建材公司经营管理总结_参考.docx

《建材公司经营管理总结_参考.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《建材公司经营管理总结_参考.docx（63页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、泓域/建材公司经营管理总结建材公司经营管理总结xx集团有限公司目录一、 项目概况2二、 企业经营计划的原则6三、 计划的执行与控制7四、 企业经营计划概述10五、 企业的能力17六、 企业的资源19七、 微观环境26八、 行业环境29九、 经营战略的类型32十、 经营战略的特征35十一、 产业环境分析38十二、 钢铁39十三、 必要性分析39十四、 法人治理结构40十五、 组织机构及人力资源57劳动定员一览表57十六、 发展规划59一、 项目概况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xx集团有限公司2、项目性质：技术改造3、项目建设地点：xxx（待定）4、项目联系人：江xx（二）主办单位基本情况

2、公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定，制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则，董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双赢。当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加

3、，中小企业外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，发展阶段的转变使经济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境，公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化，新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势

4、头更加巩固。公司将把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，赢得发展主动权，实现发展新突破。公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 （三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx（待定），占地面积约34.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建

5、设。（四）项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资14537.43万元，其中：建设投资11503.34万元，占项目总投资的79.13%；建设期利息162.54万元，占项目总投资的1.12%；流动资金2871.55万元，占项目总投资的19.75%。（五）项目资本金筹措方案项目总投资14537.43万元，根据资金筹措方案，xx集团有限公司计划自筹资金（资本金）7903.10万元。（六）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额6634.33万元。（七）项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：29700

6、.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：24465.83万元。3、项目达产年净利润（NP）：3821.44万元。4、财务内部收益率（FIRR）：20.51%。5、全部投资回收期（Pt）：5.64年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：12032.21万元（产值）。（八）项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。二、 企业经营计划的原则在做计划之前，了解制订计划的原则非常必要，具体如下：（1）科学性原则。所谓科学性原则，是指我们所制订的计划，必须符合客观规律、符合实际情况。只有这样，才有理由要求各个层次、各部门按照计划办事。相反，

7、如果计划从根本上违背客观规律，那这样的计划就很难被接受，即使通过某些强制的办法贯彻下去，也难以实现计划的目标。因此，这就要求计划编制人员必须从实际出发，深入进行调查研究，掌握客观规律，使每项计划都建立在科学的基础上。（2）系统性原则。所谓系统性原则，就是指在制订计划时，不仅要考虑到计划对象系统中所有的各个构成部分及其相互关系，而且还要考虑到计划对象和相关系统的关系，按照它们的必然联系，进行统一筹划。这是因为，计划的目的是通过系统整体优化最终实现决策目标，而系统整体优化的关键在于系统内部结构的有序和合理，在于对象的内部关系与外部关系的协调。（3）灵活性原则。灵活性原则，是指计划在实际管理活动中的

8、适应性、应变能力和与动态的管理对象相一致的性质。应当看到，任何计划都只是预测性的，在计划的执行过程中，往往会出现某些人们事先预想不到或者无法控制的事件，如：金融危机、气候突变、自然灾害、科技的重大突破等，这都将会影响到计划的实现。因此，必须使计划具有灵活性，以及时适应客观事物各种可，能的变化。为做到这一点，通常的做法：一是编制备用计划；二是做计划时留有余地，切忌满打满算。（4）民主原则。民主原则，是指在制订和执行计划的过程中，必须集思广益，广泛听取各个部门的建议。要通过各种形式向各部门交任务、摆问题、指关键、揭矛盾、找差距、挖潜力、定措施。只有依靠众人的智慧，才能制订出科学、可行的计划，也才能

9、激发大家的积极性，自觉地为实现计划目标而努力。三、 计划的执行与控制计划没有执行之前还只是纸上谈兵，对整个组织没有起到什么作用。只有当付诸于实施，它才会对组织产生影响。为了使计划在执行过程中不出差错，控制必不可少。控制和计划是个问题的两个方面，管理人员首先要制订计划，然后计划又成为评定行动及其效果是否符合需要的标准。计划越明确、全面和完整，控制效果也就越好。没有计划就无法衡量行动是否偏离计划，更谈不上纠正偏差。因此，计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证，如果没有控制系统，没有实际执行情况与计划的比较，就不知道计划是否完成，计划也就毫无意义。在现代管理活动中，控制既是一次管理循环的终点，又是

