l客户备案：客户备案：l对客户机会进行评价和备案对客户机会进行评价和备案l需求理解：需求理解：l初步的需求访谈和调研初步的需求访谈和调研l展示方案：展示方案：l编写客户能够理解的建议书编写客户能够理解的建议书l引导需求：引导需求：l有些客户对自己的需求不是很清晰、或者与顾问的理解不同，须要顾有些客户对自己的需求不是很清晰、或者与顾问的理解不同，须要顾问引导和发觉真正的需求问引导和发觉真正的需求l签订合同：签订合同：l合同中规定的工作内容、起止时间、资源投入、价格、付款条件等要合同中规定的工作内容、

24、起止时间、资源投入、价格、付款条件等要素要经过多轮商务谈判，只有一把手才可以拒绝客户，其他人确定不素要经过多轮商务谈判，只有一把手才可以拒绝客户，其他人确定不能在这个阶段丢失客户。能在这个阶段丢失客户。2 2、管理诊断、管理诊断l访谈访谈l访谈目的访谈目的l确定被访谈人、访谈提纲确定被访谈人、访谈提纲l访谈顾问：至少两个，一个提问、一个记录访谈顾问：至少两个，一个提问、一个记录l尽量登记全部谈话、充分利用记录表格尽量登记全部谈话、充分利用记录表格l问卷调查问卷调查l确定调查的目的、确定被调查人确定调查的目的、确定被调查人l设计发放问卷设计发放问卷l诊断框架诊断框架l了解客户面临的问题和追求的目

25、标、识别关键影响因素了解客户面临的问题和追求的目标、识别关键影响因素l提出的问题与客户希望达到的目的和结果之间的关系，弄清客户进行提出的问题与客户希望达到的目的和结果之间的关系，弄清客户进行革新和有效解决问题的潜力革新和有效解决问题的潜力l诊断报告诊断报告l需求分析阶段结束的重要工作成果需求分析阶段结束的重要工作成果l提出存在的问题和相应的解决方案（不是最终报告，但重要且有价值）提出存在的问题和相应的解决方案（不是最终报告，但重要且有价值）3 3、改善方案设计、改善方案设计l探讨探讨l方案选择方案选择l至少套方案，最志向但投入较多的、投入最小的方案、平至少套方案，最志向但投入较多的、投入最小的

26、方案、平衡方案衡方案l和客户充分沟通和客户充分沟通l充分考虑各方案限制条件充分考虑各方案限制条件l最终方案是由客户选择的最终方案是由客户选择的l询问报告询问报告l精彩的询问报告具备的个标准：精彩的询问报告具备的个标准：l目的明确目的明确l便于撰写和阅读便于撰写和阅读l内容新颖内容新颖4 4、实施指导、实施指导l方案执行方案执行l帮助客户制定实施支配帮助客户制定实施支配l对客户进行相关培训对客户进行相关培训l对实施中的重点部分进行辅导对实施中的重点部分进行辅导l解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善l询问结束询问结束l合同中明确定义项目在什么状况

27、下结束合同中明确定义项目在什么状况下结束l志向的结束状态是双方都满足对方的表现志向的结束状态是双方都满足对方的表现l结束时的精彩表现为以后的工作打开便利之门结束时的精彩表现为以后的工作打开便利之门管理询问一般程序内容概括管理询问一般程序内容概括业务业务洽谈洽谈诊断诊断实施实施指导指导方案方案设计设计初步初步洽谈洽谈签订咨签订咨询合同询合同商务商务洽谈洽谈展示项目展示项目建议书建议书拟定项目拟定项目建议书建议书预备预备调查调查实施效实施效果评估果评估诊断结诊断结果确认果确认诊断报诊断报告拟定告拟定诊断诊断过程过程方案修改方案修改和完善和完善改善方改善方案设计案设计指导制定指导制定实施计划实施计划重点环节重点环节的辅导的辅导改善方案改善方案汇报确认汇报确认改善方改善方案研讨案研讨进行相进行相关培训关培训诊断诊断准备准备本本 讲讲 讨讨 论论一、询问模式的基点一、询问模式的基点客户价值客户价值二、询问的思维模式与方法论二、询问的思维模式与方法论三、管理询问的基本程序与工作流程三、管理询问的基本程序与工作流程