智慧渔业设备公司企业战略管理评估.docx
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1、泓域/智慧渔业设备公司企业战略管理评估智慧渔业设备公司企业战略管理评估xx投资管理公司目录一、 产业环境分析2二、 发展智慧种植业3三、 必要性分析4四、 战略的定性评价决策方法5五、 战略的定量评价决策方法5六、 战略制订框架8七、 战略的建立与选择过程9八、 大战略矩阵分析法10九、 波士顿咨询集团矩阵分析法10十、 整体成本领先/差异化战略15十一、 聚焦战略17十二、 竞争优势的维持21十三、 竞争优势的来源24十四、 项目基本情况27十五、 人力资源配置分析33劳动定员一览表33十六、 法人治理35十七、 发展规划分析49十八、 SWOT分析52一、 产业环境分析初步预计全年全省地区
2、生产总值增长4.5%左右。规上工业增加值增长2.5%左右。固定资产投资增长5%左右。城镇新增就业59.69万人,城镇登记失业率3.53%。居民消费价格上涨2.8%。落实大规模减税降费政策,一般公共预算收入下降1.6%。预计城镇和农村居民人均可支配收入分别增长6%和8.5%左右。单位地区生产总值能耗下降2.5%左右。综合考虑各方面情况,今年全省发展主要预期目标是:地区生产总值增长5%左右。规上工业增加值增长4%左右。固定资产投资增长5%左右。城镇新增就业36万人,城镇登记失业率控制在4.5%以内。居民消费价格涨幅控制在3.5%以内。一般公共预算收入增长2%。城镇、农村居民人均可支配收入增长不低于
3、经济增长幅度。单位地区生产总值能耗下降2%以上。脱贫攻坚任务完成,现行标准贫困人口全部脱贫。二、 发展智慧种植业推进数字田园、智慧农场建设,加快信息技术与农机农艺深度融合,推动智能感知、分析、控制等技术和装备在大田种植和设施园艺领域集成应用,实现生产全程机械化、投入品施用精准化、田间管理在线化。加快发展数字农情,利用卫星遥感、航空遥感、地面物联网、大数据分析等技术,动态监测重要农作物的墒情、苗情、虫情、灾情等“四情”,及时发布预警信息,提升监测能力和气象预测预报能力。充分利用第三次土地普查、耕地质量监测评价有关数据,持续推进测土配方施肥工作。大力推进粮食生产信息化,在有机旱作科研基地和生产基地
4、建设可追溯信息系统和智能化管理系统。完善农药数字监管平台,提升农药数字化监管手段,推进农药质量追溯体系和生产企业诚信体系建设。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随
5、着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。四、 战略的定性评价决策方法通过战略选择的方法可知,一个企业根据外部环境的机会、威胁和自身条件的优势、劣势,可能会有很多种可供选择的战略方案。然而现实生活的复杂性使得企业在制订战略时要考虑众多因素,这其中有很大一部分是无法量化的,因此,战略评价主要是采用定性评价法。定向评价法的主要步骤如下。(1)根据检
6、验标准,拟定若干具体问题。(2)回答上述这些问题以考虑战略符合标准的程度。(3)评价优劣并决定其取舍。然而,实际中的困难是即使问题问得再多,也不可能包罗所有,而且也不是对每个战略都适合回答所有这些问题。如何对这些问题进行取舍,完全凭借着战略决策者对影响战略的各种因素进行权衡和把握,这也是战略定性评价法最大的缺点。五、 战略的定量评价决策方法在有些情况下,也可以对战略方案进行定量化的评价,从而选择出最有效的战略。美国一位学者就提出了定量战略计划矩阵法。定量战略计划矩阵是对备选方案的战略行动的相对吸引力做出评价,从定量的角度来评判其战略备选方案的优劣程度。经过由第二阶段的SWOT矩阵、SPACE矩
