电池粘接剂项目成本管理方案【参考】.docx

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1、泓域/电池粘接剂项目成本管理方案电池粘接剂项目成本管理方案xxx有限责任公司目录一、 公司简介3公司合并资产负债表主要数据4公司合并利润表主要数据4二、 项目概况4三、 估算成本7四、 控制成本11五、 项目管理的基本概念14六、 项目目标与约束16七、 有效的和成功的管理者19八、 学习管理学的方法22九、 产业环境分析25十、 锂电领域需求高速增长或带动HNBR下游需求结构发生重要变革25十一、 必要性分析26十二、 项目投资分析26建设投资估算表28建设期利息估算表29流动资金估算表31总投资及构成一览表32项目投资计划与资金筹措一览表33十三、 建设进度分析34项目实施进度计划一览表3

2、4一、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xxx有限责任公司2、法定代表人：张xx3、注册资本：1420万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2012-2-77、营业期限：2012-2-7至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质

3、的产品和服务。公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定，制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则，董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 （三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额4407.913526.333305.93负债总额2374.911899.931781.18股东权益合计2033.001626.401524.75公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入14620.6911696.5510965.52营业利润3057.322

4、445.862292.99利润总额2779.912223.932084.93净利润2084.931626.251501.15归属于母公司所有者的净利润2084.931626.251501.15二、 项目概况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xxx有限责任公司2、项目性质：技术改造3、项目建设地点：xx（以最终选址方案为准）4、项目联系人：张xx（二）主办单位基本情况公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则，加强规划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载

5、体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环境。公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全

6、风险评估结果，努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定，制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则，董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 （三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准），占地面积约30.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（四）项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利

7、息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资11072.79万元，其中：建设投资8739.52万元，占项目总投资的78.93%；建设期利息219.37万元，占项目总投资的1.98%；流动资金2113.90万元，占项目总投资的19.09%。（五）项目资本金筹措方案项目总投资11072.79万元，根据资金筹措方案，xxx有限责任公司计划自筹资金（资本金）6595.81万元。（六）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额4476.98万元。（七）项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：24400.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：20466.29万元。3

8、、项目达产年净利润（NP）：2870.85万元。4、财务内部收益率（FIRR）：17.99%。5、全部投资回收期（Pt）：6.32年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：10967.81万元（产值）。（八）项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。三、 估算成本项目估算成本是指为了实现项目目标，完成项目的各项活动，预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）费用的近似值。通过成本估算可以帮助项目干系人对完成项目所需要的投入有一个近似的了解，用以评价项目是否可行，并以此为基础批准所需资源。项目有充足的资源是其成功的一个重要条件，而

9、批准项目总预算的一个输入条件就是估算成本的结果。最初的估算成本大多是由项目实施者来进行的。既然是对未来进行估计，就一定会存在高估或者低估的可能。但对实施者来说，显然高估有利。这就导致进行估算成本的基层管理者大多会有意过高估计工作所需的资源要求，来获得足够的风险缓冲。而作为高层管理者通常也并不信任基层管理者汇报上来的估算结果，所以最终被批准的结果往往是上下级之间的一种平衡。项目成本估算的过程或多或少都和过去所积累的经验有关。这种经验可能来自个人、企业过去的积累。根据所依赖的数据来源不同，有4种常用的估算方法：类比估计法、参数模型法、自下而上估计法、计算工具辅助法。类比估计法，顾名思义，就是同以往

10、的类似已执行的项目进行类比而得出的当前项目的成本估计。它实质上是一种专家判断法，是一种自上而下的估计法，基本操作步骤是：首先，由项目的上层管理人员收集以往类似项目的有关历史资料，会同有关成本专家对当前项目的总成本进行估计；其次，将估计结果按照项目工作分解结构图的层次传递给下一层管理人员，在此基础上，他们对自己所负责的工作的费用进行估计；最后，继续向下一层管理人员传递他们的估计信息，直至项目基层人员。这种方法的优点是简单易行，花费少，当项目的详细资料难以得到时，这是一种估计项目总成本的行之有效的方法。但是这种方法也有局限性：由于项目具有独特性和一次性的特点，在实际中，不存在完全相同的两个项目，因

