电子白板项目管理报告_范文.docx

《电子白板项目管理报告_范文.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《电子白板项目管理报告_范文.docx（62页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、泓域/电子白板项目管理报告电子白板项目管理报告目录一、 产业环境分析3二、 面临挑战4三、 必要性分析5四、 公司简介6五、 项目简介7六、 建设项目团队11七、 管理项目团队26八、 结束项目或阶段32九、 制订项目管理计划34十、 预防40十一、 质量保证的基本概念42十二、 项目经济效益分析45营业收入、税金及附加和增值税估算表45综合总成本费用估算表47利润及利润分配表49项目投资现金流量表51借款还本付息计划表53十三、 项目投资分析54建设投资估算表56建设期利息估算表57流动资金估算表58总投资及构成一览表60项目投资计划与资金筹措一览表61一、 产业环境分析从国际看，和平与发展

2、的时代主题没有变，世界多极化、经济全球化、文化多样化、社会信息化深入发展。新一轮科技革命和产业变革蓄势待发，能源格局变化有利于缓解供给约束。全球治理体系深刻变革，国际贸易投资规则体系加快重构。世界经济在深度调整中曲折复苏、增长乏力，主要经济体走势分化。地缘政治关系复杂变化，传统安全威胁和非传统安全威胁交织，外部环境不稳定不确定因素增多。从国内看，经济长期向好基本面没有变，发展前景依然广阔。经济发展进入新常态，四化同步发展，发展速度变化、结构优化、动力转换特征愈加明显。全面深化改革、全面依法治国释放制度新红利，将进一步激发市场活力。创新驱动战略加快实施，“中国制造2025”、“互联网+”等全面启

3、动，新经济不断涌现。更加重视绿色发展、共享发展，社会治理格局发生积极变化。同时，经济社会发展中不平衡、不协调、不可持续问题依然.突出，传统增长动力减弱，结构矛盾比较突出，保持经济平稳健康发展和社会和谐稳定面临不少困难挑战。市场化改革、创新驱动战略、“中国制造2025”等深入推进，为产业结构调整、激发民营经济活力提供了强劲新动力。新型城市化深入推进，为构建都市区、提升品质魅力提供了巨大新空间。同时，制约未来发展的问题和矛盾依然较多：一是转型发展新动力不足，实体经济发展困难，迫切需要通过创新重构发展动力，通过参与国家开放大战略增创引领优势；二是体制机制束缚比较明显，政府和市场、社会关系尚未完全理顺

4、，迫切需要加快改革，转变政府职能，优化营商环境；三是资源环境制约加剧，长期积累的生态环境矛盾集中显现，资源要素节约高效利用的倒逼机制尚未形成；四是民生改善任务艰巨，教育、医疗、社保、公共安全等公共服务供给存在短板，人口老龄化愈发严峻。二、 面临挑战1.国际形势复杂影响产业发展全球经济贸易分工合作存在大量不确定性。新冠肺炎疫情全球蔓延加速了世界百年未有之大变局演化，全球贸易格局正在发生深度变革，不稳定性不确定性明显增加。国外贸易投资保护主义倾向加强，在中美贸易摩擦、高端产业回流欧美、中低端产业外迁等外部压力下，我区电子信息产业的产值、利润、出口等基本面受到了较大冲击。2.生产要素竞争压力逐步加大

5、发达地区在占据生产要素方面有相对较大优势，对我区人才结构、吸引投资等方面造成了一定影响。发达地区电子信息产业较为发达，各层次人才施展才能的专业平台较为完善，薪资、福利等也相对较高，对周边区域吸引力较强。发达地区金融创新能力也较强，在吸引外资、运用外资、扩宽融资渠道等方面经验丰富，资本市场进退机制较为成熟，对外部资金有较强吸引力。3.新兴电子消费市场竞争激烈消费电子产品市场竞争激烈，会导致我区消费电子市场空间受到挤压。发达地区聚焦集成电路、新型显示、5G技术、智能终端等重点领域，积极布局上下游，加快发展显示器、手机、耳机、音箱等与我区重叠度较高的产品，会对我区产品造成一定的影响，在新兴电子领域，

6、发达地区快速布局第三代半导体、人工智能、量子信息等一批新产业、新业态，抢占未来发展新高地，加剧了原材料、技术、人才等方面的竞争，也会挤压我区产业上升空间。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。

