智能组装装备公司生产与生产运作分析_范文.docx
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1、泓域/智能组装装备公司生产与生产运作分析智能组装装备公司生产与生产运作分析xxx集团有限公司目录一、 公司概况3公司合并资产负债表主要数据3公司合并利润表主要数据4二、 产业环境分析4三、 技术水平及特征4四、 必要性分析6五、 物料需求计划6六、 综合生产计划14七、 设施的布置17八、 设施选址19九、 目标的作用22十、 目标管理的理论23十一、 管理的定义24十二、 管理的任务25十三、 制造性生产26十四、 服务性生产28十五、 经济收益分析30营业收入、税金及附加和增值税估算表31综合总成本费用估算表32利润及利润分配表34项目投资现金流量表36借款还本付息计划表38十六、 投资方
2、案39建设投资估算表41建设期利息估算表42流动资金估算表44总投资及构成一览表45项目投资计划与资金筹措一览表46一、 公司概况(一)公司基本信息1、公司名称:xxx集团有限公司2、法定代表人:戴xx3、注册资本:880万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2010-1-147、营业期限:2010-1-14至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额4305.843444.673229.38负债总额1843.241474.59
3、1382.43股东权益合计2462.601970.081846.95公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入21750.1617400.1316312.62营业利润5104.154083.323828.11利润总额4297.483437.983223.11净利润3223.112514.032320.64归属于母公司所有者的净利润3223.112514.032320.64二、 产业环境分析综合判断,在经济发展新常态下,我区发展机遇与挑战并存,机遇大于挑战,发展形势总体向好有利,将通过全面的调整、转型、升级,步入发展的新阶段。知识经济、服务经济、消费经济将成为经济增长
4、的主要特征,中心城区的集聚、辐射和创新功能不断强化,产业发展进入新阶段。三、 技术水平及特征智能装备是一种集光学成像技术、机械运动技术、电气控制技术、人工智能算法和数据控制软件技术于一体,具有自感知、自决策、自执行、自适应、自学习等功能的先进生产装备。德国、日本等发达国家有着深厚的工业发展积淀,装备设计理论成熟,底层技术积累丰富,材料、工艺和制造手段先进,促进了其智能装备制造业的发展。我国智能装备制造行业起步较晚,在技术领域较先进国家仍存在短板,新型传感器件、量测器具、控制单元等核心技术还需要向国外厂商采购,限制了行业的发展空间。此外,我国工业产业基础薄弱,高精度和超高精度数控机床加工能力较弱
5、,为智能装备提供基础零部件、元器件、材料的工艺水平与工业发达国家相比存在较大差距,制约了行业的发展速度。近年来,在国家产业政策鼓励支持、下游客户需求增加、基础技术不断提高的三重有利因素推动下,国内的智能装备企业不断加强自身研发能力,有针对性的进行技术突破,在消费电子、光伏组件、新能源电池等行业涌现了一批具有较强竞争力的企业,行业技术水平有了显著的提升。同时,随着应用场景的不断丰富,各行业客户对智能装备的功能、性能、效能等方面均提出了更加细致的要求,部分国内从业企业抓住市场需求变化的机遇,在定制化开发、制造成本、销售渠道、客户业务理解和客户服务能力等方面增强竞争优势,从而在长期的市场竞争中产生了
6、一批设计研发能力强、服务质量良好的企业,在市场中占据有利的竞争地位。四、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。五、 物料需求计划物料需求计划20世纪60年代初起源于美国,最初是针对当时制造企业生产管理中存在的普遍问题以及传统库存控制方法的不足而提出的一种生产组织管理技术。它是一种生产计划与控制技术,代表了一种新的生产管理思想,是一种新的组织生
