氢能催化剂项目人力资源管理可行性分析.docx
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1、泓域/氢能催化剂项目人力资源管理可行性分析氢能催化剂项目人力资源管理可行性分析xxx(集团)有限公司目录一、 规划人力资源管理4二、 人力资源的基本概念5三、 组织内部的管理活动和管理结构8四、 项目阶段和项目生命周期10五、 管理的目标14六、 有效的和成功的管理者16七、 项目基本情况19八、 公司基本情况25九、 产业环境分析27十、 氢能的储运和加注环节29十一、 必要性分析30十二、 经济效益及财务分析30营业收入、税金及附加和增值税估算表31综合总成本费用估算表32利润及利润分配表34项目投资现金流量表36借款还本付息计划表38十三、 投资估算39建设投资估算表41建设期利息估算表
2、42流动资金估算表44总投资及构成一览表45项目投资计划与资金筹措一览表46十四、 项目进度计划47项目实施进度计划一览表47一、 规划人力资源管理规划人力资源管理包括3个方面的内容:确定项目的组织结构。建立项目的责任分配矩阵。编制项目的人力资源使用计划。在大多数项目中,组织计划主要作为项目最初阶段的一部分。但是,这一活动的结果应当在项目全过程中经常性地复查,以保证它的适用性。如果最初的组织计划不再有效,就应当立即修正。规划人力资源管理总是和沟通计划紧密联系,因为项目组织结构会对项目的沟通需求产生重要影响。不同领域的项目在组织计划的内容上有很大的差异,没有一个通用的模板,我们以一个包含产品研发
3、过程的工程实施项目为例。(一)项目的组织结构不同类型的项目,项目的组织结构会有很大的区别,但大体上可以分成项目管理人员和项目工程实施人员。为了保证监督的独立性质量保证人员采用了双线汇报机制。在具体的实践中需要把这张图逐步细化到每一个人上,所以可能会用多图分级绘制。(二)项目的责任分配矩阵项目的责任分配矩阵主要用来将项目的主要工作职责和人力资源产生对应关系,以明确人员在项目活动中的作用和责任关系。(三)人力资源使用计划人力资源使用计划为项目的人力资源使用在时间上作出计划。二、 人力资源的基本概念(一)人事管理与人力资源现代的人力资源管理来源于传统的人事管理。人事部门的产生则起源于产业革命后所形成
4、的工厂系统,其目的在于为工厂主提供劳动力。由于工厂系统本身的性质以及科学管理思想和方法的推广和应用,工厂中每一个职位的工作范围和性质都是确定的,其工作所产生的价值也是相当明确的。这个时候人事部门最主要的工作目标就是在确定的工作目标和价值的基础上降低实施劳动的人力成本。传统人事管理活动的特点是:以事为中心,要求人去适应事。将人力较多地视为成本。可以看出,传统的人事管理是基于泰勒的科学管理思想的。随着社会的发展,经济特征的逐步转型,人在企业当中的作用不仅仅局限在提供重复的“劳力”上。在很多的新兴产业中,人的贡献越来越多的是在一些创造性工作中。这个时候,已经很难简单地预测出其劳动的价值,而且越来越多
5、的企业在很大程度上高度地依赖这种“创造”出的价值。这个时候的人力已经不是“成本”了,而是“利润”的来源。与其去关注如何降低成本,还不如激发“人力资源”来创造出更大的利润价值。人力资源理论就是将“人力”看作企业的资本,而不是“成本”,力图使其创造更高的价值。人力资源管理与传统人事管理的区别:建立以人为本,以人为核心的管理理念。把人力当成资本,当成能创造更多价值的资源。把人力资源开发放到首位,提高人力资源品位,大力开发潜能。人力资源管理被提高到组织战略高度,而不是当事务性工作看待。人力资源管理部门被视为生产与效益部门。人力资源管理的基本理论可以追溯到著名的“霍桑实验”,在这个实验里首次揭示出人际关
6、系对生产效率的影响。第二次世界大战之后,有关人力资源管理理论进入了一个蓬勃发展的时期。研究方向主要是如下几方面:单纯研究个体。研究者从个体人的角度出发,探讨人工作的动机,寻求管理者驱动下属努力的途径。这方面的研究成果包括人性理论、人格理论以及激励理论。研究个体之间的协作。研究者从人与人之间的协作角度出发,探讨高效率协作的技巧、方法和环境。所涉及的方面包括:协作、冲突、博弈以及公司政治等。研究团队行为,包括团队形成理论、团队角色理论等。研究管理者本身,这方面的代表是领导力理论。(二)项目人力资源管理过程项目中的人力资源管理过程有“管事”的一面,如对所需人力作出规划,获取资源,通过管理有效利用资源