7、2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。四、 公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xxx集团有限公司2、法定代表人：侯xx3、注册资本：1090万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2015-7-87、营业期限：2015-7-8至无固定期限8、注册地

8、址：xx市xx区xx（二）公司简介公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双赢。公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。五、 项目简介（一）项目单位项目单位：xxx集团有限公司（二）项目建设地点本期项目选址位于xxx

9、（以选址意见书为准），占地面积约11.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（三）建设规模该项目总占地面积7333.00（折合约11.00亩），预计场区规划总建筑面积11950.89。其中：主体工程8897.14，仓储工程1478.39，行政办公及生活服务设施860.84，公共工程714.52。（四）项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xxx集团有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。（五）项目提出的理由1、长期的技

10、术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。新冠肺炎疫情全球蔓延加速了世界百年未有之大变局演化，全球贸易格局正在发生深度变革，不稳定性不确定性明显增加。国外贸易投资保护主义倾向加强，在中美贸易摩擦、高端产业回流欧美、中低端产业外迁等外部压力下，我区电子信息产业

11、的产值、利润、出口等基本面受到了较大冲击。（六）建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资4031.44万元，其中：建设投资3188.41万元，占项目总投资的79.09%；建设期利息33.55万元，占项目总投资的0.83%；流动资金809.48万元，占项目总投资的20.08%。2、建设投资构成本期项目建设投资3188.41万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用2756.53万元，工程建设其他费用361.06万元，预备费70.82万元。（七）项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后

12、每年营业收入6800.00万元，综合总成本费用5719.98万元，纳税总额544.43万元，净利润787.36万元，财务内部收益率11.85%，财务净现值-185.90万元，全部投资回收期6.93年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积7333.00约11.00亩1.1总建筑面积11950.89容积率1.631.2基底面积4253.14建筑系数58.00%1.3投资强度万元/亩279.512总投资万元4031.442.1建设投资万元3188.412.1.1工程费用万元2756.532.1.2工程建设其他费用万元361.062.1.3预备费万元70.822.2

13、建设期利息万元33.552.3流动资金万元809.483资金筹措万元4031.443.1自筹资金万元2662.093.2银行贷款万元1369.354营业收入万元6800.00正常运营年份5总成本费用万元5719.986利润总额万元1049.817净利润万元787.368所得税万元262.459增值税万元251.7710税金及附加万元30.2111纳税总额万元544.4312工业增加值万元1927.8913盈亏平衡点万元3091.29产值14回收期年6.93含建设期12个月15财务内部收益率11.85%所得税后16财务净现值万元-185.90所得税后六、 建设项目团队建设项目团队过程是项目管理里

14、唯一具有“管人”概念的过程。对“人力”这一特殊资源有两种看法：一种看法认为，人力只是所需资源的某一类，只关注数量而忽视人本身的独特性；另一种看法认为，伴随着人力资源管理理论的发展，强调人的本性和人与人之间社会联系的独特性，充分挖掘人的才能。这两种思路并不相互排斥，般来说，前者广泛应用在宏观层面。在高层管理中，领导者无法仔细甄别每一个具体人的特征，只能依赖群体特征制定政策和制度。而在微观层面，则应更多关注个体及个体差异，采取不同策略应对。影响和利用员工的工作动机，可以激发员工努力工作，也称作激励。为什么员工需要激励呢？对于机器和设备，只要给足所需要的资源，它们就会不折不扣地完成“本职工作”。但人

15、除了能像机器一样提供“劳动力”外，还有思想和情感。这是不同于机器的一个优势但也会是一个劣势。驱动人工作的要素，最直接的就是工资或薪水。某些管理学的研究方向也曾把组织系统想象成一条生产线，把人看成生产线上的一个环节，只要提供工作动力（工资），就可以重复而稳定地工作。这种假设在某些领域，例如制造业是个不错的简化模型。但在一些更多依赖智力活动的行业，则必须考虑感情因素对工作绩效的影响。实际上，驱动人努力工作的动力要比我们的简单假设复杂得多。人力资源管理理论中有很大一部分是探讨影响人们工作动机的因素，现汇总如下：讨论“基本人性”的麦格雷戈X理论一Y理论和沙因的四种人性假设。需要型理论，包括马斯洛的需要

