人力资源部工作分析与职位评价手册.pptx

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1、工作分析与职位评价工作分析与职位评价杨生斌杨生斌029-81945503西北工业大学管理学院西北工业大学管理学院2008.4案例案例 工作职责分歧工作职责分歧l 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没任叫操作工打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。有包括清扫的条文。l 车间主任顾不上查原文，找来一名服务工来做清扫工作。但服务工车间主任顾不上查原文，找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，理由是任职说明书里也没有包括这一类工作，这个

2、工作同样拒绝，理由是任职说明书里也没有包括这一类工作，这个工作应由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间应由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁说要解雇他，因服务工是分配到车间来做杂务的临时工。主任威胁说要解雇他，因服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但干完后立即向公司投诉。服务工勉强同意，但干完后立即向公司投诉。l 有关人员审阅了任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。有关人员审阅了任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。l 机床操作工的规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操机床操作工的规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处

3、于可操作的状态，但并未提及清扫地板；作的状态，但并未提及清扫地板；l 服务工的规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料服务工的规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。l 清杂工的规定确实包括了各种形式的清扫工作，但其工作时间是从清杂工的规定确实包括了各种形式的清扫工作，但其工作时间是从正常工人下班以后开始。正常工人下班以后开始。案例案例 估税员办公室每天上午8点开始一天的工作。它的全体员工包括一个主任、两个秘书、两个打字员和三个档案管理员。到上一年为止，由于均衡的工作量和明确

4、的责任，这个事务所一直运转平稳。 从去年开始，主任注意到在打字员和档案管理员之间出现了越来越多的争执。当他们找到主任讨论这些争执时，可以确定问题是由于对特定职责的误解造成的。由于打字员感到档案员有过多的空闲时间而流露出强烈的不满。另一方面，秘书和打字员必须经常加班来做他们认为档案管理员很容易承担起来的工作。而档案管理原则强调他们不应承担任何额外的职责，因为他们的薪水没有反映额外的责任。 这个办公室每个人都有一份几年前编写的一般工作说明书。然而，从那以后由于实施了计算机系统，因此，绝大多数职位的本质都发生了相当大的变化，但这些变化一直未被写入书面材料之中。 问题： 1、你建议该主任采取什么行动？

5、 2、你认为应该何时进行工作分析？h 科学管理的先驱泰勒在伯利恒钢铁厂运用工作描述设计流程与工作地点的布局，使劳动生产率得到很大提高。 伯利恒钢铁厂的5座高炉由75名训练有素的生铁装卸工装车，他们的平均装车量为每人每天12.5吨，这在当时相对任何地方来说，都是速度最快和费用最低廉的。 通过工作分析发现一流的生铁装卸工每人每天的装卸量不是12.5吨，而应该是它的近4倍，约为47吨或48吨。经过实施一个装卸工一天可以47.5吨的速度来装生铁，装卸工的工资比周围其他的工人多挣60%的工资。 亨利福特一世不仅是一位家族老板，而且是企业工作分析的行家里手与始祖。他在自己的传记我的生活和工作中详细地叙述了

6、T型轿车8000多道工序对工人的要求： 949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子； 3338道工序需要普通身体的男工； 剩下工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中：50道工序由没有腿的人来完成； 2637道工序由一条腿的人来完成； 2道工序由没有手的人完成； 715道工序由一只手的人完成； 10道工序由失明的人完成。 这从一个侧面说明福特一世对企业的工作流程了如指掌，对降低成本、管理企业、避免人力资源浪费无疑有巨大的意义与作用。 1.职位分析职位分析 1 1、1 1 职位分析的范畴职位分析的范畴职位分析：运用系统方法，收职位分析：运用系统方法，收集、分析和确定组织中职位集、分析

7、和确定组织中职位的定位、目标、工作内容、的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等过程，以标准、人员要求等过程，以形成职位说明书和职位分析形成职位说明书和职位分析报告。报告。工作要素（工作要素（ ）：最小活动单位，）：最小活动单位，接听电话接听电话任务（）：达成某目的的一系任务（）：达成某目的的一系列工作要素组合列工作要素组合职责（）：实现某关键成果的职责（）：实现某关键成果的一系列任务集合一系列任务集合行动行动+ +行行动目标动目标职责分解（）：完成职责的步职责分解（）：完成职责的步骤、程序骤、程序权限（）：履行职责决策的范权限（）：履行职责决策

