六西格玛工作开展研讨.pptx

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1、六西格玛工作开展研讨六西格玛工作开展研讨CYPR CYPR 六西格玛绿带和团队培训六西格玛绿带和团队培训课程安排课程安排3月月5日（上午）日（上午）步骤一：六西格玛介绍步骤一：六西格玛介绍 步骤二：统计技术基础知识简介步骤二：统计技术基础知识简介步骤三：步骤三： 定义定义3.1 经营方案和项目规划经营方案和项目规划3.2 SIPOC 过程路径图过程路径图3.3 VOC 客户的呼声客户的呼声3月月5日（下午）日（下午） 步骤四步骤四：测量测量4.1 数据收集数据收集4.2 抽样抽样4.3 量检具的量检具的R&R4.4 数据中的形态数据中的形态4.5 过程能力过程能力 步骤五步骤五：6SIGMA项

2、目演示项目演示六西格玛六西格玛介绍介绍Your Business Partner in China 1987年，年，Motorola, 通讯部通讯部CEO George Fisher1991年年，Alliedsignal, CEO Larry Bossidy 2003年，年，ASIMCO, 董事长兼董事长兼CEO Jack Perkowski 1995年，年，GE, CEO Jack Welch 2001年，年，Caterpillar, CEO Glen A. Barton 什么是什么是 6 Sigma? 为什么为什么要要推推行行 6 Sigma? 如何推行如何推行 6 Sigma? l“ ”

3、 希腊文称之为希腊文称之为“Sigma”，即标准偏差，即标准偏差l每个过程都有其预计的输出量，称作每个过程都有其预计的输出量，称作“均值均值”l每个输出量都会有变化每个输出量都会有变化 ，对变化的测评称作，对变化的测评称作 “ ” l减少减少变差和缺陷变差和缺陷是是6 Sigma 的宗旨的宗旨 p 过程的变差告诉我们该过程所能达到的效果。过程的变差告诉我们该过程所能达到的效果。 这是过程的呼声这是过程的呼声 p 技术规范告诉我们希望过程所能达到的效果。技术规范告诉我们希望过程所能达到的效果。 这是客户的呼声这是客户的呼声p 过程的输出量超出技术规范，即为缺陷过程的输出量超出技术规范，即为缺陷与

4、规范相比变差的分布较窄与规范相比变差的分布较窄 太早太早 太迟太迟与规范相比变差的分布太宽与规范相比变差的分布太宽 缺陷缺陷 缺陷缺陷 太早太早 太迟太迟减少变差减少变差？l“6 ” 从字面上理解为从字面上理解为6倍的标准偏差倍的标准偏差l“6 ”相当于缺陷率为相当于缺陷率为3.4PPM，您可能不信您可能不信l“6 ”是我们从事是我们从事6Sigma工作的终极目标工作的终极目标l6Sigma是一项以是一项以数据数据为基础，追求几乎完美的质量管理为基础，追求几乎完美的质量管理方法。方法。 6Sigma的管理方法重点是将所有的工作作为一种的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程流程，采用，采用量化

5、量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出的方法分析流程中影响质量的因素，找出最最关键的因素关键的因素加以改进从而达到更高的加以改进从而达到更高的客户满意度客户满意度。l6Sigma管理的表现形式：项目制管理的表现形式：项目制6 Sigma 的主要思想的主要思想v 提高绩效提高绩效v 对顾客真正的关注对顾客真正的关注v 由数据和事实驱动的管理由数据和事实驱动的管理v 对流程的关注对流程的关注v 无边界的合作无边界的合作1. 提高绩效提高绩效6 Sigma 项目选择标准项目选择标准问题与关键业务事项有关问题与关键业务事项有关问题与明确规定的过程相联系问题与明确规定的过程相联系您可以找到使用或接受本

6、过程产物的内部客户您可以找到使用或接受本过程产物的内部客户或外部客户或外部客户您能清楚地找到缺陷并计算它的发生率您能清楚地找到缺陷并计算它的发生率您能够证明改进过程将会如何提高财务绩效您能够证明改进过程将会如何提高财务绩效有适当的组织支持（总负责人，过程主管人）有适当的组织支持（总负责人，过程主管人）业务影响的类别业务影响的类别缩短设备停机时间缩短设备停机时间增加生产能力增加生产能力减少废品减少废品/返工返工降低材料成本；提高投资回报率降低材料成本；提高投资回报率缩短交货时间缩短交货时间增加收入增加收入可能的改进可能的改进潜在的影响潜在的影响减少库存减少库存减少库存的资本投入减少库存的资本投入