16、层次理论、ERG需要理论、麦克利兰的成就需要理论。满意度理论，包括赫茨伯格的双因素理论、亚当斯的公平理论。行为理论，包括期望理论、强化理论。（一）麦格雷戈X理论一Y理论麦格雷戈认为，基于人性的理论存在两种截然相反的假设基础分别被定义为X理论和Y理论。X理论主要体现了集权型领导者对人性的基本判断，这种假设认，为：一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。人们通常容易受骗，易受人编动。人们天生反对改革。基于X理论对人的认识，持这种观点的领导者认为，在领导工作中必须对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫

17、使他们工作，对员工应当严格监督和控制，在领导行为上应当实行高度控制和集中管理，在领导模式上采取集权的领导方式。Y理论对人性的假设与X理论的假设完全相反，主要观点是：一般人天生并不是好逸恶劳的，他们热爱工作，从工作中获得满足感和成就感。外来的控制和处罚不是促使人们为组织实现目标的有效方法下属能够自我确定目标、自我指挥和自我控制。在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。大多数人具有一定的想象力和创造力。在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到发挥。基于Y理论对人的认识，领导者应该对职工采取民主和放任自由型的领导方式，在领导行为上必须遵循以人为中心的、宽容的、放权的领导原则，将下属目标和组织目标很

18、好地结合起来，为人的智慧和能力的发挥创造有利的条件。X理论一Y理论的选择决定管理者处理员工关系的方式。但是迄今为止，还没有足够的证据证明哪一种假设更为有效。实际中既有因采取X理论而取得成效的例子，也有因采取Y理论精华而得到发展的例子。（二）需要层次理论需要层次理论是研究人的需求结构的一种理论，为美国心理学家马斯洛首创。他在1943年出版的人类动机理论一书中提出了需要层次理论。马斯洛的需要层次理论可以说是研究组织激励时应用得最广泛的理论。这个理论的构成根据3个基本假设：人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需求不能充当激励工具。人的需要按重要性和层次性排成一定

19、的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。当人的某一级的需要得到最低限度的满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。基于此，马斯洛把人的需要分成生存需要、安全需要、社交需要、自尊需要和自我实现需要五类，依次由较低层次到较高层次。生存需要，顾名思义，是寻求生存的基本要求。这类需要的级别最低，人们在转向较高层次的需要之前，总是尽力满足这类需要。一个人在饥饿时不会对其他任何事物感兴趣，他的主要动力是“活着”。管理者应该明白，如果员工还在为生存而忙碌，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。人们是为报酬而工作，只关心收入、工作的环境条件等，所以激励手段包

20、括：增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等。安全需要。这里的“安全”一词更多的是指生存的稳定性和对意外伤害的规避等。例如，当一个人找到一份工作可以满足基本生存的需要之后，他会进一步想到工作是否稳定，是否有足够的福利等来保障稳定的生活、抗御外来意外的伤害。安全需要没有被满足的员工，一般较少冒险，更愿意承担把握性大的工作，对工作本身并不挑剔。社交需要。这是与前两者截然不同的另一层次。可简单表述如下：人们寻求被接纳的社会环境，工作被作为寻找和建立和谐人际关系的机会。在这种需求下，员工十分希望工作场所和同事之间有着“家”一样的感觉。管理者此时可以采取一些强调集体氛围之类的

21、团队建设活动，以增强员工的集体感和主人意识。自尊需要。员工非常关注他人对自己的认可与尊重是他们自尊需要的体现。这是他们在被接纳成为团队一员（社会需求）之后的进一步要求。有尊重需要的人希望别人认可他们的实际能力，按照自我评估的要求接纳他们。他们关心的是成就、声誉、地位和晋升机会，这需要得到别人的认可。当需求得不到满足时，他们会变得沮丧。而徒有虚名的名誉地位也会对他们的心理构成威胁。因此，可以采取公开奖励和表扬等方式，包括颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等激励方式，布置工作要特别强调工作的艰巨性和成功所需要的高超技巧等，以提高人们对自己工作的自豪感。自我实现需要的目标是

22、自我实现，也称发挥潜能。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。这类人有较强的解决问题的能力，自觉性高，善于独立处事。他们可能已在某个时刻部分地满足了其他的需要，希望得到更充分的发挥来显示自己的才华。当然，他们可能会由于过分关注这种最高层次的需要的满足，而自觉不自觉地放弃满足较低层次的需要。自我实现需要占支配地位的人在受到激励后，会在工作中运用最富于创造性和建设性的技巧。他们认为，无论哪种工作都可以进行创新，创造性并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。（三）激励因素一保健因素理论激励因素一保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格提出的，又称为双因素理论。赫茨伯格曾获得纽约市立学院