11、此估算的准确性也较低。当估定的项目总成本沿工作分解结构图逐级向下分配时，可能会出现下层管理人员认为成本不足而难以完成任务的情况，但是碍于地位和权力的威严，他们可能不会及时和主动向上层管理者提出问题，导致项目在运行时出现困难。但是当以往的项目与目前的项目不仅在形式上而且在实质上相同时，类比估计法还是比较可靠和实用的。参数模型法是利用项目的特性参数建立数学模型来估计项目成本的方法，它实质上是一组项目成本估计的经验关系式，通过这组关系式可以对项目总成本作出一个近似估计。由于参数模型法只对影响项目总成本变化程度最大的成本变量进行估计，而不考虑一些细节性费用因素，因此对于一些复杂的大型项目，往往可以利用

12、参数模型法中的经验公式作出相当简明的估计。显然，建立的模型和一定的工程技术领域是高度相关的。无论是费用模型还是模型参数，其形式是各式各样的，如果其模型依赖于历史信息，那么模型参数容易数量化，而且模型应用仅涉及项目范围的大小，通常是比较可靠的。采用这种估计方法时，要注意一定要建立一个合适的模型，这对于保证成本估计结果的准确性是至关重要的。为了保证项目成本模型的适用性，在建立成本模型时，要着重考虑以下几点：保证建立参数模型时所参考的历史信息的准确性。模型中的一些重要参数必须量化处理。根据项目的实际情况，对参数模型可按适当的比例调整。自下而上估计法是利用项目工作分解结构图，先由基层管理人员估计出每个

13、工作单元的费用，再将各个工作单元的成本自下而上逐级累加，交给项目的高层管理者，最后由高层管理者进行汇总并估计出项目的总成本。由于基层管理者是项目资源的直接使用者，用这种方法进行成本估计得到的结果很详细，比其他方式更为准确。但实际操作起来十分耗时，成本估计工作本身也需要较多的经费支持。随着计算机技术和软件技术的不断发展，出现了很多项目管理软件，利用这些软件，人们通过直接输入项目成本的有关数据或者自定义项目成本函数，就能够非常方便快捷地得到项目成本的估计结果。目前一些项目管理软件和电子表格软件被广泛用于项目成本的估计。总体来说，上述四种估计方法都是通过某种形式来借用以前的经验：类比估计法：专家和项

14、目管理者个人的经验。参数模型法：业界的经验经过总结、归纳、建模得以应用。自下而上估计法：实施者个体的经验。计算工具辅助法：将模型通过计算机软件得以应用。四、 控制成本项目控制成本就是按照事先拟定的计划，将项目实施过程中发生的各种实际成本与预算成本进行对比、检查、监督和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。制定预算是控制成本的基础。控制成本的主要内容如下：以工作包为单位，监控成本的执行情况，确定实际成本与预算成本之间的偏差，查找出产生偏差的原因。这主要是确保范围和成本花费在计划上相一致。对发生成本偏差的工作包进行管理，有针对性地采取纠正措施，必要时可以根据实际情况对项目成本

15、基准计划进行适当的调整和修改。确认所有发生的变化都被准确记录在成本基准计划（费用线）中。避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在成本基准计划中。在进行成本控制的同时，应该与其他控制过程（控制范围、控制进度、质量控制等）相协调，以防止因不合适的单纯控制成本而引起项目范围、进度和质量方面的问题，甚至导致不可接受的项目风险。在项目实施中，成本的花费和项目完成的工作范围是相关的，成本控制的关键是确保花费的资源完成了相应的工作。所以在项目控制上，很少单独讨论成本控制，而是和其他因素综合在一起考虑。也就是说，衡量项目成本是否在计划内，不仅仅要考察其实际发生值是否高于预算成本，还要看其所产生的项目实际绩效

16、。项目挣值分析就是综合了范围、进度和成本三方面因素衡量项目绩效的一项重要技术。挣值分析法主要用来衡量目标实施与目标期望之间的差异，所以又称为“偏差分析法”。它是综合了项目范围、进度和成本3个目标要素来测量项目绩效的一种方法。挣值分析法的核心思想是引入一个关键性参数：挣值，也就是已完成工作的预算成本。从可以比较清晰地看到“挣值”的含义，即所完成的工作相当于计划预算中的价值。如果仔细分析这4个有关挣值管理的指标，就会发现其中一些有趣的规律。有关成本的指标都是挣值和实际成本进行某种运算；有关进度的指标都是挣值和预算成本进行某种运算。前者比较好理解，但为什么成本之间的运算会反映进度信息呢？实际上，在挣