7、。这一管理思想忽视人与人之间的差异性,把人当做一般性的可替代资源来考虑。从这一点来看,它传承了传统人事管理的思维。在项目管理知识体系中,项目的人力资源管理过程包括:规划人力资源管理:项目的组织结构、人员角色和责任的分配、人力资源的使用计划。组建项目团队:获取需要的人力资源。建设项目团队:提高团队表现的绩管理项目团队:管理项目的团队绩效。在整个项目管理过程中,“建设项目团队”过程偏重“管人”的层面。规划人力资源管理和组建项目团队大多是在项目计划阶段完成的,其最终目的是为项目配备相应的人力资源。建设项目团队和管理项目团队是项目实施阶段的管理过程。前者通过一些主动性的团队建设活动提高人员绩效,后者则
8、是建立一套客观的绩效体系,监测和控制团队绩效水平。两者相辅相成,共同作用。三、 组织内部的管理活动和管理结构企业中除去项目活动以外,还有另外一类被称为运营的活动。不同于项目活动,它是那些重复不断、周而复始的活动。例如,企业中的生产活动,财务,人力资源等部门的活动。运营活动和项目活动有着很多不一样的特征。为什么在管理上,项目追求的是“效果”而运营追求的是“效率”呢?项目活动由于其独特性的项目目标,使得项目必须首先关注实现效果,然后才可能考虑效率,切忌因为追求效率而影响了效果。而运营活动则是重复性的活动,其效果早在多次重复中得以保证,所以更关注在不断地重复时降低实现的代价,所以运营活动大多更关注效
9、率。在企业管理活动中,除了项目管理和运营管理活动外,还有一类被称为战略管理的活动。战略管理最主要的目的是确定本组织的发展方向,进而选择所要实施项目的范围,同时通过项目的实际运行来逐步落实战略目标的实现。运营管理则对项目的运作提供服务性支撑。对于企业内部的管理活动,除了按其功效与作用分成三类外,还可以按管理层级进行分类。大致上,我们可以认为企业的管理层被分成了三个层次:上层、中层和基层。高层,又被称为决策层。其大多从事战略管理活动,目的是从组织整体利益出发,实行统一指挥和综合管理,制定组织目标和实现目标的大政方针,编制战略计划。中层,又被称为执行层。其大多从事运营管理,目的是根据组织的战略计划,
10、将目标分解成详细的实施方案,分配资源,协调和评价下级组织活动,监督和控制目标的实现。执行层起到承上启下的作用,工作目标来自高层或决策层,其制订实现目标的计划,然后驱动一线经理按照计划实现目标,并解决执行中的问题。这一层根据企业规模可能存在多个层次。在这一层次中的管理者要面对两个挑战:第一,深刻理解来自决策层的战略意图和目标。这中间可能需要反复地确认才能正确把握。第二,对下大多是实施间接管理模式。所谓间接管理,是指所管理的团队和人员并不是直接进行汇报,而是需要通过中间层将信息传递过来以了解真实的状况。这种传递会导致信息的失真和不明确,有时甚至会产生偏差。基层,大多从事工作一线的管理,按照规定的计
11、划和程序完成任务。在很多企业中,项目经理所处的地位大多在这一层中。但这一情况不是绝对的,很多重要的大型项目的领导一职都由企业高层主管担当。一般来说,不同类型的企业层级基本上都会有这三个层次的划分。只不过具体的层级多少会有差别,大多体现在中层管理的级数上。很多大型企业的中间管理层级数众多,导致机构脏肿,决策缓慢。高层战略通过层层传递,到一线执行时已经大大走样。而来自一线的市场反馈,也被扼杀在繁琐的层层汇报过程之中。所以,现代企业都在做“瘦身运动”,试图减少从下到上的层级数目,追求扁平化。四、 项目阶段和项目生命周期一个项目要完成一个复杂的目标,涉及的活动很多,经历的时间可能很长。为了便于管理,人
12、们经常把项目活动按照某种目的分为若干个阶段来实施。对每一个划分的阶段,都有目的明确的阶段目标,也规定了实现该阶段目标的一系列工作任务。这样做有利于管理者及时掌握和了解项目的实施过程,便于对项目进行管理和控制。在实践中,项目的阶段划分和具体的应用领域相关。每一领域的项目都有其特定的阶段划分要求。一般来说,都是按照某一集中性的目的和活动来进行划分。如果不考虑特定领域,而单纯从项目管理的角度出发,一般可以把项目划分成四个阶段:启动阶段、计划阶段、实施阶段、收尾阶段。其划分理由非常明显,就是按照某一阶段的活动目的来划分。从项目管理的角度来说,项目的四个阶段和五个过程组的名字很相像。这很好理解,因为项目