23、的学士学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他30多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授。他的主要著作有：工作的激励因素、工作与人性（1966）、管理的选择：是更有效还是更有人性（1976）。双因素理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对200名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪能持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪会持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情

24、使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果发现，使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的：使员工感到不满的都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，把后者叫做保健因素。保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督体系、人际关系、工作条件、工资、福利待遇等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，只是消除了不满意，并不会产生积极的态度，这就形成了某种既不是

25、满意又不是不满意的中性状态。那些能带来积极、满意和激励作用的因素叫做“激励因素”，这是些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、被赏识、挑战性的工作、更多的工作责任，以及成长和发展的机会。这些因素能对人，们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的激励因素即使达到最佳状态，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦产生不满意以后，就不能产生更积极的效果。只有激励因素才能使人们有更好的工作成绩。赫茨伯格及其同事以后又对各

26、种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查，他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别。但总地来看，激励因素基本上归属于工作本身或工作内容，保健因素基本归属于工作环境和工作关系。赫茨伯格也注意到，激励因素和保健因素会发生若干重叠，如赏识属于激励因素，起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能产生消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次理论有相似之处。他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生存需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。当然，他们的具体分

27、析和解释是不同的。但是，这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的实现”这两点联系起来。但是，双因素理论促使企业管理人员注意到工作内容因素的重要性，揭示它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励程度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满。但它的作用往往又是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意他们在精神层面的需要，满足他们这方面的需求，如注意合理的工作安排，给人以成长、发展、晋升的机会等。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。（四）斯金纳的强

28、化理论强化理论由美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出。斯金纳生于1904年，1931年获得哈佛大学心理博士学位，1943年回到哈佛大学任教，直到1975年退休。1968年他曾获得美国全国科学奖章，是第二个获得这种奖章的心理学家。斯金纳在心理学的学术观点上属于极端的行为主义者，其目标在于预测和控制人的行为而不去推测人的内部心理过程和状态。他提出了一种“操作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种目的会采取一定的行为作用于环境，当行为后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就会减弱或消失。人们可以用正强化或负强化的办法影响行为的后果，从而修正其行为。这就是强

29、化理论，也叫做行为修正理论。斯金纳所倡导的强化理论是以强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上能决定这种行为今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的，可分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作环境和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。斯金纳

30、的强化理论和佛罗姆的期望理论都强调行为与其后果之间的重要关系，但佛罗姆的期望理论较多地涉及主观判断等心理过程而强化理论只讨论刺激和行为的关系。强化理论具体应用的一些行为原则如下：经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素，就是会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种后果。例如，当某种行为的后果是受人称赞时就增加了这种行为重复发生的可能性。要依照强化对象的不同采取不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同，需要也会不同，强化方式也应不一样。如有的人重视物质奖励，而有的人更看重精神鼓励，就应区分情况采用不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。对于

31、人的激励首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确而具体时才能进行评估和采取适当的强化措施。同时还要将目标进行分解，细分为许多小目标，这样不仅有利于目标的实现，而且能提高目标的新颖性和增加目标的持续性，更有利于激励的长效实施，达到充分调动人们积极性的目的。及时反馈。指通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。要取得最好的激励效果，应在行为发生后尽快采取适当的强化方法。员工在实施了某种行为以后，即使是领导者表示“已注意到这种行为”这样简单的反馈也能起到正强化的作用；如果领导者对这种行为不予注意，行为重复发生的可能性就会减少甚至消失。可见及时反馈对有效实施强化手段有积极作用

32、。正强化比负强化更有效，所以在强化手段的运用上，应以正强化为主。强化理论只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。但是许多行为科学家认为，强化理论有助于对人们行为的理解和引导。因为一种行为必然会有后果，而这些后果在一定程度上会决定这种行为在将来是否重复发生。如果能在事前通过理论分析使后果按预期发生将有利于管理，同时也为员工能在有利于发挥才干的备选方案中进行选择提供良好条件。因而，强化理论已被广泛地应用在激励和对行为的改造上。（五）人为什么需要工作：激励理论总结及实践应用如果我们对上述繁杂的激励理论做个总结，可以发现这么一个规律：驱动人们