7、缩短投放市场时间缩短投放市场时间因增加销售而增加收入因增加销售而增加收入 客户的呼声表示客户的需求和他们对您的产品或服客户的呼声表示客户的需求和他们对您的产品或服务的看法。务的看法。 客户的呼声可以帮助一个公司：客户的呼声可以帮助一个公司：决定提供什么产品和服务。决定提供什么产品和服务。为该产品和服务确定关键特性和技术要求。为该产品和服务确定关键特性和技术要求。决定在哪些方面集中进行改进。决定在哪些方面集中进行改进。获得客户满意程度的基本指标，以便测量改进。获得客户满意程度的基本指标，以便测量改进。找到使客户满意的关键驱动力。找到使客户满意的关键驱动力。2. 对顾客真正的关注对顾客真正的关注

8、需求需求客户意见客户意见客户要求客户要求我想要要求要求要求要求要求要求要求要求 (要求要求 = 质量悠关特性质量悠关特性CTQ)将客户的呼声变成将客户的呼声变成 CTQ举例：举例： CTQ 树状图树状图需求需求驱动力驱动力CTQ笼统笼统具体具体难以测量难以测量容易测量容易测量客户服务好客户服务好 知识面的销售代表知识面的销售代表回答正确回答正确不需进一步研究就回答不需进一步研究就回答确需研究，也能很快答复确需研究，也能很快答复友好的销售代表友好的销售代表人缘信誉好人缘信誉好不打搅客户不打搅客户及时将客户介绍给适当的人员及时将客户介绍给适当的人员快速反馈快速反馈按客户要求的时间按客户要求的时间

9、非有不可的特点通常非有不可的特点通常被视为理所当然被视为理所当然客户通常讨论或提出客户通常讨论或提出与越多越好特点有关与越多越好特点有关的问题。的问题。令人高兴通常被忽视令人高兴通常被忽视，因为没有它们客户，因为没有它们客户也不会感到不满意。也不会感到不满意。Kano 模式和模式和VOC令人高兴令人高兴越多越好越多越好非有不可非有不可高兴高兴中立中立不满不满客户满意程度客户满意程度成就程度成就程度 实现实现不存在不存在高兴高兴接受事实接受事实 不高兴不高兴 被低估被低估 数据能如何帮助你？数据能如何帮助你？3. 由数据和事实驱动的管理由数据和事实驱动的管理数据向你展示真实情况数据向你展示真实情

10、况您的组织依据数据决策程度如何？您的组织依据数据决策程度如何？l我们仅用经验，不使用数据我们仅用经验，不使用数据 是是 不是不是l我们收集数据，但仅用于存档查问我们收集数据，但仅用于存档查问 是是 不是不是l我们将数据制成图表，贴在墙上我们将数据制成图表，贴在墙上 是是 不是不是l我们对数据仅作统计描述我们对数据仅作统计描述 是是 不是不是如：我们用合格品率、一等品率、顾客投诉率等描述产品和如：我们用合格品率、一等品率、顾客投诉率等描述产品和服务的质量服务的质量l我们用数据作统计推断我们用数据作统计推断 是是 不是不是如：我们有针对性地收集数据，通过数据的统计分析（如回如：我们有针对性地收集数

11、据，通过数据的统计分析（如回归分析、方差分析等）找到问题的根本原因，采取合理有归分析、方差分析等）找到问题的根本原因，采取合理有效的措施，使问题得到根本解决。效的措施，使问题得到根本解决。6 Sigma将帮助我们回答两个基本问题：将帮助我们回答两个基本问题： 什么才是我真正需要的数据或信息？什么才是我真正需要的数据或信息？ 我们怎么使用这些数据信息，使我们我们怎么使用这些数据信息，使我们的收益最大化？的收益最大化？时间顺序图时间顺序图l帮助将噪声和信帮助将噪声和信号区别开来号区别开来l 使趋势显而易见使趋势显而易见4045505560651357911 13 15 17 19 21 23 25

12、 27 29 31 33 35 37 39 41过程有突然的波动过程有突然的波动4045505560651357911 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41有有4点与其它点显然不同点与其它点显然不同 频率图（直方图）频率图（直方图） 频率图利用不频率图利用不同值出现的频同值出现的频率，来显示数率，来显示数据的形状或分据的形状或分布。布。0123456789104:004:054:104:154:204:254:304:354:404:454:504:554:604:65目标重量 SKU 1234 的的 装满重量装满重量7 月月 1 日日 7