10、新轮管理循环的起点，它是实现当前阶段企业目标和计划的有力保证，也是企业修正发展目标和制订下一轮计划的前提和基础。控制的形式多种多样，按不同的分类标准就有不同的控制类型。如：按控制主体分有内部控制、外部控制；按控制对象分有财务控制、生产控制等；按控制的时间分有事先控制、事中控制和事后控制。本书主要介绍的分类是按控制时间分的。事先控制。事先控制又称预先控制，是一种“防隐患于未然”的控制，是指通过观察和收集信息，掌握规律，预测趋势，提前采取措施，将可能发生的问题（事故、偏差等）消除在萌芽状态，这是控制的最高境界。其目的是防止使用的各种资源在质和量上产生偏差。事先控制的内容有两方面：一是管理人员必须在

11、活动开始之前就检查企业是否已经或能够筹措到符合计划要求的各类资源；二是检查加工后的资源是否符合需要。如果预测的结果符合企业需要，那么企业活动就可以按照原定的程序进行，如果不符合，就需要做出相应的改变。它的优点体现在：事前控制由于是在工作开始之前进行的控制工作，因此可以做到防患于未然，降低风险；而且事前控制容易被员工接受，因为不针对任何人，避免了不必要的冲突。当然，事先控制也有其缺点，比如，要做到事先控制必须满足这样几个条件：必须对计划工作和控制系统进行仔细分析，确定变量，必须建立事前控制的系统模型、必须注意保持模型的动态性；必须定期分析评估实际输入变量和计划输入变量之间的差异等。所以，在实际工

12、作中，要做到这些十分困难。事中控制。事中控制又称现场控制或即时控制，是指在某项活动或者生产经营过程中，管理者现场采用的纠正措施，以保证目标或计划的顺利实现。它主要通过管理人员深入现场进行有效的控制，主要有工作监督和技术指导两项职能。工作监督是按照预定的指标检查正在进行的工作，以保证目标的顺利完成；指导是指管理者针对工作过程中出现的新问题，根据自己的经验给予指导。在事中控制中，虽然控制的标准是计划工作确定了的，但控制效果还是更多地依赖于现场管理者的个人素质、作风等因素。因此，事中控制对管理人员的要求比较高。事中控制有它的优点，如：保证计划的执行、现场指导、及时纠偏等。但也有其缺点：控制的效率受管

13、理者的时间、精力、业务水平的影响；应用范围较窄，受工作性质的影响；容易在控制者与被控制者之间形成对立的情绪，影响工作者的积极性和主动性。事后控制。事后控制又称反馈控制，这类控制主要是分析工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现差异并找出原因，拟定纠正措施以防止偏差继续存在。其目的不是改进本次活动，而是力求能“吃一堑，长一智”，改进下一次的行动质量。在实际工作中，事后控制得到了广泛的应用，因为它可以通过总结过去的经验教训，为未来计划的制订和活动的安排提供借鉴，避免下一次类似问题出现。但事后控制也有不足的地方，如：它只能亡羊补牢、无法补偿此次的损失等。没有绝对好的控制方式，也不存在绝对差的控制方

14、式。根据活动性质不同，选择不同的控制方式或者结合起来用是最明智的。四、 企业经营计划概述（一）计划的定义在企业经营决策中，“计划”这个词无所不在，比如：一个企业要开发一款新产品需要做计划、管理层需要对公司大大小小的事情做好计划、一个普通的基层工人需要对自己的工作做好计划等。没有计划就会使整个组织处于被动，不断应付各种业务的状态，这对组织的发展十分不利。正所谓“凡事预则立，不预则废”，科学而周密的计划是成功的一半。计划的含义有广义和狭义之分。广义是指制订计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。具体来说，广义的计划包括调查研究、预测、决策、制订计划、执行计划和检查计划执行情况，而且

15、是一个循环的过程。狭义的计划则是指制订计划，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。计划是对未来行动的事先安排，或者说是预先确定的行动方案。从上述定义中，我们知道，计划其实就是提前为企业解决这样一个问题：企业将来做什么一一确立目标以及怎么做确立实现目标的方法和手段这样一个活动。（二）计划的特点计划的特点可以概括为目的性、普遍性、预先性、首位性、创新性和指导性这六个方面。（1）目的性。计划是在决策目标确定后，为实现既定的目标，对整个目标给予细化，进行分解，任何计划都是想要使每一个人理解组织所要达到的目标及其完成目标任务的方