8、的范围和程度围和程度 任职资格（）：任职资格（）： 胜任某职位所要求的学历、专业、工作经胜任某职位所要求的学历、专业、工作经验、工作技能、素质验、工作技能、素质 业绩标准（业绩标准（ ）：与职位对应的工作职责完成的质量与效果）：与职位对应的工作职责完成的质量与效果评价标准评价标准 职位（）：任职者在组织中的位置（类、层），是组织的职位（）：任职者在组织中的位置（类、层），是组织的基本构成单位和细胞基本构成单位和细胞 职务（）：相应职位上的人的身份，与职位一一对应职务（）：相应职位上的人的身份，与职位一一对应 职级（）：工作责任大小、复杂性与难度及对任职者能力职级（）：工作责任大小、复杂性与难度

9、及对任职者能力水平要求相近似的一组职位的总和（横向）水平要求相近似的一组职位的总和（横向） 职位族（）：根据工作内容、任职资格或对组织的贡献的职位族（）：根据工作内容、任职资格或对组织的贡献的相似性分为同一组职位。（纵向）相似性分为同一组职位。（纵向）1.21.2有效职位分析的有效职位分析的6 6要素要素工作职责边界：工作职责范围和工作职责内容；工作职责边界：工作职责范围和工作职责内容；工作活动特征：时间特征；工作条件；工作的空工作活动特征：时间特征；工作条件；工作的空间环境特征；工作的人际环境特征；工作的技术间环境特征；工作的人际环境特征；工作的技术性，创新性和复杂性。性，创新性和复杂性。人

10、的活动方式：基本动作；工作方式；沟通方式人的活动方式：基本动作；工作方式；沟通方式工作工具：所使用的工具、设备、机器和辅助设工作工具：所使用的工具、设备、机器和辅助设施施工作对人的要求：个性特点；所需要的学历和培工作对人的要求：个性特点；所需要的学历和培训程度；工作经验；基本能力要求；基本知识要训程度；工作经验；基本能力要求；基本知识要求；对身体条件的要求。求；对身体条件的要求。工作成果及其表现：工作目标；记录工作业绩的工作成果及其表现：工作目标；记录工作业绩的方式；业绩考核标准方式；业绩考核标准图图 工作分析在中的主要用途工作分析在中的主要用途工作设计工作设计工作再设计工作再设计提供工作生活

11、质量提供工作生活质量职业安全与卫生项目职业安全与卫生项目人力资源规划人力资源规划人力资源需求与供给人力资源需求与供给制订人力资源存量清单制订人力资源存量清单确定满足人力需求的方案确定满足人力需求的方案人员招聘与配置人员招聘与配置制作申请表格制作申请表格项就职者进行工作介绍项就职者进行工作介绍人事匹配人事匹配提高甄选的效度提高甄选的效度绩效考核绩效考核绩效考核指标及标准绩效考核指标及标准绩效考核申诉及指导绩效考核申诉及指导薪酬管理薪酬管理职位评价与职位分类职位评价与职位分类人员流动性、稀缺性人员流动性、稀缺性内在公平性内在公平性培训开发与职业生涯培训开发与职业生涯培训需求分析培训需求分析职业生涯

12、咨询与指导职业生涯咨询与指导职业通道设计职业通道设计 职位描述做什么、如何做、为什么做以及何时何地做 任职资格职位对任职者在知识、技能、能力等的要求 绩效标准员工工作绩效的评价标准 报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征 工作簇根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别职职位位分分析析在中的应用在中的应用成果成果工具工具1.3 1.3 职位分析原则职位分析原则（1）战略导向：职位与组织和流程有机衔接（2）以现状为基础，强调职位对未来的适应（3）以工作为基础，强调人与工作有机融合（4）以分析为基础，强调对职位的系统把握（5）以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理1.4 1.4 职位分

13、析模型职位分析模型参与者参与者职位信息职位信息职能职能职位说明书职位说明书职位目的任 务职 责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力战略传递组织设计流程设计工作设计规划招聘选拔配置培训开发绩效考核职位评价薪酬管理职业生涯管理外部专家员 工管理者客户合作伙伴定性方法：定性方法：文献研究、问文献研究、问卷、访谈等卷、访谈等定量方法：定量方法：、等综合分析法等综合分析法工作概要职责任务组织图表知识、技能与胜任能力要求、行为标准等组织管理的短板与问题职位分析报告收集信息方法图 职位分析的系统模型职位分析问卷法职位分析问卷法；功能性职位分析法功能性职位分析法1.5 1.