33、工作的动力因素可以分为物质和精神两大类。动力可以来自自身，也可以来自外部环境。我们分析3种需求理论，其中生存和安全需求都属于来自外部的物质满足，社会、合群和被认可的需求则属于来自外部的精神满足而自我实现和权力需求属于来自内在的精神满足。可以简单地认为这是一个从低级被动到高级主动的需求变化。这些需求因素在什么条件下可以起作用呢？赫茨伯格的双因素理论给了很好的总结，简化来看，激励因素总是和精神层面的需求有联系，而保健因素则依赖于物质需求的满足。但作为管理者去施加这些因素的时候，对被激励者来说是来自外部的被动作用。事实上，在最高层次的自我精神满足方面，管理者提供的是一个可以让被激励者自我获得需求满足

34、的平台。也就是说，给他提供自我发展的空间和平台，这就是更高层次的激励。期望理论是这种高层次激励的一种表述。进一步分析可以发现期望理论包含两个层面的需求满足：第一，对人潜在能力进行认可，这也包括对其过去成绩的肯定；第二，为人获取更高的需求满足提供发展空间。两者共同产生作用。但显然，期望理论起作用的基础是更低层次的保健因素已经被满足。强化理论关注的是激励因素的运用时机。它强调在行为过程中就可以实施正负激励因素来强调所期望的行为。显然在运用强化理论的时候，更多的是物质层面的短期行为。被动性的精神鼓励也有作用但对最高层次的自我激励因素则几乎不起作用。公平理论强调实施激励或者惩罚措施对所有人的标准都要一

35、致。但在实践中我们发现维持公平更多的是起到了“保健作用”，也就是说公平是一种底线。具体到实践操作层面上，给予被激励者物质奖励比较容易操作，见效也比较快，对实施者的要求也低，所以物质奖励是最常用的一种手段。但如果长期使用物质激励，其缺陷也显而易见：考虑到“人的适应性”，其作用会逐步递减。所谓“人的适应性”，是指边际效应递减原理。一个饿了的人，你马上给他一个苹果，这个苹果对他来说效用就非常大。他吃完这个苹果后，你继续给他第二个，仍然会有效用。但显然其作用小于第一个。以此类推，到第五个的时候，可能已经完全不起效用了。直接提高了成本，这在很多财务基础不是很雄厚以及初创的公司里都不容易操作。会逐步改变人

36、员的工作动机，从而产生负面影响。物质激励用得过度会导致员工产生依赖性。心理学有这么一个经典的例子：一群小孩在一个老人家门前踢球，老人觉得很吵，就让小孩们离开。但小孩们不听老人的，继续吵吵闹闹地玩耍。老人就想出一个办法。第二天小孩们继续来踢球时老人就给了每个人1元钱。小孩们很高兴，第三天继续来踢球，老人又给了他们每人2元钱。小孩们看到踢球还能挣钱，第四天就又来了。这时老人就不给小孩们钱了，小孩们非常生气，就去别处玩了。不利于创造性工作的发挥，因为创造性工作的动力来自成就感。我们发现物质激励作用的效果和所付出的成本相对比，其优势并不大，所以大多数真正有持续性的激励手段都在于如何有效利用精神需求来实

37、现目标，而激励的艺术性也体现在这点上。精神层面的激励是一个优秀管理者必须掌握的软技能之一，其最终达到的效果是：不需要太多的物质手段就可以让员工努力工作。笔者在实践中总结出两点基本原则供读者参考：第一，让员工感觉到他是在为自己工作。企业和员工之间是雇佣关系，员工在一个企业中工作一定是有所图的，企业仅仅通过强调“员工对企业奉献”来实现精神上的激励，基本上不可行。反之，应强调管理者把企业目标和个人目标相对应，也就是说：“通过实现企业目标，个人可以得到什么？”特别强调员工个体的收获，才真正符合大多数普通人的工作动机。第二，作为强势一方的企业应主动示好。企业和员工之间很容易形成对立关系，企业总希望员工先

38、奉献，然后才会给予付出。但员工总觉得企业在想办法榨取自身利益。两者之间久而久之就成了“互相算计”的对立关系。这就好像两个陌生人，如果都在假设对方对己不利，就谁也不会首先伸手和对方握手。但只要有一方主动示好，或许一切猜疑就都在无形中化解了。然而在企业和员工这两者关系上，企业是强势的，员工处于弱势。在这种情况下，强势者主动放下姿态示好往往是破冰的关键一步。先示好，就意味着企业要先行投入，但换来的就是员工心甘情愿地为一家好雇主奉献。七、 管理项目团队团队建设过程的目的是寻求团队自身提高和发展的主动性措施偏向“软”的层面，而管理项目团队过程则注重硬性的制度建设，例如建立团队的规章制度和绩效考核体系，同