7、产的方式。(一)订货点法的缺陷订货点法是传统的库存计划与控制方法,其基本思想是根据过去的经验预测未来的需求,根据物料的需求情况来确定订货点和订货批量。订货点法适合于需求比较稳定的物料库存控制与管理。然而,在实际生产中,随着市场环境发生变化,需求常常是不稳定的、不均匀的,在这种情况下使用订货点法便暴露出一些明显的缺陷,如盲目性、高库存与低服务水平和“块状”需求等。订货点法之所以有这些缺陷,是因为它没有按照各种物料真正需要的时间来确定订货日期。那么,怎样才能在需要的时间,按需要的数量得到真正需要的物料,从而消除盲目性,实现低库存与高服务水平?(二)MRP的基本思想MRP是在当时库存管理专家们为解决
8、传统库存控制方法的不足,不断探索新的库存控制方法的过程中产生的。最早的MRP系统是美国IBM公司在20世纪60年代设计并组织实施的。MRP的基本思想是围绕物料转化组织制造资源,实现按需要准时生产。制造型企业的生产是将原材料转化为产品的过程。如加工装配式生产,工艺顺序是将原材料制成毛坯,毛坯加工成零件,零件组装成部件,部件总装成产品。对于制造型的流程工业,也具有类似生产工艺顺序情况。按上述的生产过程,如果确定了产品的需求时间和需求数量,就可以确定产品装配数量和装配时间。确定了产品装配数量和装配时间就可按产品的结构确定产品所需的零部件的出产数量和出产时间,进而可以确定零部件投入数量和投入时间,直至
9、原材料需要的数量和需要的时间,汇总得出所需的制造资源和需要时间。可见,MRP是以物料为中心来组织生产,以物料为中心体现了为顾客服务的宗旨和按需定产的思想。这里,“物料”是一个广义的概念,泛指原材料、在制品、外购件以及产品。以物料为中心组织生产,要求上道工序应该按下道工序的需求进行生产,前一生产阶段应该为后一生产阶段服务,各道工序做到既不提前完工,也不误期完工,因而是最经济的生产方式。MRP正是按这样的方式来完成各种生产作业计划的编制的。MRP处理的是相关需求。在MRP中,将所有物料分成独立需求和相关需求两种类型。独立需求就是指该物料的需求与其他产品或零部件的需求无关。它来自企业外部,其需求量和
10、需求时间由企业外部的需求来决定,如客户订购的产品、售后用的备品备件等。其需求数据一般通过预测和订单来确定,可按订货点方法处理。相关需求则是指对某些项目的需求取决于对另一些项目的需求,如汽车制造中的轮胎需求,它取决于制造装配汽车的数量。相关需求一般发生在制造过程中,可以通过计算得到。对原材料、毛坯、零件、部件的需求,来自制造过程,是相关需求,MRP处理的正是这类相关需求。从上可以看出,MRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题:何时需要,需要什么,需要多少。它不仅在数量上解决了缺料问题,更关键的是从时间上解决了缺料问题。如果一个企业的经营活动从产品销售到原材料采购,从自制零件的加工到外协
11、零件的供应,从工具和工艺装备的准备到设备维修,从人员的安排到资金的筹措与运用,都围绕MRP的这种基本思想进行,就可形成一整套新的方法体系,它涉及企业的每一个部门、每一项活动。因此,人们又将MRP看成是一种新的生产方式。(三)MRP系统MRP的基本原理就是由产品的交货期展开成零部件的生产进度日程与原材料、外购件的需求数量和需求日期,即将产品主生产计划转换成物料需求表,并为编制能力需求计划提供信息。MRP的处理逻辑是:通过主生产计划(MPS)明确“我们要制造什么”,要制造必须要有相应的物料,因此通过物料清单明确“我们需要什么”,而需要的物料可能有些已经存放着,因此,要通过库存信息了解“我们有什么”
12、,根据物料需求计划MRP的处理,可以运算出生产作业计划和采购供应计划。在生产作业计划中,规定了每一项自制件的需求数量、开工日期和完工日期;在采购供应计划中,规定了采购物料的需求品种、需求数量、订货日期和到货日期。通过上述的MRP的处理逻辑,可以看出MRP涉及3个输入信息:主生产计划、物料清单和库存状态文件。主生产计划是MRP的主要输入,它是MRP运行的驱动力量。在主生产计划中所列出的是企业向外界提供的产品等,它们具有独立需求的特征。物料清单表示了产品的组成及结构信息,包括所需零部件的清单、产品项目的结构层次、制成最终产品的各个工艺阶段的先后顺序。实际产品对应有多种多样的产品结构树:同一零部件分