16、法，以便为之努力，最终实现决策目标。如果没有计划，行动就会盲目，容易产生混乱。（2）普遍性。组织内的任何管理活动都需要进行计划，这就需要组织内各个层次、各个部门任何一个管理者都要参与计划管理活动。虽然各级管理人员职责不一样，其工作对全局的影响程度也不同，但是，为了有效的、严密地管理，为了整个组织的蓬勃发展，所有管理人员都应该参与到这个过程中。（3）预先性。计划是对未来行动的事先安排，是关于组织未来的蓝图，所以，任何一个计划都不会是昨天的事情，而只能是明天即将发生的事情。一份好的计划会是在总结过去，推测未来趋势的基础上完成的。（4）首位性。法约尔指出，管理职能包括：计划、组织、指挥、协调和控制。

17、计划是管理的首要职能，是管理者行使其他管理职能的基础，组织、指挥、协调和控制职能作用的发挥要以计划为依据，所以，计划要贯穿到其他管理职能中去，其他管理职能目的也就在于促使计划的实现。（5）创新性。由于计划是面向未来的，是关于组织未来的蓝图；所以它常常要面临变化了的新环境，遇到需要解决的新问题，针对新的机遇或挑战，因此必须有创新的计划，比如技术创新、制度创新、组织结构的创新等。唯有这样，组织才能在不断变化的环境中生存和发展。（6）指导性。计划是企业管理活动的依据和先导，是组织中全体成员的行动保持同一方向，共同努力的共同行动纲领。因此，计划具有指导性。（三）计划的种类计划的种类很多，可以根据不同的

18、标准对其进行分类。1、按计划的期限可分长期计划、中期计划和短期计划。长期计划。长期计划又称战略规划，一般指3年以上的计划。它是企业的战略计划，规定企业的长期目标以及为实现目标所应采取的措施和步骤。比如：公司在未来10年将成为行业的领头羊，在15年内将走向世界等这样的表述就属长期计划。中期计划。中期计划的年限一般为13年，是企业近期的发展计划，介于长、短期计划之间，使长期计划与短期具体业务计划更好地结合起来。比如：公司将花两年时间为其上市做准备，这两年的准备工作就属于企业的中期计划。短期计划。短期计划通常是指年度计划、季度计划或月度计划，是企业的业务活动计划或作业计划，是组织日常生产经营活动的依

19、据。2、按计划的明确性程度可分指导性计划和具体计划。指导性计划只规定一些重大方针，指出行动的重点，而不局限于具体的目标，也不规定具体的行动方案。这种计划只为组织指明方向，而不提供实际的操作指南。指导性计划具有内在灵活性的优点。具体计划规定了组织明确的目标以及一套可操作的行动方案，不存在模棱两可之处。比如：在未来1年里，公司某项产品的销售额要增加20%。因此，需要制定出预算分配方案，以及实现该销售目标有关的各项活动的日程进度表，这就是具体计划。3、按计划的影响程度不同可分战略计划和战术计划。战略计划应用于整个组织，为组织设立总目标和战略方案，选定企业未来的经营方向和行动目标，它是组织未来发展的规

20、划。内容主要包括组织在未来较长一段时间内的战略目标、战略重点、战略阶段和战略措施等，主要由高层管理者负责制定，具有长远性、全局性和涉及范围广等特点。战略计划对整个组织具有指导作用。战术计划是有关组织活动具体如何运作，也就是组织各项业务活动开展的计划，主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节，是实现战略计划的手段和方法。战术计划具有跨度短、覆盖范围窄、内容明确、有操作性等特点。4、按计划的内容分类可分综合性计划和专业性计划。综合性计划是指对组织活动所作出的整体安排，是指导企业生产经营活动的纲领。比如：企业的年度经营计划等。战略计划一般是综合性计划，短期计划中也有综合性的。专业性计划是