14、5 职位分析的信息类型职位分析的信息类型工作的外部环境信息工作的外部环境信息l 组织的愿景、目标与战略l 组织的年度经营计划与预算l 组织的经营管理模式l 组织结构、业务流程/管理流程l 、财务、营销管理等l 组织所提供的产品/服务l 组织采用的主要技术l 有关组织的研发、采购、生l 产、销 售、客户服务的有关 l 信息l组织文化的类型与特点l 行业标杆职位的状况（以行业中的领 先者与主要竞争对手为主）l 客户（经销商）信息（包括客户档案、客户经营管理模式、客户投诉记 录等）l 顾客（最终用户）信息（包括顾客的内在需求特点、顾客调查、顾客投诉等）l 外部供应商的信息l 主要合作者与战略联盟的信

15、息l 主要竞争对手的信息（续）与工作相关的信息与工作相关的信息工作内容工作内容/工作情景因素工作情景因素工作特征工作特征l 工作职责l 工作任务l 工作活动l 绩效标准l 关键事件l 沟通网络l 工作成果（如报告、产品等）l 职业对企业的贡献与过失损害l 管理幅度l 所需承担的风险l 工作的独特性l 工作的创新性l 工作中的矛与冲突l 人际互动的难度与频繁性与任职者相关的信息与任职者相关的信息任职资格要求任职资格要求人际关系人际关系l 一般教育程度l 专业知识l 工作经验（一般经验、专业经验、管理l 经验）l 各种技能l 各种能力倾向l 各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、内驱力等

16、）l 内部人际关系（与直接上四、其他上级、其他下级、同事之间的关系）l 外部人际关系（与供应商、政府机构、行业组织、社区之间的关系）1.6 1.6 信息来源信息来源（1）产业/行业标杆：其他企业的职位说明书；职业数据；美国职业名称大辞典；职业信息网（2）组织内部的文献：组织现有的政策、制度文献；以前的职位说明书或岗位职责描述；劳动合同；人力资源管理文献（3）与职位相关的组织成员：该职位的任职者；该职位的同事；该职位的上级；对该职位产生影响的其他人员（4）外部组织或人员：组织的客户；组织的策略联盟者；组织的上游供应商；组织的销售渠道外部专家1.7 1.7 成果形式成果形式（1）职位说明书：职位描

17、述+职位的任职资格要求（2）职位分析报告：职位分析中所发现组织与管理的问题、矛盾以及解决方案组织结构与职位设置、流程设计与流程运行、组织权责体系、工作方式和方法、等的问题及解决方案。1.81.8目标导向职位分析系统构建目标导向职位分析系统构建目标目标强调的重点强调的重点职位分析所要职位分析所要收集的信息收集的信息应应 用用组织组织优化优化强调对工作职责、权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化工作目的与工作职责职责细分（或履行序）指责分配的合理性工作流程职位在流程中的角色工作权限组织结构的调整职位设置的调整职位目的的调整职位职责的调整理顺职

18、责履行程序招聘招聘甄选甄选强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平工作目的与工作职责职责的重要程度任职资格招聘要求甄选标准培训培训开发开发强调工作典型样本、工作难点的别；强调对工作中常见错误的分析强调任职资格中可培训部分的界定工作职责职责学习难度工作难点关键工作行为任职资格培训需求培训的难点与重点绩效绩效考核考核强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提工作目的与工作职责职责的重要程度与执行难度工作难点绩效标准绩效评价指标与标准薪酬薪酬管理管理强调对与

19、薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：职位在组织中的地位及对组织战略的贡献、工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件、工作负荷与强度的大小等工作目的与工作职责工作范围职责的复杂程度与执行难度职位在组织中的位置联系的对象、内容与频率任职资格与职位评价要素相关的信息职位序列1.9 1.9 职位分析方法职位分析方法a.a.通用职位分析方法通用职位分析方法b.b.以人为基础的系统性职位分析方法以人为基础的系统性职位分析方法c.c.以工作为基础的系统性职位分析方法以工作为基础的系统性职位分析方法d.d.传统工业企业职位分析方法传统工业企业职位分析方法表表 职位分析方法

20、职位分析方法通用分析方法通用分析方法以人为基础以人为基础以工作为基础以工作为基础传统工业企业传统工业企业访谈法访谈法 工作元素分析法工作元素分析法 功能性职位分析法功能性职位分析法 时间研究法时间研究法 观察法观察法 职位分析问卷法职位分析问卷法 关键事件法关键事件法 动作研究法动作研究法 文献分析法文献分析法 管理职位分析问卷管理职位分析问卷 工作工作-任务清单分析任务清单分析法法 标杆工作法标杆工作法 主题专家会议法主题专家会议法 工作诊断调查法工作诊断调查法 管理及专业职位功管理及专业职位功能清单法能清单法 工作负荷分析及人工作负荷分析及人事规划法事规划法 非定量问卷法非定量问卷法 能力