7、阵、BCG矩阵、IE矩阵、P/MEP矩阵和GS矩阵的战略矩阵匹配阶段后,得到了一系列战略方案的组合,它们的重要程度如何?企业应如何根据自身条件的限制来选择最合适企业发展的战略(或战略组合)?处于决策阶段的QSPM矩阵便是解决这一问题的工具,也是一种使战略制订者根据先前分析过的关键外部、内部因素来客观评价备选方案的工具。QSPM矩阵的左栏包括了从EFE矩阵和IFE矩阵得到的消息,而QSPM矩阵顶部包括从第二阶段战略匹配分析中得出的备选方案,此外还包括了关键因素分析的权重及其评分、吸引力评分、吸引力总分等要素。建立QSPM矩阵通常包括以下几个步骤。(1)在QSPM矩阵的左栏上根据先前分析过的EFE
8、、IFE矩阵中得到关键外部机会与威胁、内部优势和劣势,并给出相应的权重。(2)将得出的匹配的战略备选方案填到矩阵顶部的横行中。(3)确定每一组备选方案的吸引力分数。吸引力分数是根据所考虑的关键因素与备选战略的关系给出评分,评分值在15之间,根据机会、威胁、优势和弱势来分别确定。(4)计算吸引力总分。吸引力总分。吸引力总分是根据所考察的关键因素与备选战略的关系给出评分,评分值在15之间,根据机会、威胁、优势和弱势来分别确定。(5)计算吸引力总分和。吸引力总分和是通过将QSPM矩阵中各个备选战略的TAS总分相加而得,分数越高表明战略越具有吸引力。现以SWOT分析中提到过的某房地产公司为例,来具体说
9、明QSPM矩阵的应用。表中数据权重的引用为上文所述IFE矩阵和EFE矩阵中的数据,而吸引力的分数根据该房地产公司具体的战略选择方案进行评价,同时为方便学习略有改动,仅供参考。值得注意的是,由于QSPM矩阵是对备选方案进行对比评价,因此AS评分应该横向进行,即对某一因素在各个备选方案进行比较。此外,并不是每一个在战略匹配阶段所涉及的可行性的战略都要在QSPM战略中得到评价,战略制订者应该凭借自身良好的直觉性判断选择进入QSPM矩阵中的战略。QSPM矩阵涉及了战略上的重要的取舍问题,企业应该充分利用有限的资源来达到最大的输出效果,对长、短、利、害等要素进行综合的评价,同时可以评价多种战略或战略组的
10、数量,而且要求战略制订者在决策过程中将有关的外部和内部因素结合在一起考虑。在这里,由于外部因素和内部因素的总权重都为1,所以可以看作是外部因素和内部因素同等重要,这是一种风险中性的反映。决策者可以根据风险偏好,通过调整权重的大小来调整内、外部因素的关系,如果企业集团倾向于进取型可以将外部因素重设的高一些,相反如果企业内部倾向与稳重型,则可以将内部因素权重设的高一些。此外,QSPM把战略决策者们的主观判断定量化,使各方观点、判断都在一个平台上完好地呈现出来,更有助于帮助决策团队达成共识。然而,QSPM矩阵总是要求做出直觉性判断和经验性假设,因为权重的设定和吸引力的分数往往要靠经验来判断。同时,由
11、于QSPM是建立在第一阶段、第二阶段的基础上的,所以QSPM的准确性往往要依据前两个阶段的准确度,这也限制了QSPM结果的准确性。六、 战略制订框架战略制订框架可以帮助企业战略决策者在若干个可供选择的战略方案中进行确定、评价和选择。战略制订框架第一阶段被称为信息输入阶段,概括了制订战略所需要输入的信息,这其中的方法包括EFE矩阵、IFE矩阵和竞争态势矩阵;第二阶段被称为匹配阶段,通过将关键内部及外部因素排序而制订可行的战略方案,第二阶段所采用的方法包括优势一劣势一机会一威胁矩阵、战略地位与行动评价矩阵、波士顿咨询集团矩阵、内部一外部矩阵、产品一市场演变矩阵和大战略矩阵;第三阶段为决策阶段,所用
12、的方法为定量战略计划矩阵,QSPM矩阵利用第一阶段输入的信息和第二阶段得出的若干个备选战略进行评价,通过各种备选战略相对吸引力的大小从而为最终战略的选择提供客观的基础。由于第一阶段的内容在前面章节中已有详细介绍,所以本章在此仅介绍第二阶段和第三阶段的方法。七、 战略的建立与选择过程战略决策者必须从众多战略方案和实施途径中确定一组具有吸引力的备选战略,以及各自的优势、劣势、利弊、成本和收益。这个战略选择的过程参加者包括先前参与过企业任务制订和企业内、外部分析的管理者和一线员工。这样不仅可以增进互相了解,而且也可以产生激励作用。在充分掌握了公司的内、外部信息后。参加者通过若干次会议来考虑和讨论所建