21、指为完成某一特定任务而拟订的计划，它通常是综合性计划某一方面内容的细化，如销售计划、生产计划、新产品开发计划和人力资源计划等。专项计划必须以综合计划为指导，避免与综合计划相脱节，它们是局部与整体的关系。5、按组织的职能可分生产计划、销售计划、财务计划等。从组织的横向层面看，组织内有着不同的职能分工，每种职能都需要形成特定的计划。比如：企业从事生产，这就需要相应的生产计划；企业销售产品，这就需要相应的销售计划；企业有财务、人事等方面的活动，这就需要相应的财务计划、人事计划等。（四）计划的意义为什么组织各个层面都需要做计划工作？这正是因为计划在管理中有着至关重要的作用。1、计划为组织成员指明方向，

22、协调组织活动。良好的计划规定有明确的组织目标以及实现目标的方案，这就是组织成员行动的指南，正是由于有了这个指南，组织成员的力量才能凝聚在一起，朝着同一方向努力实现组织的目标，避免一盘散沙的情况出现。2、计划是降低风险的手段。计划是对未来事情的安排，而未来的情况是变幻莫测的，计划正是预见这种变化，并且设法消除变化对组织造成不良影响的有效手段。计划作为对组织未来活动的安排，必然促使管理者对未来的各种情况进行预测，预见未来可能出现的机会或威胁，考虑未来环境变化的冲击，并制定出相应的应对方案，消除或降低组织未来活动的风险，变被动为主动。3、计划是减少重叠和浪费、提高效益的活动。组织在实现目标的过程当中

23、，各种活动可能会出现联系脱节、前后协调不一的现象，利用良好的计划可以避免上述情况的出现。好的计划是从多条实现目标的途径中，通过可行性等多方面分析，选择最佳方案，避免重复性、浪费性活动，使组织的各项资源得以充分利用，从而降低成本，提高经济效益，实现组织的目标。4、计划是设立标准，以利于控制的手段。组织在实现目标的过程中离不开控制，计划和控制是管理的一对李生子，没有计划的活动是无法控制的，因为通过计划，管理者设立了组织目标，而在控制过程中，管理者就可以将计划的执行情况与组织目标进行比较，以发现可能出现的偏差，通过纠正脱离计划的偏差，使活动保持既定的方向。因此，没有计划，任何控制活动都毫无意义；没有

24、计划确定的目标作为测定的标准，管理者就无法检查其下属完成工作的情况，控制也就无法进行。所以说，计划为控制提供标准。五、 企业的能力企业能力是指企业协调资源并发挥其生产与竞争作用的能力。这些能力存在于企业的日常工作之中。单独一项资源并不能产生实际的能力，能力来自对各项资源进行有效的组合。能力是企业若干资源有机组合后的结果和表现。企业能力由研发能力、生产能力、营销能力、组织能力等组成。1、研发能力科研与开发能力是企业的一项十分重要的能力，企业科研与开发能力分析主要包括以下几个方面：企业科研成果与开发成果分析。企业已有的科研与开发成果是其能力的。具体体现。科研与开发组合分析。企业的科研与开发在科学技

25、术水平方面有四个层次：即科学发现、新产品开发、老产品的改进、设备工艺的技术改造。一个企业的科研与开发水平处于哪个层次或哪个层次的组合，决定着企业在科研、开发方面的长处和短处、也决定着企业开发的方向。科研与开发能力分析。企业科技队伍的现状和变化趋势从根本上决定着企业的科研开发能力和水平。分析科研队伍的现状和趋势就是要了解他们是否有能力根据企业的发展需要开发和研制新产品，是否有能力改进生产设备的生产工艺。科研经费分析。企业的科研设施、科研人才和科研活动要有足够的科研经费予以支持，因而应根据企业的财务实力作出预算。2、生产能力生产是企业进行资源转换的中心环节，它必须在数量、质量、成本和时间等方面符合

26、要求的条件下形成有竞争性的生产能力。3、营销能力企业的市场营销能力是适应市场变化、积极引导消费、争取竞争优势以实现经营目标的能力，它是企业决策能力、应变能力、竞争能力和销售能力的综合体现。而市场营销能力的强弱是决定企业经营成果的优劣、影响企业生存和发展的关键，因此掌握和分析企业的市场营销能力是分析企业内部条件的中心工作。营销能力的分析主要包括：企业是否对市场进行了有效的细分；在市场竞争中是否进行了合理定位；市场份额是否在扩大；目前的分销渠道是否可靠和经济；是否拥有有效的销售组织；是否进行了市场调研；产品质量和用户服务是否良好；其定价是否适当；企业是否具有有效的促销、广告、公共关系战略；市场营销