17、值管理的概念里有两个前提假设：第一，项目所完成的范围和成本存在着关联关系，这就是挣值所表示的概念；第二，项目的成本花费和进度呈现线性关系，也就是说，项目成本按照相等的速率进行消耗，这就使得成本和进度之间存在了关联关系。在最理想的情况下，项目成本的投入和进度之间呈线性关系，这时项目进度偏差和进度执行指数反映的是真实的进度执行状况。但大多数项目却并不是这样。项目的成本投入可能在项目的不同阶段消耗速率不一样，这个时候项目进度偏差和进度执行指数则只能反映一个较简单的信息，即“超前”或“落后”。由于通常压缩已经超支的成本会影响其他目标的实现，因此只有当给出的措施比原计划已选定的措施更为有利，如工程范围缩

18、小或生产效率提高时，成本才能降低。注意，不管采取什么措施，都必须取得项目客户的同意。当发现成本超支时，某些项目企图在其他工作包上节约开支，这是十分有害的。因为这样做往往会影响项目质量，若贸然采取措施，可能造成更大的成本超支。在挣值管理活动中，判断一个活动的完成百分比是比较困难的。因为很多类型的项目的实际活动是不能简单地用工作量来衡量的，而其活动的产出物也没有可以直接度量的手段，这样就使得挣值管理在实践中出现了一定程度的障碍。为了解决这个问题，可以采用下面这种方法：虽然对某一个正在进行的活动很难估计其完成的工作量，但是如果把已经完成的工作单元设成100%，把没有开工的工作单元设成0，则我们可以得

19、到较为准确的项目整体数据。对于那些正在进行的活动，我们可以采用两种粗略估计方法：50/50原则和30/30/30/10原则。这样就可以在了解项目状态和准确度之间进行平衡。挣值管理通过“成本花费”来度量项目所完成的工作量，从而反映“工作范围”的完成状况。对某些类型的项目来说，完成的“工作范围”就等同于“产品范围”，如建筑工程类项目：但对某些类型项目来说，“工作范围”并不一定能够准确反映完成的“产品范围”状态，如产品研发类项目。五、 项目管理的基本概念项目最重要的特征就是“做一件以前没有做过的事情”，但只有一次机会把它做好，要完成这个目标所需要的技巧和方法就是项目管理的主要内容了。上面是一种通俗的

20、讲法，在项目管理知识体系中，项目管理被定义为：在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。我们需要关注如下几个要点：第一，项目实现最终的目标是达到干系人的需要和期望，也就是说，项目目标是由项目干系人的需要和期望来表达的。那什么是项目干系人呢？项目干系人是指参与或可能受到项目活动影响的个体和组织，通常包括：项目团队，这是完成项目工作最主要的力量。大多数项目团队成员把项目当做一份工作来看待。项目资源提供者或者发起者。项目发起者主要是通过投入资源来实施项目，以实现某一特定的目标和利益。客户，也就是项目要交付的对象。客户也是产生项目需求的来源。最终用户，项

21、目交付产品的最终使用者。在很多情况下，项目的客户和最终用户往往并不是同一个对象。合作的其他职能部门。承包商。项目团队的家属。在项目干系人中，容易被忽略的是产品的最终用户。在很多项目中，产品的交付者和产品的使用者往往不是一类团体，所以他们对项目目标有着不同的期望，需要分别对待。另外，在很多领域，特别是IT领域，由于从事的是脑力活动，工作质量和精神状态关系很大。由于工作压力很大，导致了团队成员的家属都或多或少地受到了项目的影响。反之，家属对团队成员的支持也对项目的成功起到了积极的作用。所谓干系人，我们可以理解为受到项目影响或者与项目有关的人，“干系”这个词很贴切地表达了这个意思。现在我们可以看到，

