智能装备公司市场营销规划(范文).docx
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1、泓域/智能装备公司市场营销规划智能装备公司市场营销规划xx集团有限公司目录一、 组织市场的概念和类型3二、 组织市场的特点4三、 组织用户的购买决策过程8四、 管理组织间的客户关系12五、 企业战略的层次结构14六、 企业战略规划过程16七、 制订计划和实施、控制营销活动16八、 决定目标市场和定位17九、 选择业务成长战略18十、 明确投资组合战略21十一、 注册后的品牌保护22十二、 品牌经理制与品牌管理25十三、 品牌组合与品牌族谱27十四、 品牌更新与品牌扩展33十五、 品牌的含义与作用39十六、 品牌资产的构成与特征43十七、 产业环境分析52十八、 我国智能装备行业52十九、 必要
2、性分析54二十、 项目简介54二十一、 公司简介59二十二、 SWOT分析60二十三、 组织机构及人力资源71劳动定员一览表71二十四、 法人治理结构73一、 组织市场的概念和类型1、组织市场概念组织市场指(工商企业)为从事生产、销售等业务活动以及政府部门和非营利组织为履行职责而购买产品和服务所构成的市场。简言之,组织市场是以某种正规组织为购买单位的购买者所构成的市场,与消费者市场相对应。就卖主而言,消费者市场是个人市场,组织市场是法人市场。2、组织市场类型组织市场包括生产者市场、中间商市场、非营利组织市场和政府市场。(1)生产者市场指购买产品或服务用于制造其他产品或服务,然后销售或租赁给他人
3、,以获取利润的单位和个人。组成生产者市场的主要产业有工业、农业、林业、渔业、采矿业、建筑业、运输业、通信业、公共事业、银行业、金融业、保险业和服务业等。(2)中间商市场也称转卖者市场,指购买产品用于转售或租赁以获取利润的单位和个人,包括批发商和零售商。(3)非营利组织泛指所有不以营利为目的、不从事营利性活动的组织。我国通常把非营利组织称为“机关团体、事业单位”。非营利组织市场指为了维持正常运作和履行职能而购买产品和服务的各类非营利组织所构成的市场。(4)政府市场指为了执行政府职能而购买或租用产品的各级政府和下属各部门。各国政府通过税收、财政预算掌握了相当部分的国民收入,形成了潜力极大的政府采购
4、市场,成为非营利组织市场的主要组成部分。二、 组织市场的特点1、购买者比较少发电设备生产者的顾客是各地极其有限的发电厂,大型采煤设备生产者的顾客是少数,大型煤矿,某轮胎厂的命运可能仅仅取决于能否得到某家汽车厂的订单。2、购买数量大组织市场的顾客每次购买数量都比较大,有时一位买主就能买下一个企业较长时期内的全部产量,有时一张订单的金额就能达到数千万元甚至数亿元。3、供需双方关系密切组织市场的购买者需要有源源不断的货源,供应商需要有长期稳定的销路,每一方对另一方都具有重要的意义,因此供需双方互相保持着密切的关系。有些买主常常在产品的花色品种、技术规格、质量、交货期、服务项目等方面提出特殊要求,供应
5、商应经常与买方沟通,详细了解其需求并尽最大努力予以满足。4、购买者的地理位置相对集中组织市场的购买者往往集中在某些区域,以至于这些区域的业务用品购买量占据全国市场的很大比重。例如,我国的北京、上海、天津、广州、沈阳、哈尔滨、武汉、大庆、鞍山等城市和苏南、浙江等地的业务用品购买量就比较集中。5、派生需求派生需求也称为引申需求或衍生需求。组织市场的顾客购买商品或服务是为了给自己的服务对象提供所需的商品或服务,因此,业务用品需求由消费品需求派生出来,并且随着消费品需求的变化而变化。例如,消费者的饮酒需求引起酒厂对粮食、酒瓶和酿酒设备的需求,连锁引起有关企业和部门对化肥、农资、玻璃、钢材等产品的需求。
6、派生需求往往是多层次的,形成一环扣一环的链条,消费者需求是这个链条的起点,是原生需求,是组织市场需求的动力和源泉。6、需求弹性小组织市场对产品和服务的需求总量受价格变动的影响较小。一般规律是:在需求链条上距离消费者越远的产品,价格的波动越大,需求弹性越小。例如,在酒类需求总量不变的情况下,粮食价格下降,酒厂未必就会大量购买,除非粮食是酒成分中的主要部分且酒厂有大量的存放场所;粮食价格上升,酒厂未必会减少购买,除非酒厂找到了其他替代品或发现了节约原料的方法。原材料的价值越低或原材料成本在制成品成本中所占的比重越小,其需求弹性就越小。组织市场的需求在短期内特别无弹性,因为企业不可能临时改变产品的原