13、月月 7 日日 装满重量装满重量出现次数出现次数案例分析案例分析供应商供应商 B 和供应商和供应商 A，哪个更好？，哪个更好？供应商供应商 A 40 次交货 -0.500.511.522.533.544.5供应商供应商 B 40 次交货自目标的天数自目标的天数 供应商供应商 A 和和 B 延误交货时间图延误交货时间图 （共 40 次交货，每星期一次） 0.500.511.522.533.544.51357911 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39=供应商 A=供应商 B在时间图中，供应商在时间图中，供应商 A 似乎在快速提高其按时交货的能力。似乎

14、在快速提高其按时交货的能力。在频率图中，供应商在频率图中，供应商 B 看起来远好于供应商看起来远好于供应商 A。控制图控制图l使用统计方法使用统计方法确定的控制界确定的控制界限，界限绘制限，界限绘制在图上。在图上。0102030405060708090100JASO N D JF M A MJJA S O NDJF MUCLLCLl是按时间排序是按时间排序的结果图（类的结果图（类似时间图）。似时间图）。技术规范界限与控制界限的对照技术规范界限与控制界限的对照 规格界限规格界限 根据客户要求、管理要求或工程要求设置。根据客户要求、管理要求或工程要求设置。 描述描述希望希望过程达到的目标。过程达到

15、的目标。 控制界限控制界限从从数据数据计算得计算得来。来。 描述过程可达描述过程可达到的目标。到的目标。7080901001101201357911 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35UCLLCL规格上限规格下限排列图排列图 排列图是一种图形工具，可帮助您将一个大问题分成几个排列图是一种图形工具，可帮助您将一个大问题分成几个部分并确定哪几个部分最重要。部分并确定哪几个部分最重要。0500010000150002000025000变质金额变质金额 ($)农产品农产品肉肉奶制品奶制品面包店面包店其它其它种类种类食品杂货店食品杂货店食物变质按部门分类食物变质按部门

16、分类1997 年 10 月 12 月3. 对流程的关注对流程的关注 一切活动都以过程形式进行。一切活动都以过程形式进行。 过程的质量决定产出的质量。过程的质量决定产出的质量。作为过程来工作作为过程来工作 适用于各种工作适用于各种工作，无论是重复性的还是独特的工作。无论是重复性的还是独特的工作。 宏观了解过程有助于：宏观了解过程有助于： 确定项目的界线（起点和终点）；确定项目的界线（起点和终点）； 说明去哪里收集数据。说明去哪里收集数据。供供应应商商 产出产出 投入投入 过程过程客客户户理解过程理解过程为了更好地理解过为了更好地理解过程，您需要：程，您需要： 绘制过程流程图绘制过程流程图。 找出

17、过程的哪些找出过程的哪些步骤有增值，那步骤有增值，那些步骤没有增值些步骤没有增值。 确定周期时间并找确定周期时间并找出瓶颈。出瓶颈。 寻找造成缺陷的错寻找造成缺陷的错误或不足之处。误或不足之处。S U P P L I ER SInputsC U S T O M E R SOutputsProcess4.无界线的合作无界线的合作领导黑带绿带小组成员黑带大师 过程主管人整体过程 A部门B部门C部门D部门要使项目获得成功，要使项目获得成功，有四种角色需要有人有四种角色需要有人担任：担任： 黑带黑带/绿带绿带 团队成员团队成员 黑带大师黑带大师 领导或总负责人领导或总负责人 6 Sigma 组织和文化

18、变革的动力组织和文化变革的动力可计算的可计算的主动主动合作合作数据数据/事实事实为基础为基础绩效绩效6 Sigma 真正的优势在于文化转变。真正的优势在于文化转变。6 DFSS(DMADV, DMEDI)DMAIC过程管理过程管理提高现有的过程使它们提高现有的过程使它们的输出满足客户要求的输出满足客户要求控制和管理横向职能的过程以满足经营目标控制和管理横向职能的过程以满足经营目标设计满足客户需求的产品和设计满足客户需求的产品和工艺工艺 DOE 回归 ANOVA t-测试 过程分析A 分析分析 规划 VOC SIPOC CE 矩阵D 定义定义 数据收集计划 量检具 R&R 控制图 能力分析M 测