13、布在同一产品结构树的不同层次上、同一零部件分布在不同产品结构树的不同层次上。库存状态文件保存了每一种物料的有关数据,MRP系统关于订什么,订多少,何时发出订货等重要信息,都存贮在库存状态文件中。物料清单文件是相对稳定的,而库存状态文件却处于不断变动之中。MRP的输出信息较多,其中关键的是生产和库存控制用的计划和报告。现将其关键输出信息列举如下:(1)零部件投入出产计划。它规定了每个零件和部件的投入数量和投入时间、出产数量和出产时间。如果一个零件要经过几个车间加工,则要将零部件投入出产计划分解成“分车间零部件投入出产计划”。分车间零部件投入出产计划规定了每个车间一定时间内投入零件的种类、数量及时
14、间,出产零件的种类、数量及时间。(2)原材料需求计划。它规定了每个零件所需的原材料的种类、需要数量及需要时间,并按原材料品种、型号、规格汇总,以便物资部门进行采购。(3)库存状态记录。它记录各种零部件、外购件及原材料的库存状态数据,以便于计划与实际的对比,进行生产进度控制和采购计划控制。通过MRP处理,在求出净需要量后,要确定计划发出订货的数量与时间,这与提前期、批量以及安全库存几个参数有关。(四)MRP的发展MRP的发展经历了从订货点法到MRP,从MRP到闭环MRP,再到MRPI和ERP的阶段。1.闭环MRP与MRP的最大区别在于闭环MRP增加了能力计划平衡功能。在MRP中,已经形成车间主生
15、产计划和采购计划,但其可执行性在很大程度上取决于车间生,产能力的约束以及采购仓储的限制。为此,必须进行能力需求计划的平衡。若能力需求计划可行,那就执行相应的生产计划和物料需求计划,否则,必须重新调整生产计划和物料需求计划,使计划具有可行性。这样,形成了一个计划与控制系统。总的来说,闭环MRP在初期MRP的基础上补充了以下功能:编制能力需求计划;建立了信息反馈机制,使计划部门能及时从供应商、车间作业现场、库房管理员、计划员那里了解计划的实际执行情况;有计划调整功能。2.MRPII制造资源计划是20世纪80年代初在MRP的基础上开始发展起来的,它是一种资源协调系统,代表了一种新的生产管理思想。MR
16、PII的基本思想就是把企业看做一个有机整体,MRPII实际上从横向和纵向两个角度体现了其管理思想。在纵向上,一方面向下体现出从决策层、计划层到控制执行层对企业经营计划的层层分解,迅速下达,并具体落实到车间和班组,责任明确;另一方面,通过向上反映,从控制执行层、计划层到决策层的计划执行情况信息的及时反馈,为计划的及时调整提供依据。在横向上,体现出企业的核心业务“计划控制系统与财务系统集成关系”,它们之间的联系桥梁是信息的管理生产基础数据的管理。通过信息系统将基础数据集成一体,实现企业各部门业务活动的沟通与联系,形成了一个资金流、物流、人员流和信息流的集成系统。3.ERP企业资源计划是由美国著名的
17、GartnerGroup公司于20世纪90年代初提出的一个概念,它通过一系列的功能标准来界定ERP系统。由于企业的生产经营活动从原材料的采购、制造到产品的分销不仅需要对企业内部资源进行计划控制,同时也需要外部企业的密切合作,而MRPII仅局限于企业内物流、资金流和信息流的管理,由此产生了企业资源计划ERP的概念。ERP将企业的运营流程当做是一条紧密连接的供应链,对供应链上所有环节集成为一体化系统,实施有效管理。与MRPII相比较,ERP具有如下的功能特点:(1)扩充了企业经营管理功能。ERP相对于MRPI,在原有功能的基础上进行了拓宽,增加了质量控制、运输、分销、售后服务与维护、市场开发、人事