13、阶段就是按照某一时期主要活动的作用来划分的。项目里面有管理活动,包括启动、计划、实施、控制和收尾,也有工程活动。在启动、计划和收尾三个阶段,对应的主要活动分别是启动过程组、计划过程组和收尾过程组里面的过程活动。在实施阶段,项目管理主要包括实施和控制活动,同时工程活动的实施也主要在此阶段。一个项目从开始到结束所经历的阶段划分被称为该项目的生命周期。对于每一个成熟的领域,其典型项目都有相对标准的项目生命周期定义,但是其阶段命名可能会以主要的工程活动命名。一个项目生命周期模型,把项目分割成若干个阶段,而每一个阶段都有特定的工作目标,这些工作目标是反映在该阶段任务所产生的工作成果。这种工作成果是有形的
14、、可鉴定的,一般被称作产出物或者可交付物,例如计划阶段的工作结果就是一份详尽的项目计划。伴随着可交付物的完成,还必须有对可交付物是否符合要求的鉴定活动,也就是说,我们需要明确知道工作结果是否达到了要求。一个项目的生命周期由若干个阶段组成,每个阶段的结束通常是以对关键的工作成果完成和项目实施情况的评审为标志。这样做有两个目的:检查该阶段所完成的工作活动和工作结果是否符合要求。如果不符合,就及时采取纠正措施,这样可以尽可能地以较小的代价纠正错误。根据检查结果来决定项目是否进入下一个阶段。这些阶段评审常被称为阶段出口或者里程碑。在国外企业中,经常用Gate进行标注,其目的就是设定一个门槛,以便确认本
15、阶段任务是否合格地完成。项目生命周期确定了项目的开始和结束。一个组织应该对自己典型的项目特征进行归纳,以明确本组织的项目生命周期。这一活动如果没有做到位,会导致项目混乱。例如,当一个组织看到了一个潜在的市场机会,它通常会要求做一次可行性研究,以便决定是否应该就此设立一个项目。对项目生命周期的明确设定会直接影响到这个活动本身的有效性。因为你必须说明这次可行性研究活动是否应该作为项目的第一个阶段,还是作为一个独立的项目。大多数项目的生命周期具有以下共同的特点:对资源的需求在最初的阶段比较少,在向后的发展过程中需要会越来越多,当项目要结束的时候又会急剧地减少。一个项目是经历了一定的阶段才完成的。生命
16、周期在项目开始时,成功的概率是最低的,而不确定性程度是最高的。随着项目逐步地向前发展,各种不确定性因素逐步明晰。另外一个容易混淆的概念是产品的生命周期。虽然很多项目的最终交付物是一个产品,但两者的概念是不同的。产品的生命周期是指一个产品从诞生、发展到最后退出市场的全部阶段和过程。两者的目标和覆盖范围也是不同的。项目的生命周期是由项目的主要活动阶段来构成的。例如,大多数项目都是由概念、计划、实施和收尾四个主要阶段组成的。产品的生命周期则和具体的产品工程相关。两者之间存在一定的关系,具体来说可能出现以下几种情况:第一种是指那些最终目标就是构造一个产品的项目,而且该产品并没有后续的进一步发展。这个时
17、候,该项目的生命周期往往由完成一个产品的工程活动阶段来划分,项目生命周期往往和产品生命周期等同。例如,一个软件产品项目经常分为需求、设计、实现、测试和维护几个阶段。第二种则是指利用项目来推进一个产品线的演化和发展。这个时候,产品的生命周期则会延续一个相当长的时间,每一个项目都可能推进产品的一次升级,项目的生命周期由完成产品的一次升级过程的工程活动所组成。五、 管理的目标管理的目标主要包括以下两个方面:效果,有时也称作效益,通常是指目标的正确性,也就是确定做什么。效率,通常是指实现目标的代价,也就是确定如何做。任何管理活动的目标都可以在这两个正交的维度上分解,这样就产生了四个象限。很容易得出结论