19、量测量 选择解决方案 风险分析 小试 策划I 改进改进 QC 图 文件化 监控C 控制控制项目计划项目计划问题陈述目标商业案例范围成本效益预测里程碑VOC 关键问题关键问题要求要求令人高兴的令人高兴的多一些就更好多一些就更好必须做到必须做到客户的呼声客户的呼声过程图过程图制定项目计划包括项目描述，测量基准制定项目计划包括项目描述，测量基准，经营结果，小组成员和进度表。经营结果，小组成员和进度表。运用适当的基准以制定一些初始目标。运用适当的基准以制定一些初始目标。完成高水平的完成高水平的“现状现状”过程过程图，分析产出率以确定图，分析产出率以确定影响最大的步骤影响最大的步骤 收集收集/展示数据展

20、示数据验证客户需要验证客户需要和要求和要求经营示例经营示例阐述为什么进行本阐述为什么进行本项目很重要项目很重要 输出输出过程过程供供 客客输入输入产出率: 60%产出率：90%产出率: 45%产出率: 98%应应商商户户IPO输入输入测量测量 过程过程 输出输出测量测量根据根据CTQ和和SIPOC图进行测量。图进行测量。I1I2I3I4O1 O2O3 O4漏斗漏斗确定一些关键的测量确定一些关键的测量FMEA量检具的量检具的R&R验证您的测量系统验证您的测量系统 容量 #123456检验员AB样品 #第一次 第二次l差值第一次 第二次差值12.01.01.01.51.50.022.03.01.0

21、2.52.50.031.51.00.52.01.50.543.03.00.02.02.50.552.01.50.51.50.51.0总计10.59.53.09.58.52.0平均值2.11.90.61.91.70.4Sum4.0Sum3.6XA2.0XB1.8RARB以图形方式演示数据来反映以图形方式演示数据来反映当前的波动和其它模式当前的波动和其它模式 过程能力过程能力计算当前的工序能计算当前的工序能力和力和sigmaLSLUSLCp=0.4 = 2.7数据演示数据演示01000-1000102030UCLXLCLD B F A C E 其它其它数据收集计划数据收集计划操作定义和程序操作定义

22、和程序数据收集计划数据收集计划你想要回答什么问题？你想要回答什么问题？数据数据测量的类型数据类型 如何进行测量 相关条件抽样注释怎样/哪里您将如何确保一致性和稳定性 ？对于开始收集数据您有什么计划？如何演示您收集的数据？ 制定数据收集计划制定数据收集计划测量测量测量测量分析分析 AnalysisVANVA过程门过程门进行详细的过程分进行详细的过程分析以确定问题析以确定问题因果图因果图利用因果图展示利用因果图展示关于原因您的观点关于原因您的观点回归分析回归分析通过统计的方法通过统计的方法验证原因验证原因Chi-Squarec cRegressiont-testANOVAX1Y假设试验假设试验使用

23、假设试验识别差异使用假设试验识别差异实验设计实验设计使用使用 DOE 和反应和反应面的优化来量化关系。面的优化来量化关系。数据门数据门22212019181716151413121 2 3 4 5 6 7 8 9 10XOn nXOn nXOn nXOn nXOn nXOn nXOn nXOn nOn nXOn n使用多变量分析、分层使用多变量分析、分层及其它技术确定可能的原及其它技术确定可能的原因。因。成本效益分析成本效益分析生成解决方案生成解决方案生成包括基准的解决生成包括基准的解决方案并根据筛选标准方案并根据筛选标准选择最佳途径选择最佳途径。ABCD4132对首选解决方案进行对首选解决方

24、案进行成本效益分析。成本效益分析。风险评估风险评估使用使用FMEA确定与解决确定与解决方案相关的风险并采取方案相关的风险并采取预防措施预防措施试行方案试行方案测试测试满载试验满载试验 初始初始小规模试行解决方案小规模试行解决方案并评估结果并评估结果2 4 8 6 10G 13 5 7 9ABCDFEJIHG实施策划实施策划制订全面的实施和更制订全面的实施和更变管理的计划变管理的计划选择解决方案选择解决方案推荐解决方案涉及到推荐解决方案涉及到重要的利益相关者。重要的利益相关者。改进改进 Improve控制控制 Control = 3.7Cp =1.4 评估结果评估结果LSLUSL = 2.7Cp