27、计划和预算是否有效；企业营销人员是否受过足够的培训，是否有丰富的营销经验。4、组织能力企业的一切活动说到底都是组织的活动，组织是实现目标的工具，是进行有效管理的手段。分析组织效能、发现制约企业长远发展的组织管理问题并加，以改进，则为企业战略的正确制定和成功实施奠定了坚实的组织基础。良好的组织应符合以下基本原则：目标明确、组织有效、统一指挥、责权对等、分工合理、协作明确、信息通畅、沟通有效、管理幅度与管理层次有机结合、有利于人才成长和合理使用、有良好的组织氛围。组织能力分析主要包括：组织结构是否适应战略及变化的要求，组织结构类型是否适当，是否实行了合理的授权及必要的集权。六、 企业的资源企业的资

28、源是指能够给企业带来竞争优势的任何要素，是企业参与市场竞争的必备条件，包括有形资产、无形资产和人力资源。每个企业都有多种资源，这些资源各有不同的特点和作用。1、企业资源的分类什么样的资源对企业最有价值呢？巴尔奈曾列举出五项能构成企业持久竞争优势的资源的条件：在创造价值过程中发挥重要作用的；稀缺的；不可模仿的；不可替代的；可以低成本价获得的。2、有形资产有形资产是比较容易确认和评估的一类资产，它包括物质资源和财务资源，一般可以从企业的财务报表上查到。一般物质资源包括原材料、厂房设备、仓储存货等；财务资源包括现金流量、负债能力等。物质资源的分析主要包括：企业生产设备分析、原材料及零部件供应的分析、

29、企业能源供应的分析。财务资源分析主要是指中期和长期的财务优势和劣势，而不是短期的财务形势。因此要把更多的注意力放在长期的企业净收入趋势及总资产利用上，并计算出企业在计划期内为保持战略所要求的增长率而必须进行再投资的数量。分析人员应对企业资金来源、资金使用结构状况、企业获利能力及经济效益的状况、企业利润分配、成本费用结构等状况进行分析，从而找出企业财力资源存在的弱点，以便采取措施加以改进。3、无形资产无形资产是企业不可能从市场上直接获得，不能用货币直接度量，也不能直接转化为货币的那一类经营资产，包括企业的商誉、技术、文化等。无形资产往往是企业在长期的经营实践中逐步积累起来的，虽然不能直接转化为货

30、币，但却同样能给企业带来效益，因此同样具有价值。（1）技术资源。技术资源是指所拥有的技术诀窍、专利、工艺技术水平、新技术的研究开发水平和投入水平。技术资源是重要的无形资产，包括其先进性、独创性和独占性。企业要把适应顾客的需求变化，生产并不断开发新产品及服务作为其首要任务。产品及服务的开发和生产依赖企业所拥有的技术资源。一旦企业拥有了某种专利、版权和商业秘密，它就可以凭借这些无形资产去建立自己的竞争优势。当然如果某项技术易于被模仿，或者主要由某个人所掌握，而这个人又很容易流动，那么，该项技术的战略价值将大大降低。企业的技术获得主要有通过联合开发新技术、委托开发、引进技术、购买专利这样几种方式。（

31、2）商誉资源。商誉是指一家企业由于顾客信任、管理卓越、生产效率高或其他特殊优势而具有的企业形象，它能够给企业带来超过正常收益率水平的获利能力。企业商誉通常包括企业的生产经营能力（生产经营规模、技术水平、财务状况、销售网络、管理水平等）、品牌声誉（商品品质、商标、包装等）和商业道德（经营作风、售后服务、员工素质、竞争方式）等方面的内容。正确理解商誉的特征，依法保护企业的商誉，客观公正地评估商誉的价值，是企业发展中必须解决的战略问题。通常来说企业的商誉具有以下特征：复杂性，是指商誉形成的原因是复杂的。长期性，是指商誉是企业通过长期、连续的市场竞争活动而逐渐形成的。依附性，是指商誉在无形资源中属于不