7、材料和生产方式。7、需求波动大组织市场需求的波动幅度大于消费者市场需求的波动幅度,一些新企业和新设备尤其如此。如果消费品需求增加某一百分比,为了生产出满足这一追加需求的产品,工厂的设备和原材料会以更大的百分比增长,经济学家把这种现象称为加速原理。当消费需求不变时,企业用原有设备就可生产出所需的产量,仅需支出更新折旧费,原材料购买量也不增加;消费需求增加时,许多企业要增加机器设备,这笔费用远大于单纯的更新折旧费,原材料购买也会大幅度增加。有时消费品需求仅上升10%,下一阶段工业需求就会上升200%;消费品需求下跌10%,就可能导致工业需求全面暴跌。组织市场需求的这种波动性使得许多企业向经营多元化
8、发展,以避免风险。8、专业人员采购组织市场的采购人员大都经过专业训练,具有丰富的专业知识,清楚地了解产品的性能、质量、规格和有关技术要求。供应商应从技术的角度说明本企业产品和服务的优点,并向他们提供详细的技术资料和特殊的服务。9、影响购买的人多与消费者市场相比,影响组织市场购买决策的人多。大多数企业有专门的采购组织,重要的购买决策往往由技术专家和高级管理人员共同做出,其他人员也直接或间接地参与,这些组织和人员形成事实上的“采购中心”。供应商应当派出训练有素的、有专业知识和人际交往能力的销售代表与买方的采购人员和采购决策参与人员打交道。10、销售访问多由于需求方参与购买过程的人较多,供应者也较多
9、,竞争激烈,因此需要更多的销售,访问来获得商业订单,有时销售周期可达数年。调查表明,工业销售平均需要44.5次访问,从报价到产品发送通常以年为单位。11、直接采购组织市场的购买者往往向供应方直接采购,而不经过中间商环节,价格昂贵或技术复杂的项目更是如此。12、互惠购买组织市场的购买者往往这样选择供应商:“你买我的产品,我就买你的产品”,即买卖双方经常互换角色,互为买方和卖方。互惠购买有时表现为三角形或多角形。13、租赁组织市场往往通过租赁方式取得所需产品。对于机器设备、车辆等昂贵产品,许多企业无力购买或需要融资购买,采用租赁的方式可以节约成本。三、 组织用户的购买决策过程从理论上说,组织用户完
10、整的购买过程可分为八个阶段,但是具体过程依不同的购买类型和购买方式而定,直接重购和修正重购可能跳过某些阶段,新购则会完整地经历各个阶段。零星商品购买决策过程可能比较简单,而大宗商品购买、系统购买的决策过程可能比较复杂。1、问题识别问题识别指组织用户认识自己的需要,明确所要解决的问题,问题识别可以由内在刺激或外在刺激引起(1)内在刺激。比如,企业决定制造一种新产品,需要新设备或原材料;机器发生故障,需要更新或需要新零件;已购进的商品不理想或不适用,需要更换供应商。(2)外在刺激。采购人员通过广告、商品展销会或卖方推销人员介绍等途径了解到有更理想的产品,从而产生需要。供应商应利用上述方式刺激买方认
11、识需要。2、总需要说明总需要说明指通过价值分析确定所需项目的总特征和数量,标准化产品易于确定,而非标准化产品须由采购人员和使用者、技术人员乃至高层经营管理人员共同协商确定。卖方营销人员应向买方介绍产品特性,协助买方确定需要。3、明确产品规格明确产品规格指说明所购产品的品种、性能、特征、数量和服务,写出详细的技术说明书,作为采购人员的采购依据,供应商应通过价值分析向潜在顾客说明自己的产品和价格比其他品牌更理想。未列入买方选择范制的供应商可通过展示新工艺、新产品把直接重购转变为新购,争取打入市场的机会4、物色供应商物色供应商指采购人员根据产品技术说明书的要求寻找最佳供应商如果是新购或所需品种复杂,
12、组织用户为此花费的时间就会较长。调查表明,企业采购部门信息来源及重要性的排列顺序是:内部信息,如采购档案、其他部门信息和采购指南,推销员的电话访问和亲自访问;外部信息,如卖方的产品质量调查、其他公司的采购信息、新闻报道、广告、产品目录、电话簿、商品展览等。供应商应当进入“工商企业名录”和计算机信息系统,制定强有力的广告宣传计划和促销体系,寻找潜在和现实的购买者。5、征求供应建议书征求供应建议书指邀请合格的供应商提交供应建议书。对于复杂和花费大的项目,买方会要求每一位潜在供应商提出详细的书面建议,经选择淘汰后,请余下的供应商提出正式供应建议书。卖方的营销人员必须擅长调查研究、写报告和提建议。这些