22、项目不是无缘无故产生的，它是源于干系人的某种需要。当然这些不同的干系人对项目有着轻重不一的影响。例如，客户和项目发起者往往是最重要的干系人。第二，干系人对项目目标的表述既包括明确的需要，又包含隐含的期望。项目由干系人的需要发起，但并非仅仅局限于那些被明确表达出来的需求，所以定义中特别强调了不仅仅是“达到”，而且需要“超过”干系人的期望。这一表述也反映了现代管理中“全面追求客户满意”的理念。第三，项目中的干系人不止一个，而干系人对项目的期望未必一致，这就导致项目的最终结果很可能是他们之间的一种平衡。六、 项目目标与约束一个项目首要的任务是明确项目的目标。项目目标的最初来源定是干系人所表述的需要和

23、期望，其中最主要的两个来源是客户和发起人。但是所有这些需要和期望必须被汇总成明确而严格的表述，并作为正式的项目目标为后续活动所遵循。完整而严格的项目目标必须可以回答以下四个方面的问题：项目要完成的内容是什么？这在项目管理中被称为“范围”。完成的产品需要达到什么样的指标？这被称为“质量”。项目需要多长时间完成？这被称为“时间”。项目需要花费多大的代价？这被称为“成本”。项目的目标从这四个要素方面进行了界定，也就说明一个项目的目标必须可以回答这四个方面的问题。我们再进一步从前面所讲到的“效果”和“效率”这两个维度进行考察就会发现：“范围”和“质量”实际上决定了一个项目的“效果”，“时间”和“成本”

24、则确定了一个项目的“效率”。显然，效果因素是重于效率因素的。项目的目标是对项目的四个不同方面要素的完整表述：范围、质量、时间、成本。这四个要素并不是独立的，而是相互之间有一定的关联关系，其中一个要素变化会引起另外一个要素变化。这些要素往往是相互制约的，你无法寻求所有的目标要素同时最优的结果。具体来说，一个期望的目标总是：项目范围越大越好，项目质量越高越好，时间越短越好，成本越低越好。但事实上这些因素往往是负相关的。例如，增加项目范围，往往意味着延长项目时间，提高项目成本；提高项目质量往往意味着增加项目成本。作为约束条件的要素还有一个前提，就是该要素是可以变动的，也就是比较容易取舍的，这样才能作

25、为寻求目标平衡的变量。例如，时间目标可以提前或者推后；成本目标可以增加资源，也可以减少资源；质量目标可以提高要求，也可以降低要求。比较难做的是范围目标，这一目标是否可以比较容易地调整依赖于行业特征。虽然范围看起来也可以简单地增减但在某些行业中，项目最终的交付往往是完整的、不可分割的物质产品，只有保持完整的项目范围，才能满足基本的要求。比如在建筑业中，半栋楼是没有意义的。传统上的项目管理仅仅把时间、成本和质量看作三个互相制约的约束条件，即仅在时间、成本和质量三个项目目标之间进行平衡，其原因就在于那些早期的项目中，范围往往不作为容易调整的因素。但是在一些新兴的领域中。在IT行业中，项目交付的最终时

26、间和进度往往是不能改变和妥协的，但是在范围上是可以进行调整的，而且，有的时候客户关注质量更甚于范围。很显然，客户可以忍受按时交付一个有80%功能的符合质量要求的系统，不能接受一个包含100%功能但质量却很差的系统。项目的约束条件意味着在项目开展过程中没有办法在所有要素上追求最佳，而只能寻求一种最有效的平衡。在平衡的时候，可能需要对约束条件确定优先级。一般认为，效果因素要比效率因素重要。但实际情况却往往不是这样的，很多项目的约束条件在项目初期和末期的优先级排列是不一样的。例如，在项目初期可能是进度排在了第一优先级，但到了项目末期，则可能是质量排在了第一优先级。这种前后不一致的情况会导致资源分配的

27、混乱，因为有些活动在项目不同时期进行，代价是不一样的，特别是和质量有关的活动。另外，范围一般是不太容易忽视的，但是如果考虑在范围上进行调整，有时可能会给项目带来额外的好处。七、 有效的和成功的管理者管理者的活动可分为四类：传统管理：决策、计划和控制。沟通：交流例行信息和处理文书工作。人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。研究结果表明，平均意义上的管理者所从事的四类活动中，“沟通”所占比例高的是有效的管理者，“网络联系”所占比例高的是成功的管理者。这个结论和许多长期从事技术工作的人的最初判断并不一致，“传统管理”对项目成功的贡献并不大。而“