18、,四个象限中最好的一定是“有效果、有效率”,最差的一定是“没效果、没效率”。问题是“有效果、没效率”和“没效果、有效率”哪一个更好呢?在管理学上,效果因素确定了目标的意义,效率因素确定了实现目标的代价。显然效果的优先级要高于效率。没有意义的事情,其实现效率再怎么高也是没有价值的。所以,“有效果、没效率”要好于“没效果、有效率”。但是在现实中,效果和效率两方面是紧密关联的,有时甚至很难区分。我们经常头疼的“官僚主义”就是有效果没效率的情形。国际上有个“幽默”,认为世界上存在三大官僚机构,分别是:世界银行、政府机构、大型公司。它们都有一个特点,就是组织规模庞大,机构复杂。为了防止出错,就制定了复杂
19、而繁琐的管理制度,从而导致“有效果、没效率”的事情发生。另外一个普遍而有趣的现象是:工程师容易犯“没效果、有效率”的错误。这又是为什么呢?一个可能的推论是:大多数工程师都是理工科背景出身的,他们过去所接受的教育一直以解决问题为主,所以形成的思维习惯是给定目标后快速地实现目标,他们很少去自己选择目标,所以对目标的正确性缺乏判断力。在实际工作中,一个项目的目标往往与市场和商业价值相关,如果工程师沉浸在问题解决过程中,则常常会偏离真正的目标价值。说到这个问题,我们可以看一下有关教育方法的例子。我们经常使用搭积木来教育小孩子。这有两种教育方式:第一种方式,先给小孩子做示范,将积木搭成约定的形式,例如一
20、座塔,然后让小孩子搭出同样的一个塔来;第二种方式,并不先做示范,而是直接给小孩子一堆散乱的积木,小孩子按照自己的想象去搭积木。显然,这两种方式暗含着的目的是不一样的,采用第一种方式时,我们更多的是表扬“搭得快”的小孩子,因为大家的“答案”都一样,是事先约定好了的;采用第二种方式时,我们首先关注的是“搭出来的是什么”。也就是说,第一种方式关心“效率”,第二种方式关心“效果”。大多数接受正统教育的人,都是在多年的快速寻找“标准答案”的训练中成长的,久而久之,就形成了“凡事皆有标准答案,快速寻找和实现标准答案”的“效率定式”。但在实际工作中,“效果”因素往往要重于“效率”因素。六、 有效的和成功的管
21、理者管理者的活动可分为四类:传统管理:决策、计划和控制。沟通:交流例行信息和处理文书工作。人力资源管理:激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。网络联系:社交活动、政治活动和与外界交往。研究结果表明,平均意义上的管理者所从事的四类活动中,“沟通”所占比例高的是有效的管理者,“网络联系”所占比例高的是成功的管理者。这个结论和许多长期从事技术工作的人的最初判断并不一致,“传统管理”对项目成功的贡献并不大。而“沟通”,无论是“对外”还是“对内”,都对项目成功有着更关键的作用。为什么会出现这样的情况呢?我们发现,从事技术工作的人思维上有一个定式,那就是,他们认为凡事都有规律可以遵循和掌握,所以他们在接触
22、管理工作时总是把管理当做一门技术去掌握。管理包含“管事”和“管人”两个方面的活动。其中,“管事”一般具备可以遵循的客观规律,但是“管人”却是一个令很多人头疼的问题。虽然很多心理学家和社会学家试图掌握和挖掘人类行为的规律,但是直到今天“管人”仍然是具有高度“艺术”特征的行为和技巧。而对人实施影响和控制,就离不开最古老的方法“沟通”。所以说,无论是“成功”还是“有效”的管理者都会关注“沟通”。为什么“成功的管理者”主要关注的是对外的沟通呢?在实践当中,一个管理者所谓的对外沟通活动内容主要包含与上级的沟通、与客户的沟通、与合作伙伴的沟通。我们先来谈谈与上级的沟通,它有三个主要的目的:获取任务或者项目
23、的资源支持。不断确认任务或项目目标。汇报任务或项目的真实状态。管理者的上级领导在很多情况下都是完成一项任务或者项目所需要资源的提供者。在现代的商业企业中,一个项目或组织感到资源充足的情况是极其罕见的,而组织的一项活动或者一个项目目标的实现与有效资源的提供和保障有着直接的关系。管理者的一个必要技能就是获取上级领导对本项目的有效资源支持。从某种意义上来说,管理者甚至应该具备争夺资源的能力。这一点和我们所熟知的“谦让”是相左的。一项任务或一个项目最重要的是获得成功,如果因为谦让资源而导致一项任务或者一个项目失败,上级领导可能不会因而原谅他。与上级沟通的第二个主要目的是不断地获取和确认上级领导对这项任
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