13、议的备选方案,并根据自己的综合判断来对这些被选战略进行排序,最后会得出一个综合的按重要程度排序的最佳战略组合。由于航油价格的持续上涨使得国内航线燃油费一涨再涨,而航空公司总是通过对燃油费的增加来弥补亏损,然而面对日趋激烈的市场竞争,仅仅通过提高燃油费并不能够从根本上提高航空公司的盈利能力,航空公司必须从严峻的现实中明确地建立并选择自己的竞争发展战略,提高内部经营的效率,从而从根本上打造自身的竞争优势。八、 大战略矩阵分析法大战略矩阵是另一个战略匹配的重要工具,它以竞争地位和市场增长作为两个评价的数值,把整个矩阵分为四个象限,各类企业均可按照评价的数值来确定企业所处的象限,从而选择适合企业发展的
14、战略。多元化企业可按照其主业在行业中的竞争优势和行业增长率来进行分析。九、 波士顿咨询集团矩阵分析法波士顿咨询集团公司是一家顶级的管理咨询公司,它首创和推广了波士顿咨询集团矩阵,也被称之为业务增长/市场份额矩阵。BCG矩阵分析法关注企业多元化业务组合的问题,通过考察各个经营单位的其他竞争者的经营单位的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。1、两个分析变量在BCG矩阵图中,由市场增长率和相对市场占有率两个因素作为公司内每个经营单位的战略选择的依据。BCG矩阵的横坐标表示相对市场占有率。这里采用相对市场占用率而不是采用绝对市场占有率,是为了使各种经营单位的业务更容易进行比较,也能够比较准
15、确地反映企业在竞争地位和实力,计算公式为:相对市场占有率该产业最大竞争者的绝对市场占有率100%矩阵的纵坐标表示该产业的市场增长率。2、四个分析类型将两个因素分为高低两个档次,就可以划出四个象限的矩阵。横坐标表示相对市场占有率,通常以0.5为界限,表示公司的市场份额为本产业领先公司的一半,纵坐标表示产业增长率,通常以10%作为高低产业增长率的分界线。需要注意的是,这些数字的范围可能在方法使用的过程中根据实际情况的不同进行修改。波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型:问题、明星、现金牛和瘦狗。一个企业的所有经营单位都可列入任意象限中,并依据它所处的地位采取不同的战略。1)问题这类业务是产业增长
16、率较高、市场前景较好,但是相对市场占有率却比较低的业务,表明实力不强,不具优势。这往往是一个公司的新业务,通常对资金的需求量大而资金创造力小。只有那些符合企业长远发展目标、企业具备资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才可以采用扩张性的战略(包括市场渗透、市场开发和产品开发),追加投资,使之转变成明星业务;而对剩下的问题类单位应采取收缩和放弃的战略。2)明星这类业务的产业增长率高,有进一步发展的机会,同时相对市场占有率也比较高,企业在该行业中具有较强的竞争力。这是由问题业务继续投资发展起来的,可以视为高速成长市场中的领导者,它将成问公司未来的现金牛。明星业务应该得到大量投资,公司可以采取市场渗
17、透、市场开发、产品开发等扩张型战略,也可以采取向前一体化、后面一体化或横向一体化等多元化战略,将这一优势扩展到整个产业链,还可以采取合资经营的战略,加强对这一业务的控制。如果企业没有明星业务,未来发展的前景将十分暗淡,但是,群星闪烁也可能使决策者做出错误的决策。企业应该将有限的资源投入在能够发展成为现金牛的业务上。3)现金牛这类业务是产业增长缓慢,占有较高市场占有率的业务,企业在该业务中具有较强的竞争优势也是企业现金牛的主要来源。此时,应尽可能地使现金牛业务长时期地保持其优势地位,对于强势现金牛业务,更加适合采取收缩、剥离战略。值得注意的是,企业的现金牛业务享有规模经济和高边际利润的优势,往往