28、沟通”，无论是“对外”还是“对内”，都对项目成功有着更关键的作用。为什么会出现这样的情况呢？我们发现，从事技术工作的人思维上有一个定式，那就是，他们认为凡事都有规律可以遵循和掌握，所以他们在接触管理工作时总是把管理当做一门技术去掌握。管理包含“管事”和“管人”两个方面的活动。其中，“管事”一般具备可以遵循的客观规律，但是“管人”却是一个令很多人头疼的问题。虽然很多心理学家和社会学家试图掌握和挖掘人类行为的规律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“艺术”特征的行为和技巧。而对人实施影响和控制，就离不开最古老的方法“沟通”。所以说，无论是“成功”还是“有效”的管理者都会关注“沟通”。为什么“成功的

29、管理者”主要关注的是对外的沟通呢？在实践当中，一个管理者所谓的对外沟通活动内容主要包含与上级的沟通、与客户的沟通、与合作伙伴的沟通。我们先来谈谈与上级的沟通，它有三个主要的目的：获取任务或者项目的资源支持。不断确认任务或项目目标。汇报任务或项目的真实状态。管理者的上级领导在很多情况下都是完成一项任务或者项目所需要资源的提供者。在现代的商业企业中，一个项目或组织感到资源充足的情况是极其罕见的，而组织的一项活动或者一个项目目标的实现与有效资源的提供和保障有着直接的关系。管理者的一个必要技能就是获取上级领导对本项目的有效资源支持。从某种意义上来说，管理者甚至应该具备争夺资源的能力。这一点和我们所熟知

30、的“谦让”是相左的。一项任务或一个项目最重要的是获得成功，如果因为谦让资源而导致一项任务或者一个项目失败，上级领导可能不会因而原谅他。与上级沟通的第二个主要目的是不断地获取和确认上级领导对这项任务或项目的目标和真实意图。难道一项任务的目标需要反复确认吗？它不是在任务确立的时候就表述清楚了吗？这个表面上看起来很简单的问题在现实中却是最棘手的，因为这涉及一个目标转化的问题。大多数企业的任务和项目目标都是来自商业性质的目标。当它们被传递到一线实施人员时，大多数已经被具体化或被转化成了技术目标。这一转化是否准确，是否存在偏差就决定了任务或者项目的最终商业目标是否可以被任务或项目目标所实现。所以，和上级

31、沟通的最终目的是不断确认任务或者项目的目标是否准确地反映了组织的最终商业策略和目标。与上级沟通的最后一个要点是主动地对上级汇报任务状态。任何一个领导都不会希望其所负责的任务状态是一个“黑匣子”。作为一个下级，可能会觉得“只有任务在出现问题的时候，才需要上级管理者的参与”。但事实上，大多数管理者会认为，“任务的状态不明确或者不透明，并不是没有问题，而是问题被掩盖了起来”。这种状态会让他们觉得不安，会担心有些问题在被发现前变得不可收拾。所以及时让上级了解任务或者项目的真实状态，可以消除上级的这种不安。上面所谈到的这一类活动经常被称为“向上管理”。大多数从一线技术领域提拔上来的管理者都存在着“向上管

32、理”的缺失。但实际上这是相当重要的一环。在西方的商业学校经常有一门类似的课程叫做“一分钟电梯演讲”，主要是指当你在类似乘电梯这样的短暂场合遇到老板时，如何抓住仅有的机会和老板做一次卓有成效的沟通。其实，很多工程师特别容易忽视和上级的沟通（很多组织在节日聚餐时，你往往会发现很多工程师都试图避开领导者所在的餐桌）。他们往往认为自己已理解了上级的意图，不需要上级过多地干涉。殊不知，上级最担心的就是下级领悟有偏差，并且高效率地完成一个错误的目标。那些刚刚走上管理岗位的工程师们不仅要学会管理好自己的下属，还要学会管理自己的上级。八、 学习管理学的方法管理学发展至今，仍然是一门非常严格的社会科学，它有很多