32、可确指的无形资源，它不能离开企业的其他资源而单独存在和单独出售。经济性，是指客观公正的评价与良好的声誉会增加企业的经济效益。（3）文化资源。企业文化用简单的语言来表达，是指企业全体职工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范，企业文化是一种管理文化、经济文化及微观组织文化。企业文化结构大致可分为三个层次，即物质层、制度层和精神层。物质层是企业文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，其往往能折射出企业的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识；制度层是企业文化的中间层次，主要是指对企业职工和企业组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了企业文

33、化的物质层及精神层对职工和企业组织行为的要求；精神层是指企业的领导和职工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是企业文化的核心和灵魂，是形成企业文化的物质层和制度层的基础和原则。企业文化理论的出现，使得以前被视为管理难题的组织目标与个人目标的矛盾，管理者与被管理者的矛盾等有希望得到解决，具体而言，企业文化具有以下五个作用。第一，导向作用。即把企业职工个人目标引导到企业所确定的目标上来。第二，约束作用。企业常常制定出许多规章制度来保证生产的正常进行，但是很难规范职工的每个行为，而企业文化则是用一种无形的文化上的约束力量，形成一种行为规范，制约职工的行为，以此来弥补规章制度的不足。第

34、三，凝聚作用。企业文化是一种黏合剂，把各个方面、各个层次的人都团结在本企业文化的周围，对企业产生一种凝聚力及向心力，使职工个人的思想感情和命运与企业的安危紧密联系起来，使他们感到个人的工作、学习、生活等任何事情都离不开企业这个集体，将企业视为自己最神圣的东西，与企业同甘苦、共命运。第四，激励作用。企业文化的核心是要创造出共同的价值观念，优秀的企业文化就是要创造一种人人受重视、受尊重的文化氛围。良好的文化氛围，往往能产生一种激励机制，使每个成员所作出的贡献都会及时得到职工及领导的赞赏和奖励，由此激励职工为实现自我价值和企业发展而勇于献身，不断进取。第五，辐射作用。企业文化塑造着企业的形象。优良的

35、企业形象是企业成功的标志，包括两个方面：一是内部形象，它可以激发企业职工对本企业的自豪感、责任感和崇尚心理；二是外部形象，它能够更深刻地反映出该企业文化的特点及内涵。企业文化好比人的性格，每个企业都有不同于其他企业的文化，企业文化可能是创新、开放、进取的，也可能是保守、严厉或自由的。成功的企业一定有成功的文化要素，成功的企业战略一定非常重视企业文化。企业文化对战略管理会产生阻碍：一方面，企业文化理念的不当固化，会遮住战略管理者的视野，使他们常常不能觉察到外部条件的变化；另一方面，当特定的文化在过去曾经行之有效时，很自然的做法是在未来仍固守这一文化，尽管发生重大战略内外因素的变化。因此，企业文化

36、应与战略发展一道“与时俱进”、“与时俱进”。如果企业的战略可以利用文化上的优势，如积极的进取创新精神和较强的道德信念，那么，管理者便往往可以迅速和容易的实施企业战略。从企业战略管理角度看，企业文化应是战略的支持，而绝不能成为战略的阻碍。4、人力资源所谓人力资源主要是指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力，我们通常把这些能力称为人力资本。在技术飞速发展和信息化加快的知识经济时代，人力资源在组织中的作用也越来越突出。一个企业的能力不仅取决于其拥有的资源数量，而且更重要的是取决于它是否具有将各种资源整合的能力。而这种能力只有人力资源才能提供。人力资源管理的结果和最终目的是要提高员工和企业

37、的工作效率和效益，人力资源分析的内容主要有：（1）对企业高层领导者的分析。主要对企业高层领导者的年龄、文化程度、来源、工资状况进行分析，对高层领导者的经营管理能力与素质、威信、思想状态、人际关系等方面进行分析。（2）对企业管理人员的分析。主要对企业管理人员数量占全体职工的比例、管理人员的年龄、来源、文化程度、工资状况进行分析，对管理人员的工作能力、工作效率与素质、健康状况、思想状态进行分析。（3）对企业技术人员的分析。主要对技术人员的数量占全体职工的比例、技术人员的年龄、专业结构、文化程度及工资状况进行分析，技术人员中从事研究与开发工作的技术人员比例、近年来技术工作的绩效及奖罚、进修工作情况等