25、 = 0.4根据改进重新计算过程能根据改进重新计算过程能力和过程力和过程Sigma以及财务结果以及财务结果UCLLCL 监控监控重新计算改进后的过程能力、重新计算改进后的过程能力、过程过程sigma 值和财务结果。值和财务结果。对如何响应过程变化对如何响应过程变化制定并部署计划。制定并部署计划。 QC 过程图过程图BeforeAfterStep 4 changes implementedImprovementTargetRemaining GapGood ImprovementBeforeAfterA1A2A3A4A2 A1 A3A4过程更改管理过程更改管理学习学习推荐推荐结果结果 next

26、关键要点关键要点Work InstructionsControl/Check PointsResponse to AbnormalityNotesCode #Charac-teristicsControlLimitsMethodWhoImmediateFix Permanent FixWhoFlowchart212Product NameProcess NameProcess Code #Date of Issue:Issued by:Approved by:Revision DateReasonSignature1合格性、确认和重新确认。合格性、确认和重新确认。文件化和标准化文件化和标准化将

27、新的过程归档、同时使用将新的过程归档、同时使用培训手册培训手册和其它工具以确保标准化。和其它工具以确保标准化。Operating Procedures TrainingCurriculumTrainingManualManualFill to here将改进后的过程交给将改进后的过程交给过程负责人过程负责人结束结束 减少过程变差减少过程变差 缺陷概率为缺陷概率为3.4DPMO 提高公司绩效提高公司绩效 以数据为导向、事实为依据的决策过程以数据为导向、事实为依据的决策过程 关注客户关注客户 注重过程注重过程 DMIAC工具改进过程工具改进过程6 Sigma 是管理法和方法论是管理法和方法论Sig

28、ma西格玛西格玛% Yield正品率正品率DPMO每百万次缺陷数每百万次缺陷数699.9997%3.4599.98%233499.4%6,2103.597.7%22,700393.3%66,807269.1%308,537130.9% 691,462工业平均水平工业平均水平缺陷与缺陷与6 Sigma二、为什么推行 6 Sigma?99% 是否足够好？是否足够好？对于每500,000次开机4,100次死机死机小于2次3.8 Sigma （合格率99% ）6 Sigma （合格率99.99966%）对于每发送300,000封信 3,000封误投 1封误投对于每周的电视播送 有1.68个小时无信号

29、只有1.8秒无信号6 Sigma的绩效有多好？的绩效有多好？Sigma123456DPMO691,462308,53766, 8076,2102333.4要求要求123456测量过程的运行有多好或多坏测量过程的运行有多好或多坏工业平工业平均值均值缺陷缺陷OK!6 Sigma 的层次的层次- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -地上的水果地上的水果逻辑和直觉逻辑和直觉3 Sigma 墙墙66,800基本过程改进基本过程改进挂在低处的水果挂在低处的水果4 Sigma 墙墙, (提高过程提高过程)6,210

30、大量水果大量水果过程特征化过程特征化和优化和优化5 Sigma 墙墙 (改进设计改进设计)230缺陷缺陷(PPM)甜果实甜果实 为为 6 Sigma 设计设计3.46 Sigma (控制控制) Motorola，GE和和Allied Signal公司公司，成功地推行，成功地推行了了6 Sigma，他们他们共节省了共节省了90多亿美元多亿美元-对股价有很对股价有很大的影响大的影响。 客户的要求，也是我们不可推卸的责任客户的要求，也是我们不可推卸的责任 Cummins, Caterpillar, DRA, Ford 等主要客户对等主要客户对我们提出推行我们提出推行6 Sigma的要求。的要求。 成

31、功的范例无疑对企业有极强的吸引力成功的范例无疑对企业有极强的吸引力6 Sigma 与与 ASIMCO 核心价值核心价值团队精神团队精神6 Sigma 项目建立在团队工作的基础上，要项目建立在团队工作的基础上，要求密切的团队合作。求密切的团队合作。个人责任个人责任绿带绿带/黑带将作为项目小组的领导人，赋予其黑带将作为项目小组的领导人，赋予其权利，负责整个项目的实施与成功。权利，负责整个项目的实施与成功。持续改进持续改进6 Sigma 为我们提供持续改进的系统的方法为我们提供持续改进的系统的方法，不断提高绩效。，不断提高绩效。寻求机遇寻求机遇6 Sigma 为公司提供发展业务的机遇，同时为公司提供