33、的流派，不存在统一的定理和法则，我们很难给管理学下一个统一的定义，但有一个管理学的定义被广泛引用，即管理学是通过对资源进行计划、组织、协调和控制，来实现某一预定目标的学科。这里面的资源是广义上的定义，通常可以指物质资源、时间资源、人力资源三大类，每一类资源都有其特殊性。而管理就是高效地利用这些资源实现某一目的。从某一个角度上分析，我们可以认为这些资源有些有比较明显的规律可循，例如物质资源、时间资源，有些则不大那么容易掌握其运行规律，例如人力资源。按照这种判断，我们可以简单地认为管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界规律处理的资源，后者则是特指需要考虑人类社会发展规律的资

34、源。被管理的对象“人”和“事”究竟有什么差别？可以用两个特点来概括：第一，人是有感情的，而事物没有，但我们更关心这个差别给管理带来的影响。显然，人的感情会影响工作效率，但事物只受“理性的”自然规律支配。第二，支配事物运转的规律都是一种因果关系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”。但是人的思维可能产生跳跃，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之间的关联还不清楚。我们经常提到的直觉思维就是这种情况。正因为有了人的直觉思维，才导致了人的创造性活动。在项目管理的环境下，根据项目所处领域的不同，“管事”和“管人”的侧重点是不一样的。但是对于大多数从一线工程技术领域成长起来的项目经理来说，首先面

35、临的转变和挑战是“管人”，所以这里给管理下一个有着明显侧重点的定义，即管理是指同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这显然是一个特别关注“管人”过程的定义。简单地说，管理是使他人产生绩效的过程。评价技术领域管理者工作绩效的标准不是其技术水平的高低以及他本人对项目结果的直接贡献，而是他调动和整合资源的能力，以及他使团队创造价值的能力。学习管理学知识和其他工程知识有一个根本的不同：仅仅知道和了解管理学的知识本身并不能给学习者带来任何价值，他必须通过实践和应用从而最终产生效益。一般来说，一个人在管理学上的学习过程会分为三个阶段。第一阶段：学习知识阶段。这个阶段是最基础的阶段，学习者通过各种途

36、径了解、接触和掌握各种管理学的基本思想和方法。第二阶段：实践阶段。知识仅仅停留在知晓和理解的层面没有任何实际意义，学习者必须在实践中去应用管理学的方法和技巧。在实践中应用要想取得效果，就必须熟练掌握这些方法和技巧。学习者会发现，只有当这些方法和技巧成为他的思维和行为习惯时，它才真正为学习者所用，才能给学习者带来价值。说到这里，不得不谈一下习惯的力量。很多理工科背景的学习者大多满足于知道什么是正确的，但忽视这些正确的方法有多少是自己形成的行为习惯。西方有一句古老的谚语：播种一个想法，收获一个行动；播种一个行动，收获一种习惯；播种一种习惯，收获一种性格；播种一种性格，收获一种命运。这一谚语成为西方

37、很多成功学研究者的基本原则。也就是说，当我们想要获得成功时，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他们这些性格特征又是通过哪些习惯形成的。由此我们可以看到，知道一个道理是很简单的，但是，一个正确的习惯却需要千百次的简单重复才能形成。当一个人养成了一个好习惯的时候，他的所有行为和思维都很自然地选择了一种正确的方式，久而久之，成功自然就会垂青于他。没有改变就无法取得进步，但改变人的既有习惯又谈何容易。九、 产业环境分析综合判断，在经济发展新常态下，我区发展机遇与挑战并存，机遇大于挑战，发展形势总体向好有利，将通过全面的调整、转型、升级，步入发展的新阶段。知识经济、服务经济、消费经济将成为经济增

38、长的主要特征，中心城区的集聚、辐射和创新功能不断强化，产业发展进入新阶段。十、 锂电领域需求高速增长或带动HNBR下游需求结构发生重要变革除了粘接剂和分散剂，锂电隔膜领域或将为HNBR缔造潜在增长极，据测算，2025年HNBR在锂电隔膜领域的用量或将接近1万吨量级。在汽车同步带、油田开采、航空航天及军工等传统领域中，HNBR由于其优异的性能，应用场景也在不断拓宽和渗透。预计HNBR在传统领域将保持7%左右的增速稳健成长，未来几年间HNBR的下游需求结构将发生变革。据测算，在2021-2025年，锂电领域需求占比将快速攀升，预计至2025年锂电领域的需求占比将高达44%（不考虑锂电隔膜用量）/5