13、建议应当是营销文件而不仅仅是技术文件,从而能够坚定买方的信心,使本公司在竞争中脱颖而出。6、选择供应商选择供应商指组织用户对供应建议书加以分析评价,确定供应商。评价内容包括供应,商的产品质量、性能、产量、技术、价格、信誉、服务、交货能力等属性,各属性的重要性随着购买类型的不同而不同。组织用户在做出决定前,还可能与较为中意的供应商谈判,以争取较低的价格和较好的供应条件。供应商的营销人员可以从产品的服务和“生命周期成本”等方面制定应对策略以防止对方压价和提出过高要求。组织用户的采购中心还会决定使用多少供应商。有时他们偏好一家大供应商,以保证原材料供应和获得价格让步;有时他们同时保持几条供应渠道,以
14、免受制于人,并促使卖方展开竞争。各供应商都要及时了解竞争者的动向,制定竞争策略。7、签订合约签订合约指组织用户根据所购产品的技术说明书、需要量、交货时间、退货条件、担保书等内容与供应商签订最后的订单。许多组织用户愿意采取长期有效合同的形式,而不是定期采购订单。买方若能在需要产品的时候通知供应商随时按照条件供货,就可实行“无库存采购计划”,从而降低或免除库存成本。卖方也愿意接受这种形式,因为可以与买方保持长期的供货关系,增加业务量,抵御新竞争者。8、绩效评价绩效评价指组织用户对各个供应商的绩效加以评价,以决定维持、修正或终止供货关系。评价方法有:询问使用者;按照若干标准加权评估;把绩效差的成本加
15、总,修正包括价格在内的采购成本。供应商必须关注该产品的采购者和使用者是否使用同一标准进行绩效评价,以求评价的客观性和正确性。四、 管理组织间的客户关系为了提高市场营销效益,供应商和组织客户采用不同的方法管理相互之间的关系。组织客户的交易导向与忠诚度决定了双方关系的基本类型。交易导向指组织客户在交易活动中持有的支配性、指导性思想。忠诚度判断是供应商如何看待组织客户,而交易导向是组织客户如何看待供应商。组织客户采购的基本原则是用相对较低的成本获得最高利益,围绕这一基本原则产生三种交易导向:购买导向、利益导向和供应链管理导向。组织用户的交易导向不同,对供应商的忠诚度就显著不同。1、购买导向购买导向指
16、组织用户以最大限度维护自身利益、实现短期交易作为指导思想。在这种思想指导下,购买者对供应商的忠诚度最低,交易行为是不连续的,关系是不友好甚至敌对的。购买者认为买卖双方通过交易而获得的利益是一个固定大小的馅饼,自己必须尽量获得最大的馅饼份额。在商品性能和质量既定的情况下,会强硬地讨价还价且不断寻找新的供应商以获得更低价格的商品。供应商应当分析此类顾客的价值以及能否将交易导向转变为利益导向或供应链管理导向。如果顾客价值大并且有可能转变交易导向,则应当开展有效的营销活动加强双方关系,促进顾客导向转变。如果顾客价值不大或者不可能转变交易导向,就减少营销努力,保持松散的交易关系。2、利益导向利益导向指组
17、织用户以建立交易双方长期的良好关系作为采购指导思想。在这种思想指导下,组织用户对供应商有较高的忠诚度,更加关注订立长期合同以保证原材料的不间断供应。购买者制定了较为完善的制度和方法与供应商保持良好合作关系,通过更好的管理询价、成本控制来寻求节约,与供应商分享节约的利益而非单纯压低价格。他们与供应商在原材料供应的早期阶段(如库存水平、及时管理及产品设计)就开始密切配合,采购目标是使自己和供应商都能在交易中获利。供应商应当通过提供优质产品、全面服务和订立长期合同维系和巩固双方关系,力争发展为供应链管理导向。3、供应链管理导向供应链管理导向指组织用户以建立交易双方密切的伙伴关系、实现双方价值最大化作
18、为采购指导思想。在这种思想指导下,组织市场购买者对供应商高度忠诚,制定精益计划与供应商建立更加紧密的关系,让供应商参与产品设计与成本节约过程,通过拉动需求来增进价值。供应商应当充分运用自己的资源最大限度地满足客户需求,与客户建立最紧密的、长期的战略合作关系。五、 企业战略的层次结构在企业内部会有一定的组织结构,并形成不同的管理层次。与此相对应,企业战略也有不同的层次。典型的企业战略,一般分为总体战略、经营战略和职能战略等。安绍夫指出,总体战略考虑的是应该选择、进入和开展哪些类型的业务;经营战略考虑一旦选定某种经营任务,企业或战略业务单位如何在相关领域开展活动与竞争。(一)总体战略总体战略是企业