18、管理、实验室管理、项目管理、配方管理、融资投资管理、获利分析、经营风险管理等功能子系统。它可以实现全球范围内多工厂、多地点的跨国经营运作。(2)面向供应链,扩充了企业经营管理的范围。ERP系统把客户需求和企业内部制造活动以及供应商的制造资源整合在一起,强调对供应链上所有环节进行有效管理。(3)模拟分析和决策支持的扩展,支持动态的监控能力。为企业作计划和决策提供多种模拟功能和财务决策支持系统;提供诸如产品、融资投资、风险、企业合并、收购等决策分析功能;在企业级的范围内提供了对质量、客户满意、效绩等关键问题的实时分析。(4)系统功能模块化,运用应用程序模块来对供应链上的所有环节实施有效管理。“物流
19、”类模块实现对供应、生产、销售整个过程和各个环节的物料进行管理。“财务”类模块提供一套通用记账系统,还能够进行资产管理,提供有关经营成果的报告,使企业管理决策建立在客观、及时的信息基础之上。“人力资源”类模块提供一个综合的人力资源管理系统,它综合了诸如人事计划、新员工招聘、工资管理和员工个人发展等各项业务。六、 综合生产计划1.生产计划与综合生产计划生产计划是生产运营活动的核心。按时间,生产计划可划分为长期计划、中期计划和短期计划。长期计划周期大于1年,中期计划周期一般为618个月,短期计划周期则为1天至6个月。一般地,组织中的高层管理者负责长期计划,中层管理者负责中期计划,基层管理者负责短期
20、计划。不同的计划层次的计划内容也存在很大差异。长期计划主要考虑产品或服务的选择、工艺流程的选择以及生产系统的长期能力问题;中期计划是长期计划和短期计划之间的纽带,要将预测的产品需求转化为企业的产品产出任务计划,计划的焦点是如何有效地利用资源能力,最大限度地满足市场需求并取得最佳经济效益。在中期计划中,制造型企业和服务型企业存在很大的差异。对于制造型企业,中期计划主要包括综合生产计划、主生产计划和物料需求计划;对于服务型企业,综合生产计划是其核心。尽管无论是制造型企业还是服务型企业均有综合生产计划,但两者还是存在一定的区别:制造型企业可以利用库存增加与减少来调整生产,而服务型企业则不能。至于短期
21、计划,制造型企业和服务型企业也各不相同。对于制造型企业,短期计划的核心是车间生产作业;对于服务型企业,短期计划的核心是周劳动力与客户安排以及日劳动力与客户安排。从上可以看出,综合生产计划是联系长期与短期计划的桥梁。综合计划关注的对象是一组类似的产品。比如,电视机厂的计划人员为了编制综合生产计划,不会关心电视机的具体型号是27英寸0、29英寸还是34英寸,他们关注的是将所有型号产品混在一起的某一种单一产品。既然综合生产计划中产品类型不能真实地反映实际的产品类型,那为什么要制定综合生产计划呢?原因在于:其一,执行计划需要时间,比如说,如果计划要求扩大生产设施规模或聘用(以及培训)新工人,就需要花费
22、时间。其二,综合计划具有一定的战略性特征,时间跨度较长,因此对个别产品类型需求的时间和数量进行任何精度的预测都不可能。并且,如果哪一个组织想要“锁定”在个别产品类型上,将会失去适应市场变化的灵活性。2.综合生产计划策略由于产品的市场需求不断波动,而企业又需要均衡生产,面对这个矛盾,需要制定有效的综合计划,达到需求和生产能力大致平衡,并使整个计划期间成本最小。为此,综合计划必须从供给和需求两个方面着手。需求方面必须考虑定价、促销、推迟交货等影响因素,关键在于弄清楚市场需求。供给方面主要通过调整组织的生产能力,尽量达到与市场需求的一致。结合这些因素,许多企业为了达到专业化、降低成本以及满足顾客的要
23、求,专门在生产计划中考虑了生产业务的外包策略。3.综合生产计划的制定综合生产计划的制定一般可以采用线性规划法等,具体内容包括:确定每段时间的需求;确定每段时间的能力,包括正常工作时间、加班工作时间以及转包;确定正常工作、加班工作、转包、维持库存、推迟交货、招聘和解聘等方面的单位费用;提出备选计划并计算各种费用;选择最满意的计划方案。4.综合生产计划的分解由于综合生产计划不涉及具体产品,不能直接用于指挥生产活动。为此,必须将假定产品或代表产品转换成具体产品,从而将综合生产计划变成产品交付计划和主生产计划。产品交付计划规定了要向顾客交付产品的具体型号、规格和交付时间;主生产计划规定了要出产产品的具
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