21、需求量表法能力需求量表法 电脑模拟职位分析电脑模拟职位分析 工作日志法工作日志法 基础特质分析系统基础特质分析系统 工作成分清单工作成分清单 职位分析清单法职位分析清单法 p功能性工作分析法（）：不仅仅是依据信息、人、功能性工作分析法（）：不仅仅是依据信息、人、物三个方面工作进行分类和等级划分，还考虑以下物三个方面工作进行分类和等级划分，还考虑以下四个因素：四个因素：p在执行工作时需要得到多大程度的指导；在执行工作时需要得到多大程度的指导；p执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度；程度；p完成工作所要求具备的数学能力有多高；完成工作所要求具

22、备的数学能力有多高；p执行工作时所要求的口头及评议表达能力如何。执行工作时所要求的口头及评议表达能力如何。p运用功能性工作分析法来对工作进行分析，可以回运用功能性工作分析法来对工作进行分析，可以回答下面的问题：答下面的问题：“为了完成这项任务并达到新的绩为了完成这项任务并达到新的绩效标准，需要对雇员进行何种培训？效标准，需要对雇员进行何种培训？” ” 1.10 1.10 职位描述与任职资格职位描述与任职资格 职位描述的内容：职位描述的内容： 核心内容：标示、概要、职责、联系；核心内容：标示、概要、职责、联系； 选择性内容：权限、程序、范围、职责量化信息、选择性内容：权限、程序、范围、职责量化信

23、息、工作条件、工作负荷、工作领域特点工作条件、工作负荷、工作领域特点 任职资格（）：任职资格（）： 与工作绩效相关的人员特征：知识、技能、能力以与工作绩效相关的人员特征：知识、技能、能力以及个性特征。及个性特征。 工作导向、人员导向、定量化、企业实证数据、公工作导向、人员导向、定量化、企业实证数据、公共数据资源等任职资格推倒法。共数据资源等任职资格推倒法。 显性任职资格：教育、经验或培训、技能显性任职资格：教育、经验或培训、技能 隐性任职资格：内在能力、素质及关系等。隐性任职资格：内在能力、素质及关系等。 小结：职位分析过程模型小结：职位分析过程模型图 通用职位分析过程模型l前期征兆l成立职位

24、分析筹备小组l人力资源管理体系诊断l立项l编制修订职位分析调查问卷l问卷调查l信息初步分析提炼（初稿）l标杆任职者访谈l会议l组织内部沟通l职位分析结果的运用l确定参与人员l成立职位分析项目组l探索性问卷调查l文献分析l编制职位说明书模板l人员培训l组织内部沟通l信息分析处理l编制职位分析问卷l定稿l职位说明书的修订立项阶段准备阶段信息收集信息处理反馈验证定稿运用阶段修订阶段职位类型描述职位类型描述职位类型职位类型 交付型：我的主要职责是对确定性的工作进行重复性的交交付型：我的主要职责是对确定性的工作进行重复性的交付。（例如：流水线装订工）付。（例如：流水线装订工） 操作型：我的职责内容是在一

25、个确定目标下和已圈定的范操作型：我的职责内容是在一个确定目标下和已圈定的范围内进行工作。（例如：前台接待员）围内进行工作。（例如：前台接待员） 技巧型：在我的工作中，技巧的使用会很大程度影响工作技巧型：在我的工作中，技巧的使用会很大程度影响工作成果，由于技巧性较强，因此我可以简单地调整范围或指成果，由于技巧性较强，因此我可以简单地调整范围或指导他人。（例如：会计）导他人。（例如：会计） 组织型：根据组织上的明确要求，该职务需要调整或制订组织型：根据组织上的明确要求，该职务需要调整或制订目标、范围以及短期工作计划以便于其他人完成工作。目标、范围以及短期工作计划以便于其他人完成工作。（例如：软件开