38、。（4）对企业员工的分析。主要对企业员工的数量、男女比例、年龄、来源、文化程度及工资状况进行分析，对员工的思想状态、素质、健康状况、劳动效率、工资福利；奖罚、培训等方面进行分析。七、 微观环境企业的微观环境是指与企业产、供、销、人、财、物、信息、时间等直接发生关系的客观环境，这是决定企业生存和发展的基本环境。按照波特的观点，一个行业的激烈竞争，其根源在于其内在的经济结构，在一个行业中存在有五种基本竞争力量，即潜在的进入者、替代品的生产者、讨价还价的购买者、讨价还价的供应者、行业内现有竞争者。（1）潜在进入者。所谓潜在进入者也称新进入者，可以是一个新办的企业或是一个采用多元化经营战略的原从事其他

39、行业的企业。新的进入者在给行业带来生产能力扩大的同时，将希望在已被现有企业瓜分完的市场中赢得一席之地，这必然会引起与现有企业的市场份额的竞争，使产品价格下降；另一方面，新的进入者的生产经营活动必然会使资源的需求扩大，从而使资源的价格过高而使生产及经营成本过高。这两方面都会使企业的盈利水平降低，严重的话还会威胁企业的生存。因此企业必须对企业所在行业或将要进入的行业的潜在进入者进行分析，以减少企业的潜在威胁。对潜在进入者对本行业的威胁的分析主要从两方面进行。第一，该企业进入新行业需要克服的障碍和付出的代价（又称进入障碍）。如果一个产业的进入障碍比较高，新加入者的加入就比较困难，对产业内现有企业的威

40、胁就比较小。反之则威胁较大。一般而言，决定进入障碍高低的主要因素有以下几种：规模经济；产品差异优势；资金需求；销售渠道；资源供应；其他成本因素。例如：政府政策、与规模经济无关的固有成本优势、转换成本等。第二，现有企业的反击强度。原有企业对进入者的态度和反应，直接影响到进入的成功与否。如果现有企业对新进入者采取比较宽容的态度，新进入者进入某一产业就会相对容易一些；反之，如果现有企业非常在意甚至不满，就会对新进入者采取强烈的反击和报复措施。（2）替代品。替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。替代品往往在某些方面具有超过原有产品的竞争优势，比如价格低、质量高、功能新、性能好等。对于替代

41、品的威胁主要是从四个方面来进行：替代品与现有产品的性价比。生产替代品的企业所采取的经营战略。用户转向替代品的转换成本。用户使用替代品的欲望。（3）供应者。供应者是指向企业及其竞争对手供应各种资源的企业或个人。供应者的威胁主要表现在要求提高原材料的价格，减少紧俏资源的供应或降低供应品的质量等，其结果必然导致企业的采购成本增加、采购原材料及资源的质量的降低，导致企业的利润减少或是产品质量降低，进而导致企业的经营效果差甚至倒闭。供应者的讨价还价能力主要取决于以下七个因素：供应者的集中程度及购买者的集中程度。本行业对于供应商的重要性。供应者前向一体化的可能性。供应者的产品对于本行业的重要性。供应品的差

42、异化程度和转换成本。供应商产品的可替代程度。本行业内的企业后向一体化的可能性。（4）购买者。购买者对本行业的威胁表现为要求产品价格更低廉、质量更好、提供更多的售后服务，其结果必然导致盈利能力降低甚至亏本，导致企业的经营效果差甚至倒闭。购买者的讨价还价能力主要取决于下列几个因素。购买者的集中程度。从本行业购买产品的标准化程度。从本行业购买的产品在其成本中所占的比重。转换成本。购买者的盈利能力。购买者后向一体化的可能性。本行业企业前向一体化的可能性。购买者对产品质量的要求。购买者掌握的信息。（5）行业内现有企业。为某一购买群体提供产品的企业不止一个，企业实际上是在一群竞争对手的包围和制约下从事自己

43、的生产和经营活动，大部分行业中的企业，都在追求相对于竞争对手的优势，以便超过竞争对手。行业内现有企业之间的竞争主要取决于以下六个因素：竞争者的多少及力量的对比。市场增长率。固定成本和库存成本。产品特色与购买者的转换成本。行业内的生产能力。退出障碍。八、 行业环境行业环境属于外部环境的中观环境，行业环境分析是指对企业对所在行业或将要进入的行业的现状、资源供应、产品，特别是竞争者的现状及其变动趋势的分析，它是联系宏观环境与微观环境的媒介。内容主要是本行业的行业概貌分析、行业结构分析、行业内战略群体分析、行业吸引力。1、行业概貌分析要对市场即企业市场进行分析，首先就要弄清楚企业所在行业或即将进入的行