32、发展业务的机遇，同时为员工提供发展和锻炼的机会为员工提供发展和锻炼的机会一展宏图一展宏图6 Sigma 水平为我们提供了具有挑战性的绩水平为我们提供了具有挑战性的绩效目标。效目标。6 Sigma 与与 质量管理八大原则质量管理八大原则以顾客为中心的组织以顾客为中心的组织客户的声音，质量有关特性客户的声音，质量有关特性领导作用领导作用推行领导，黑带大师，黑带推行领导，黑带大师，黑带全员参与全员参与团队精神，文化建设团队精神，文化建设过程法过程法过程图过程图系统化管理系统化管理DMAIC路径路径 过程改进工具过程改进工具持续改进持续改进项目的循环，追求卓越项目的循环，追求卓越以事实为决策依据以事实

33、为决策依据以数据为导向、事实为依据以数据为导向、事实为依据互惠的供方关系互惠的供方关系利益相关者，提高客户满意度和绩效利益相关者，提高客户满意度和绩效为什么推为什么推行行 6 Sigma? - 总结总结 6 Sigma 将使将使CYPR ：v 培养团队精神培养团队精神v 增强个人的责任心，消除官僚作风增强个人的责任心，消除官僚作风v 创建一个持续改进的思路创建一个持续改进的思路v 为员工提供充分发挥能力，挖掘潜力的环境为员工提供充分发挥能力，挖掘潜力的环境v 提高客户满意度提高客户满意度v 降低成本、提高绩效，获得竞争优势降低成本、提高绩效，获得竞争优势使使CYPR成为真正的全球性公司成为真正

34、的全球性公司它将取代其他的方法吗？它将取代其他的方法吗？不不! 6 Sigma 使我们的工具箱内又增加了一个使我们的工具箱内又增加了一个更有力的工具。更有力的工具。 6 Sigma 在我们寻找奶酪的道路上成为一在我们寻找奶酪的道路上成为一盏指路明灯。盏指路明灯。 6 Sigma 不是任何问题不是任何问题都可以解决的神丹都可以解决的神丹妙药。妙药。精益生产，全面质量管理精益生产，全面质量管理谁是谁是6 Sigma 项目主要参与者项目主要参与者?职位职位职责职责Champion公司领导公司领导 为项目小组确定策略、方针；为项目小组提供资源支持为项目小组确定策略、方针；为项目小组提供资源支持 如发生

35、特殊事件，及时调整项目小组方向如发生特殊事件，及时调整项目小组方向Master Black Belt黑带大师黑带大师 负责培训、指导黑带；并帮助黑带和负责培训、指导黑带；并帮助黑带和Champion选择项目选择项目 负责创建持久的改进负责创建持久的改进Black Belt黑带黑带 6 Sigma 项目领导者，领导小组并完成项目主要工作项目领导者，领导小组并完成项目主要工作 经过经过 6 Sigma 的进一步培训，完成的进一步培训，完成 2 个个6 Sigma项目项目Green Belt绿带绿带 领导小组并完成项目主要工作，完成至少领导小组并完成项目主要工作，完成至少1个项目个项目 经过一周的经

36、过一周的 6 Sigma 培训培训Money Belt财务指导财务指导 帮助黑带和绿带确定项目财务目标帮助黑带和绿带确定项目财务目标 确认项目财务目标的完成确认项目财务目标的完成6 Sigma 组织机构组织机构 生产控制与物流生产控制与物流总监总监绿带绿带黑带黑带项目跟踪项目跟踪黑带大师黑带大师Champions公司领导公司领导 制定方针、政策制定方针、政策 管理黑带和绿带管理黑带和绿带项目协调项目协调项目统计项目统计项目跟踪项目跟踪等等ASIMCO 领导委员会领导委员会提供指导提供指导与培训与培训等等公司领导层的重视程度是推行公司领导层的重视程度是推行6Sigma的关键的关键1. 缺少激励机制缺少激励机制2. 评审与授权不足评审与授权不足3. 只有推动与没有拉动只有推动与没有拉动4. 形式主义形式主义5. 来自部门间的壁垒或人为抵触来自部门间的壁垒或人为抵触1. 统计技术统计技术、MINITAB是开展是开展6SIGMA工工作前提作前提2. 6SIGMA是是统计技术统计技术、MINITAB运用的运用的载体载体帮助我们分析数据的工具帮助我们分析数据的工具 - MINITAB