39、4%（考虑锂电隔膜用量），总需求量将高达4.7万吨/5.6万吨。这相比于目前约2万吨的总需求量将实现翻倍不止的大幅增长。HNBR在锂电领域异军突起的行业大趋势中，国产企业将持续崛起，或将占有一席之地。十一、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。十二、 项目投资分析（一）投资估算的依据本期项目其投资估算范围包括：建设投资、建设期利息和流动资金，

40、估算的主要依据包括：1、建设项目经济评价方法与参数（第三版）2、投资项目可行性研究指南3、建设项目投资估算编审规程4、建设项目可行性研究报告编制深度规定5、建设工程工程量清单计价规范6、企业工程设计概算编制办法7、建设工程监理与相关服务收费管理规定（二）项目费用与效益范围界定本期项目费用界定为工程费用和项目运营期所发生的各项费用；项目效益界定为运营期所产生的各项收益，并严格遵循财务评价过程中费用与效益计算范围相一致性的原则。本期项目建设投资8739.52万元，包括：工程费用、工程建设其他费用和预备费三个部分。（三）工程费用工程费用包括建筑工程费、设备购置费、安装工程费等；工程建设其他费用包括：

41、建设管理费、勘察设计费、生产准备费、其他前期工作费用，合计7267.30万元。1、建筑工程费估算根据估算，本期项目建筑工程费为4133.28万元。2、设备购置费估算设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程设备价格，同时参照机电产品报价手册和建设项目概算编制办法及各项概算指标规定的相应要求进行，并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为2947.49万元。3、安装工程费估算本期项目安装工程费为186.53万元。（四）工程建设其他费用本期项目工程建设其他费用为1234.43万元。（五）预备费本期项目预备费为237.79万元。建设投资估算表单位：万元序号项目建筑工程设备购置安装

42、工程其他费用合计1工程费用4133.282947.49186.537267.301.1建筑工程费4133.284133.281.2设备购置费2947.492947.491.3安装工程费186.53186.532其他费用1234.431234.432.1土地出让金841.56841.563预备费237.79237.793.1基本预备费118.77118.773.2涨价预备费119.02119.024投资合计8739.52（六）建设期利息按照建设规划，本期项目建设期为24个月，其中申请银行贷款4476.98万元，贷款利率按4.9%进行测算,建设期利息219.37万元。建设期利息估算表单位：万元序号

43、项目合计第1年第2年1借款1.1建设期利息219.3754.84164.531.1.1期初借款余额2238.491.1.2当期借款4476.982238.492238.491.1.3当期应计利息219.3754.84164.531.1.4期末借款余额2238.494476.981.2其他融资费用1.3小计219.3754.84164.532债券2.1建设期利息2.1.1期初债务余额2.1.2当期债务金额2.1.3当期应计利息2.1.4期末债务余额2.2其他融资费用2.3小计3合计219.3754.84164.53（七）流动资金流动资金是指项目建成投产后，为进行正常运营，用于购买辅助材料、燃料、

44、支付工资或者其他经营费用等所需的周转资金。流动资金测算一般采用分项详细测算法或扩大指标法，根据企业流动资金周转情况及本项目产品生产特点和项目运营特点，该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天数，采用分项详细测算法进行测算。根据测算，本期项目流动资金为2113.90万元。流动资金估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1流动资产0.0012380.7114149.3817686.731.1应收账款0.005571.326367.227959.031.2存货0.004333.254952.296190.361.2.1原辅材料0.001299.981485.69185

45、7.111.2.2燃料动力0.0065.0074.2992.861.2.3在产品0.001993.302278.062847.571.2.4产成品0.00974.981114.261392.831.3现金0.00990.461131.951414.941.4预付账款0.001485.691697.932122.412流动负债0.0010900.9812458.2615572.832.1应付账款0.003924.354484.985606.222.2预收账款0.006976.637973.299966.613流动资金0.001479.731691.122113.904流动资金增加0.001479.73211.39422.785铺底流动资金0.003714.214244.825306.02（八）项目总投资本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资11072.79万元，其中：建设投资8739.52万元，占项目总投资的78.93%；建设期利息219.37万元，占项目总投资的1.98%；流动资金2113.90万元，占项目总投资的19.09%。总投资及构成一览表单位：万元序号项目指标占总投资比例1总投资11072.79100.00%1.1建设投资8739.5278.93%1.1.1工程费用7267.