26、发项目主管）（例如：软件开发项目主管） 策略型：根据组织规划，需要建立完善的机制和策略以确策略型：根据组织规划，需要建立完善的机制和策略以确保整体目标达成。（例如：部门经理）保整体目标达成。（例如：部门经理） 使命型：带领或指导一系列规划和策略的制订，完成组织使命型：带领或指导一系列规划和策略的制订，完成组织交给的使命。（例如：市场总监）交给的使命。（例如：市场总监） 超越型：领导整个组织的长远发展以实现该组织长期的自超越型：领导整个组织的长远发展以实现该组织长期的自身价值。（例如：）身价值。（例如：） 影响程度影响程度 仅对个人产生影响，对团队和业务单元的影响十分微弱。 对团队和业务单元的任

27、务完成有间接影响作用。 直接影响到团队或业务单元的任务达成情况。 对业务单元的发展有直接影响，具有较高的纠正成本。 决定业务单元的短期规划，或直接影响组织的财务状况。 影响组织的战略规划，纠正成本巨大，并且非常耗费调整时间。 直接决定组织的长期规划，决定组织的发展与存亡。 沟通的方式沟通的方式 信息的简单传达。 普通交流，说出自己的想法并听取他人的建议。能够在工作中依照经验，通过表达，对他人的行动进行指导。 说服他人，使他人能够依照自己给出的意见作出行动，或间接对他人行动产生影响。 能够进行一定范围内的谈判，对沟通结果进行控制，使双方在重要立场上达成一致。 在较长时期和较大范围内，运用各种沟通

28、手段对整体战略架构产生深远影响。 沟通的性质沟通的性质 内部利益一致性，沟通范围主要针对组织内部，沟通双内部利益一致性，沟通范围主要针对组织内部，沟通双方对问题解决有一致的愿望。例如，内部维修人员，主方对问题解决有一致的愿望。例如，内部维修人员，主要与内部人员沟通，沟通双方的主要目的在于故障的排要与内部人员沟通，沟通双方的主要目的在于故障的排除除 外部利益一致性，沟通范围主要针对组织外部，沟通双外部利益一致性，沟通范围主要针对组织外部，沟通双方对问题解决有一致的愿望。例如，客户服务人员，主方对问题解决有一致的愿望。例如，客户服务人员，主要与外部客户沟通，沟通双方的主要目的在于帮助客户要与外部客

29、户沟通，沟通双方的主要目的在于帮助客户解决问题解决问题 内部利益分歧性，沟通范围主要针对组织内部，沟通双内部利益分歧性，沟通范围主要针对组织内部，沟通双方对于问题解决的目标不一致。例如，质量经理或财务方对于问题解决的目标不一致。例如，质量经理或财务人员，沟通目的是为了制约他人的行为或结果，沟通目人员，沟通目的是为了制约他人的行为或结果，沟通目标通常会有分歧标通常会有分歧 外部利益分歧性，沟通范围主要针对组织外部，沟通双外部利益分歧性，沟通范围主要针对组织外部，沟通双方对于问题解决的目标不一致。典型的范例是营销人员，方对于问题解决的目标不一致。典型的范例是营销人员，沟通双方的目标都是本方利益最大

30、化，因此冲突最为显沟通双方的目标都是本方利益最大化，因此冲突最为显著著 创新能力创新能力 依照程序做重复工作。 验证现有程序并提出相应问题。 发现固有程序中的问题并加以调整。 通过分析改造或优化现有技术或方法。 形成全新的概念或方法并加以实施。 提出突破性的理念，并引发由此带来的技术变革或管理模式的转变。 解决问题的复杂程度解决问题的复杂程度 面对简单的情况，做出判断，并按照明确的流程解决问题。 根据对不完全信息的分析，做出判断，并选择合适的方案。 运用多种信息来源，对复杂的形势进行评估并提出有广泛基础的解决方案。 在复杂的、全新形势下，进行概念性思考，并给出全面的解决方案。 2 2 职位评价

31、职位评价 文秘类职务分级标准等级等级职务说明职务说明1级从事打字、文件保管等常规性的办事员类工作，做一些简单而重复性的计算，在严守明确的规定及严格的检查与指导下进行工作2级从事秘书性及高级文书性的工作，工作中需要一定的主动性，并需做一些独立判断与处理3级主管三名或更多从事1级或2级工作的人员，需对会计等一定专业领域具备坚实的业务知识基础，需进行复杂的运算2.1 2.1 职位评价及沿革职位评价及沿革 a. a.职位评价：建立企业职位价值序列职位评价：建立企业职位价值序列和设计企业薪酬体系和设计企业薪酬体系 职位的价值：职位有没有固定的价值？职位的价值：职位有没有固定的价值？以职位内容为基础还是以