18、被用来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务,尤其是明星类业务,因而无须继续加大对这些业务的投入。4)瘦狗这类业务指产业增长缓慢,而且企业又无竞争优势。瘦狗业务既不能成为企业资金的来源,又无发展前途,是业务组合中最无价值的业务,应该采取收缩战略,通过大规模的资产和成本的削减,可能会使瘦狗类成为有赢利能力的现金牛类。然而在现实中,人们往往出于感情上的因素,虽然瘦狗类业务占用了公司大量的资源,但还是不忍放弃,这往往成为公司沉重的负担。3、建立BCG矩阵的步骤建立BCG矩阵通常包括四个步骤。(1)将公司分成不同的经营单位,并用圆圈在矩阵中表现出来。(2)圆圈的位置表示这个经营单位的市场增长和相对市场
19、占有率的高低;面积的大小可以用经营单位的收入占市场总业务收入的比例或经营单位的资产在公司总资产中所占的占有率来表示。(3)确定每一个经营单位的产业增长率和相对市场率占有率。(4)依据每一个经营单位在整个经营组合中的位置而选择适宜的战略。4、局限性与SWOT分析相比,波士顿矩阵以两个具体指标的量化分析来反映企业的外部环境与内部条件,有了进步,也有利于加强业务单位和企业管理人员之间的沟通,及时调整公司的业务投资组合,收获或放弃萎缩业务。但是,波士顿矩阵分析法也存在很多局限性。(1)市场占有率只不过是企业总体竞争的一个方面,产业增长率也只是表明市场前景的一个方面,而且仅仅按高、低来划分四个象限,过于
20、简单。(2)计算相对市场占有率只考虑了最大的竞争对手,而忽视了那些市场占有率在迅速增长的较小的竞争者。(3)市场占有率和赢利利率不一定有密切的关系,低市场占有率也可能高赢利。(4)由于评分等级过于宽泛,可能会造成两项或多项不同的业务位于不同的象限中。(5)由于评分等级带有折中性,使很多业务位于矩阵的中间区域,难以确定使用何种战略,同时也难以顾及两项或多项业务的平衡。此后,汤姆森和斯特克兰两人发展完成了BCG矩阵,用市场增长率和竞争状况取代产业增长率和相对市场占有率两个指标维度,市场增长状况分为迅速和缓慢两级,竞争状况分为强和弱两级。十、 整体成本领先/差异化战略(一)整体成本领先/差异化战略的
21、概念在购买产品或服务时,顾客总是抱有很高的期望,希望能买到物美价廉的产品。鉴于顾客的这些期望,很多公司参与价值链的主要活动和辅助活动,以同时寻求低成本和差异化。在这种情况下,公司使用的就是整体成本领先/差异化战略。使用这种战略的目的就是高效率地生产差异化产品。效率是维持低成本的源泉,而差异化则是创造独特价值的来源。成功实施这种战略的公司通常能够对技术的变化和外部环境的变化做出快速的调整。另外,由于同时专注于两种竞争优势(低成本和差异化)的开发,公司必须增加具有竞争力的主要活动和辅助活动的数量。这类公司通常与参与主要活动和辅助活动的外部合作者有牢固的关系。反过来,公司掌握的处理大量活动的技巧又进
22、一步增加了它的柔性。为了更好地专注于核心顾客群的需求,塔吉特公司使用了整体成本领先/差异化战略。该公司的品牌承诺是“期待更多,付出更少”就很好地体现了这一战略。塔吉特的年报曾这样描述该战略:“公司持之以恒的品牌承诺期待更多,付出更少,让我们能够为顾客提供,更多便捷、省钱和个性化的购物体验。”2010年,塔吉特改建了341家店,提供种类更多的商品,包括各种食品杂货和创新产品。它还建立了自由品牌,以提供价格更低的产品,还设计了新的手机应用程序,实施独特的网络战略为顾客提供差异化服务。总部位于欧洲的Zara是服饰公司“廉价时尚”潮流的先锋,它使用的也是整体成本领先/差异化战略。该公司以低价提供流行时
23、尚的产品。有效地实施这一战略需要经验丰富,的设计师和高效的成本管理方法,而这些正好与Zara的能力相匹配。Zara可以在短短三周内设计和生产一种新款产品,这表明公司的组织结构具有高度的柔性,能够轻而易举地对市场和竞争对手的变化做出调整。公司在完成价值链的主要活动和辅助活动时需要具有柔性,这样才能利用整体成本领先/差异化战略来生产低成本的差异化产品。中国的汽车制造商开发了一种产品设计方法,使组织结构更具有柔性,从而能够以较低成本进行生产,同时又可以设计出于竞争对手不同的汽车。柔性制造系统、信息网络和全面质量管理是柔性的三个来源,它们对于整合战略所要求的不断降低成本和不断巩固差异化这两个主要目标的
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