44、业的基本情况，并对其进行行业概貌分析，以便从总体上把握行业现状及其发展趋势。对于企业所在行业概貌分析主要是可以从以下四个方面来进行分析。企业所在行业或将要进入的行业所处的发展阶段。主要包括两点：第一，根据行业的产品的生命周期。第二，根据一个行业的产品在国内、国际的循环过程。企业所在行业或将要进入的行业在社会经济中的地位和作用。主要包括有三点：第一，该行业的产值、利税额、从业人数及比重。第二，该行业与其他行业的关系以及对其他行业产生的或将要产生的影响和作用。第三，该行业在国际市场上的竞争力、创汇能力。企业所在行业或将要进入行业性质。主要包括三点：第一，在工业生产过程中的位置。第二，所使用的主要资

45、源。第三，产品的市场性质。企业所在行业或将要进入的行业的经济特性。主要包括行业的市场规模、行业竞争范围、行业进入或退出的难易程度、行业的盈利水平等。2、行业结构分析由于宏观环境和行业内部因素的影响，行业结构是不稳定的。未来的行业结构与现在的行业结构总是有差异的，而企业战略更关心未来的行业状态，这与企业的兴衰存亡休戚相关。因此，有必要对行业结构未来的变化进行预测。从影响行业结构的宏观因素来看，这些因素可以分为不变因素、可预测因素和不确定因素三类。不变因素的影响是稳定的，通过调查或实测就可以确定。可预测因素虽然是变化的，但其变化结果可以通过一定的方法予以较为准确的测定。不确定性因素事先是难以估计的

46、，对其评价的难度很大。因此，对行业未来的评价和预测主要是对不确定性因素的评价和分析研究。当行业面临的不确定性因素较多或潜在影响较大时，企业战略必须具有较大的弹性和应付多种情况的特点。未来行业结构预测是估计和评价各类因素尤其是不确定性因素对行业结构影响的方法。3、行业内战略集团战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。如果所有的企业都执行着基本认同的相同战略，则该产业中只有一个战略集团。反之，在另一个极端上，则该产业中有多少企业便有多少战略集团。当然，在正常情况下，一个产业中仅有几个战略集团，它们采用着性质不同的战略。每个战略集团内的企业数目不等，但战略相似。战略集

47、团的识别，主要考虑以下因素：产品差异化程度；各地区的交叉程度；细分市场的数目；使用的分销渠道；品牌的数量；营销的力度；纵向一体化程度；产品的服务质量；科研水平及重点；成本水平及价格策略；所有制结构；组织规模。分析战略集团的作用主要有五点。第一，有助于了解战略集团间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好的了解某一群体和其他群体之间的不同。第二，有助于了解从一个战略群体转向另一个战略群体的障碍。第三，有助于了解战略群体内企业竞争的主要着眼点。第四，有助于企业发现自己的竞争对手及主要竞争对手。第五，有助于企业预测市场变化或发现战略机会4、行业吸引力行业吸引力是企业进行行业比较、选择的价

48、值标准，所以也称为行业价值。主要分析其市场潜力、销售增长率、行业生产规模、竞争结构、行业盈利水平、通货膨胀的承受能力、政府对行业的政策、相关技术的发展趋势、社会限制、法律、法规。因为行业结构和行业分析因素提供的信息是比较局部和静态的，但是大多数情况下每个行业都处于不断的变化之中，所处的宏观环境也在不断变化并给行业带来机会和威胁。所以，行业吸引力（价值）的大小应该把行业本身的特征和宏观环境的变化带来的主要机会和威胁结合起来进行评价，才能真正作为企业战略选择的依据。九、 经营战略的类型1、按战略性质分类企业的经营战略按照性质的标准分类，可分为增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略和复合型战略。（1）增长型战略。增长型战略又称成长型战略或进攻型战略，是企业采取扩大投资、开发新技术、研制新产品、扩大生产规模、开拓新市场等措施和手段的战略。增长型战略的核心是发展和壮大，目标是扩大企业经营规模，增强企业抵御风险的能力，获得