32、职位贡献为以职位内容为基础还是以职位贡献为基础？相对价值还是绝对评价？客观基础？相对价值还是绝对评价？客观评价还是主观评价？如何评价？与外评价还是主观评价？如何评价？与外部市场联系确定职位价值？通过博弈部市场联系确定职位价值？通过博弈产生职位价值？产生职位价值？ 职位评价：为组织制定职位结构而确职位评价：为组织制定职位结构而确定每个职位相对价值的过程，并以工定每个职位相对价值的过程，并以工作内容、所需技能、对组织的价值、作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础。组织文化以及外部市场为基础。米尔科维奇米尔科维奇b. b.职位评价沿革职位评价沿革起源：1938年美国国会通过对政府

33、雇员进行职位评价方案，基于不同职责和任职条件确定其报酬，使具有相似工作特点的职位有相同的报酬水平。1909-1910年，格里芬哈根创立了一套较为完整的职位分类程序，评价芝加哥公共部门的职位；1912年，美国一家私营公司建立起对其5000雇员适用的职位评价方法；1909-1926年，陆续开发出四种职位评价方案：分类法（1909）；排序法（1920年早期）；要素计点法（1924）；因素比较法（1926）。2.2 2.2 职位评价的战略意义职位评价的战略意义 （1）战略发展需要的核心能力决定职位评价方案的核心内容； （2）通过职位评价强化成员对权责体系的认识 （3）职位评价的导向作用，提高流程运行效

34、率 （4）职位评价方案及实施引导员工行为，提高员工对薪酬的满意度，实现薪酬体系的内部一致性。 （5）有限目标，有限责任2.32.3战略导向职位评价系统构建战略导向职位评价系统构建a.明确职位评价的战略导向，从什么角度看待每个具体职位，研发、销售、物流b.单一职位方案与多方案选择：通用要素（所有职位）、共用要素（一类职位）、专业要素（部分职位）c.标杆职位选取图 某公司分层分类能力要素体系示例 特殊特殊要素要素共用共用要素要素通用通用要素要素各职位特有的要素各职位特有的要素营销类营销类分析判断力分析判断力心理承受力心理承受力公关能力公关能力思维灵活性思维灵活性自律能力自律能力适应性适应性业务能力

35、、学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、进取心、责任心、团队合作技术类技术类分析判断力分析判断力心理承受力心理承受力主动性主动性信息检索力信息检索力职能管理类职能管理类主动性主动性服从性服从性直线管理类直线管理类分析判断力分析判断力心理承受力心理承受力计划能力计划能力培养指导下属培养指导下属监督控制监督控制决策能力决策能力组织能力组织能力2.4 2.4 职位评价方法职位评价方法 a.a.职位分级比较法：按相对贡献价值进行职位分级比较法：按相对贡献价值进行排序，包括配对比较排序法和交替排序法。排序，包括配对比较排序法和交替排序法。 b.b.职位分类法：在职位等级的数目和说明职位分类法：在职位等

36、级的数目和说明准备好后，把所有职位划入适当的等级。准备好后，把所有职位划入适当的等级。包括自主工作时间变量和决策难度变量。包括自主工作时间变量和决策难度变量。 自主时间段法：以知识为基础的工作（任自主时间段法：以知识为基础的工作（任务复杂性），开始工作到检查其绩效的时务复杂性），开始工作到检查其绩效的时间间隔；自主绩效的质量和数量。间间隔；自主绩效的质量和数量。决策带法：组织中的工作价值，取决于工决策带法：组织中的工作价值，取决于工作需要进行决策的程度。包括作需要进行决策的程度。包括6 6个决策带：个决策带：F F政策性政策性E E计划性计划性D D解释性解释性C C程序性程序性B B操作性操

37、作性A A细节性细节性决策数量、决策频率和决策变化决定职位决策数量、决策频率和决策变化决定职位分级，由此划分出分级，由此划分出2727个工资等级。个工资等级。表表 决策带（职位带）定义示例决策带（职位带）定义示例决策决策带带决策决策类型类型定定 义义F政策性政策性组织使命、发展方向、总体目标的决策，只受法律和经济条件约束E计划性计划性战略规划和实施F层建立的目标的决策，受下层决策的约束D解释性解释性资源分配和解释E层计划的决策，受E层决策的约束C程序性程序性为完成D层决策确定的工作而选择特定程序的决策B操作性操作性执行已选程序的决策A细节性细节性关于实施某一操作方式和节奏的决策图 决策带法操作