19、最高层次的战略,也称公司层战略。在大企业、特别是多种经营的企业,需要根据企业使命选择不同的业务领域,合理配置资源,促使各项业务相互支持、协调。总体战略的任务是回答企业在哪些领域开展业务,经营范围选择和资源配置是其重要内容。通常,总体战略由企业高层负责制定、落实。(二)经营战略经营战略又称业务单位战略、竞争战略或经营层战略。在大企业,特别是多种经营的企业,通常会在组织形态上,把一些具有共同战略因素的二级单位,如事业部、子公司或其中的某些部分,区分为不同的战略业务单位(SBU)。如果一般的企业各二级单位的产品、市场具有特殊性,也可作为独立的战略业务单位。经营战略是战略业务单位或有关事业部、子公司的
20、战略。(三)职能战略职能战略是企业或战略业务单位各职能领域的战略,也称职能层战略。用以帮助各管理职能和相关部门,明确自己在总体战略、经营战略中的职责、任务和要求,有效行使管理职能,保证企业总体目标和经营战略的实现。职能战略涉及营销、生产(制造与采购)、财务、人力资源和研究与开发(研发)等领域。一般来说,营销职能引领一个企业与其市场、需求相适应。企业通过营销管理,识别、确认和评估市场需要和欲望,选择能更好为之服务的顾客群体,决定目标市场;帮助生产、研发等管理职能,为目标市场设计、研制和开发和生产适销对路的产品;向市场和潜在顾客推荐产品,激励购买以及实施分销、配送。生产职能的任务包括设备、原材料的
21、采购、供应,形成和发展满足市场所需的生产能力,管理作业流程,控制质量水准,按照要求完成生产任务。研发职能主要为企业发展提供“后劲”,包括产品、工艺和技术开发、改造、更新和升级。财务职能解决企业运营所需的资金来源,在与创造价值有关的各种活动之间合理分配资金,对资金使用监督、管理,核算成本、收益等。人力资源管理通过开发、使用“人”的资源,帮助企业实现目标。没有顾客,一个企业失去了存在的价值。因此,无论生产管理、研发管理还是财务管理和人力资源管理,都要以营销职能为主导,成为营销管理的支持性职能。同时,各职能战略又要共同服从于所在战略业务单位的经营战略,以及为整个企业发展制定的总体战略。六、 企业战略
22、规划过程战略与长期的环境变化及如何应对这些变化有关。企业必须关注环境的变化和可能带来的机会、威胁,它们与企业的目标、战略、组织结构和制度等要素之间的匹配与协调。从逻辑上说,环境变化产生机会和威胁。通过分析外部环境,尤其是识别机会和威胁,企业结合自身条件的优势、劣势形成目标,选择能够实现目标的战略并制定计划。接下来是建立或完善有效执行战略的组织结构,设计相关制度,保证战略落实并达成目标。最后,要对战略实施进行评价,明确是否达到预期效果,并为下一步的战略行动明确方向。战略规划就是这样一个循环往复的管理过程。七、 制订计划和实施、控制营销活动对目标市场、定位和营销组合的思考与决策,最后要形成营销计划
23、,作为营销行动的依据。“营销计划”是一个统称,一般分为品牌营销计划,即关于单个品牌的营销计划;产品类别营销计划,关于一类产品、产品线的营销计划,已经完成、认可的品牌计划应纳入其中;新产品计划,在现有产品线增加新产品项目、进行开发和推广活动的营销计划;细分市场计划,面向特定细分市场、顾客群的营销计划;区域市场计划,面向不同国家、地区、城市等的营销计划;客户计划,是针对特定的主要顾客的营销计划。这些不同层面的营销计划,相互之间需要协调、整合。从时间跨度看,营销计划可分长期的战略性计划和年度营销计划。战略性计划要考虑哪些因素会成为今后驱动市场的力量,可能发生的不同情境,企业希望在未来市场占有的地位及
24、应采取的措施。它是一个基本框架,由年度营销计划使之具体化。必要时,企业需要每年对战略性计划进行审计和修订。制订营销计划之后,企业或战略业务单位需组织力量落实,并对营销进程进行控制,以保证达成预定的营销目标。八、 决定目标市场和定位明确经营战略及目标、要求以后,营销职能要启动战略营销计划过程。科特勒指出这也是一个4P过程,包括调研(probing)、划分(partitioning,即细分segmentation)、优先(prioritizing,即目标选定targeting)和定位(positioning)等步骤。做好战略性营销计划,制订战术性的营销组合(marketingmix)的工作才能顺利
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