38、流程收集关于工作内容的信息，确立雇员在执行任务进行决策的内容和频率并准备职位描述。在法中，只考虑本质工作的价值，与工作不相关的内容加以忽略对比各带中最高工作的复杂性，将工作划入各个职位带、职位组和职位等级根据市场调查的工资数据，绘成工资曲线与内部现存的工资曲线进行比较，制定工资结构政策，解决工资不平等和特殊情况下的偶然性支付问题职位分析职位分析职位分级职位分级薪酬结构的确定薪酬结构的确定图 工作复杂性评价维度决策数量决策频率决策变化职位分级c. c.因素比较排序法因素比较排序法实施过程确定关键职位（基准职位）：15-25个选择比较要素：脑力劳动、体力要求、技能要求、职责和工作环境编制因素比较尺

39、度表进行职位比较，将非关键职位纳入因素比较体系，确定报酬数量d. d. 要素计点法要素计点法 （1）确定评价范围：职能管理、研发、营销、操作类等。选择有代表性的标杆职位。 （2）进行职位分析：提供信息 （3）选择报酬要素（评价指标）： （4）建立指标等级定义 （5）赋予指标权重 （6）标杆职位试测 （7）方案修正 （8）方案推广表表 职位评价方法比较职位评价方法比较方法方法优优 势势劣劣 势势适用范围适用范围职位职位分级分级l 简便易行l 节约职 位评价成本l 便于向员工解释l 不适于职位较多的组织l 很难找到既了解所有工作职位，又能客观地评价的测评人员l 工作职位的数目增多，则每两种工作职位

40、的比较次数将呈指数形式上升l 依赖测评人员的判断， 测评要素的说明职位仍然给主观意识留有充分余地职位较少机构；适用于小规模企业职位职位分类分类l 对管理人员和雇员，更多是从职位等级考虑问题，不是从单独的职位考虑问题。人事管理和工资管理相对容易。l可将各种工作纳入到一个体系内l 编写职位等级说明比较困难l对多职位确定登记比较困难。有些职位的等级归属很明确，而有些则似乎可归属到二、三个等级之中。确定职位的等级受主观因素干扰影响测评结果l据此确定报酬，难以充分说明职位评价和等级确定的合理性组织中存在大量类似的工作。适用于大规模企业续因素因素比较比较l 应用广泛l评价标准明确，组织中所有职位都能运用统

41、一的评价要素或标准进行比较l突出优点是直接把等级转化为货币价值l没有明确原则指导其评价行为。过多依靠人为评判，很难判别其可信性l主要依靠关键工作的确定，但关键工作选取没有明确的理论基础l直接将等级转化为货币价值，分配到每一因素的货币价值缺乏一个可观的依据，只能依赖人为评判适用于劳动力市场情况相对稳定、企业的规模较大的情况要素要素计点计点l通俗易推广。特定职位评价方法具有明确界定的指标，有很强的适应性l职位评价指标有原始调查数据，利于按组织变化进行动态分析与管理l比较基础明确，能有效传达组织认为有价值的因素l耗费大量的时间和成本l缺乏对评价要素选择的明确原则，以说明选取的要素能否解释和衡量工作价

42、值；选择评价要素是关键。l操作复杂，企业与员工沟通困难l评价要素一旦形成，重新评价需耗费大量时间和成本，易僵化适用于大规模的企业中的管理类工作咨询公司职位评价方案咨询公司职位评价方案 包括3个一级维度：知识、能力、责任 知识（）：专业技能水平、管理技能水平、人际交流技能水平；分为操作水平、专业水平和专家水平 解决问题（）：分为两个维度 问题性质：分为严格常规、常规、准常规、标准化、清楚定义、广义定义、一般定义和抽象定义。 对问题的思考：分为简单重复性、程序性、局部改进性、创造性、不确定性。 责任性（），有3个子维度： 工作自由度：限定性的、控制性的、标准化的、大体规定的、指导性的、有固定方向的

43、、广义指导、战略导向、基本无限制 工作对结果的影响：细分同上 财务责任：非常小、小、中等、大。2.52.5职务说明书模板职务说明书模板u基本资料基本资料u（1 1）职务名称；）职务名称；u（2 2）直接上级职位；）直接上级职位；u（3 3）所属部门；）所属部门；u（4 4）工资等级；）工资等级；u（5 5）工资水平；）工资水平；u（6 6）所辖人员；）所辖人员；u（7 7）定员人数；）定员人数；u（8 8）工作性质。）工作性质。u工作描述工作描述u工作概要工作概要u工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等u工作职责工作职责u工作结果工作结果u工作标准

44、工作标准u工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系职位；与哪些职位有联系u工作人员运用设备和信息说明工作人员运用设备和信息说明u任职资格说明任职资格说明u 最低学历；最低学历；u 所需培训的时间和科目；所需培训的时间和科目；u 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。u 一般能力一般能力u 兴趣爱好兴趣爱好u 个性特征个性特征u 性别、年龄特征性别、年龄特征u 体能要求：体能要求：工作姿势；工作姿势；对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求；对视觉、听觉、嗅觉

45、有何特殊要求；精神紧张精神紧张程度；程度；体力消耗大小体力消耗大小u工作环境工作环境u工作场所工作场所u工作环境的危险性工作环境的危险性u职业病职业病u工作时间特征工作时间特征u工作的均衡性工作的均衡性u工作环境的舒适程度工作环境的舒适程度2.62.6不良格式不良格式2.72.7正确格式正确格式2.82.8常用动词常用动词针对计划、制度、方案、文件等：编制、制订、针对计划、制度、方案、文件等：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见针对信息、资料：调查、研究、收集

46、、整理、针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理通知、发布、维护管理 关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估2.92.9职位说明书的监督与检查职位说明书的监督与检查将一个新员工填补到工作岗位时将一个新员工填补到工作岗位时生产的产品或产出发生重大变化时生产的产品或产出发生重大变化时新设备、新方法

47、或新程序引入工作场所时新设备、新方法或新程序引入工作场所时工作单位出现重组时工作单位出现重组时开始执行新的薪资制度时开始执行新的薪资制度时工作被赋予新的职责时工作被赋予新的职责时案例案例例例1 1：职务说明书：职务说明书例例2 2：工作描述与说明：工作描述与说明职位名称职位名称: 助理助理 工作号码工作号码部门部门: 人力资源人力资源 等级：等级： 6向谁汇报向谁汇报: 主管主管等级等级: 职员职员一般性的总结一般性的总结: 通过编写、保管可靠的个人书面档案，更通过编写、保管可靠的个人书面档案，更新人力资源数据库，起草报告来为部门提供支新人力资源数据库，起草报告来为部门提供支持。协助各个项目的

48、工作，并在缺乏管理者的持。协助各个项目的工作，并在缺乏管理者的项目组中担任管理人员。项目组中担任管理人员。工作描述与说明工作描述与说明 必要的工作职能必要的工作职能: 1. 按规章保管个人的文件档案并更新电子记录按规章保管个人的文件档案并更新电子记录(55%) 2.发放或起草内、外报告，如为财务部门起草正常发放或起草内、外报告，如为财务部门起草正常的与需要提高工资的退休人员报告的与需要提高工资的退休人员报告(15%) 3. 回答员工有关的问题，如福利要求等回答员工有关的问题，如福利要求等(10%) 4. 书写、编辑并协助印刷和发放公司的新闻通讯书写、编辑并协助印刷和发放公司的新闻通讯 (5%)

49、 5. 出席会议并处理公司所需要办理的其它事物出席会议并处理公司所需要办理的其它事物 (5%) 6. 需要的时候协助人力资源主管项目需要的时候协助人力资源主管项目(5%) 7. 从事管理设计中其他相关的职能从事管理设计中其他相关的职能 (5%)工作描述与说明工作描述与说明 知识、技术和能力：知识、技术和能力： 1. 1. 人力资源实践与方法的知识。人力资源实践与方法的知识。 2. 2. 使用计算机软件的知识，包括使用计算机软件的知识，包括 、 , , 或或. . 3. 3. 使用各种办公设备的技能，如使用电脑、计使用各种办公设备的技能，如使用电脑、计算器、传真机、复印机、录象机、文件粉碎机、算

50、器、传真机、复印机、录象机、文件粉碎机、打字机、过塑机和扫描仪等的能力。打字机、过塑机和扫描仪等的能力。 4. 4. 关注细节及同时协调多项活动的能力。关注细节及同时协调多项活动的能力。 5. 5. 与顾客、同事沟通的能力，及以礼貌、专业与顾客、同事沟通的能力，及以礼貌、专业的方式进行经营管理的能力。的方式进行经营管理的能力。 6. 6. 不要监督的有效工作能力。不要监督的有效工作能力。 7. 7. 保守秘密的能力。保守秘密的能力。工作描述与说明工作描述与说明 教育与经验教育与经验: : 大学本科或同等学历，一到两年的秘书培大学本科或同等学历，一到两年的秘书培训，熟悉计算机。一年的人力资源或相