39、时在运行过程中管理出现的冲突等。（一）绩效考核绩效考核是一套明确的目标评价体系，用来客观地判断和评估人员的行为结果。管理者可以通过绩效考核体系的设置来向下传递其所期望的行为和结果，并以此来影响下属的行为，鼓励与惩罚都会非常明确。建立绩效考核体系本身并不复杂，其实施难点在于考核指标的建立。考核指标可以是主观的判断因素，如果需要评价一个员工是否和其他员工积极协作，可以设计一个调查问卷，让和其有协作关系的员工给其打分。显然参与打分的每个人都是基于自己的主观印象，甚至是个人关系来做评估。这种方式的优缺点明显，操作简单，但其结果易受其他因素干扰。最理想的是建立客观的量化指标来评估绩效。如果我们打算评价一

40、个项目进度计划的质量，可以设定一个指标来度量项目的实际进度和计划进度之比。在第6章中所讲的度量方法就可以用于绩效考核指标的建立。建立客观的量化指标的好处是很明显的：第一，它可以反映准确的实际情况，不受其他因素干扰；第二，在信息的传递过程中，不会产生失真。但为每一项考核因素都建立客观的量化指标存在实际操作上的难点，所以大多数组织执行中都是主观考核和客观考核并用的。另一个和考核指标相关的内容是考核点的选择，可以选择考核工作结果，或者工作过程，甚至是工作态度，其目的和诉求不一样。不同类型的任务，对考核点的选择也不一样。大多数情况下只需要关注工作结果，而不在乎其产生结果的过程。这时考核点就偏重于对工作

41、结果的评价。例如，很多销售或市场开拓类型的工作都是拿结果说话。这一类任务都有一个特点，就是积极鼓励创造性地去完成任务，而不拘泥于原有的工作过程。在某些活动中，工作过程对工作结果的质量高度相关，特别是其质量的判定往往有很大的滞后性，对这类活动如果仅仅考核工作结果就可能出现偏差，所以还必须去检查工作过程。这和第6章中所提出的质量保证活动目标是一致的。一般来说，考核过程的同时也必须考核结果，但考核结果却依情形不一定需要考核过程。还有一些活动主要是和“人”打交道，例如和客户、供应商或者合作伙伴的协调工作，其工作是事件驱动的。其工作态度直接影响着他人感受，也会对结果质量产生作用，这时就需要去考核其“工作

42、态度”。这类活动大多和建立良好的人际关系有关。在很多窗口行业中，如银行的柜台受理，客户可以直接对服务进行“满意”或者“不满意”的评价。这种评价直接来自客户的感受，而这种感受又很大程度上受到服务人员所表现出来的工作态度所影响。有的时候一个业务未必办理得顺利，但服务人员尽心尽职的态度却同样会获得客户的认可。（二）管理冲突所谓冲突，就是组织团队或成员为了限制或阻止另一部分组织团队或成员达到其预期目的而采取的行为和措施。所有项目都存在冲突，冲突是一种相当普遍的现象。冲突左右着项目的进程及其结果。冲突可能会阻碍组织或个人目标的实现，但也可能给决策带来新信息，产生新方法，促进项目工作的开展。在项目管理过程

43、中，冲突来源于各种情形，项目约束冲突、项目优先级冲突、技术冲突、管理程序上的冲突以及团队成员间的个性冲突等都是主要的冲突源。项目约束冲突：项目的4个目标也同时是相互制约的约束条件，为了满足某一方面的目标也意味着要牺牲另一目标。例如，压缩进度和成本，常常需要小心地平衡质量的取舍。优先级冲突：它是项目的参加者因对实现项目目标应该执行的工作活动和任务次序意见不同而产生的冲突。优先级冲突的直接影响就是对资源分配的不同观点。技术冲突：它是指在技术质量、技术性能要求、技术权衡以及实现性问题上产生的冲突。管理程序冲突：它是指围绕项目管理问题而产生的冲突，包括项目经理的报告关系定义、责任定义、项目工作范围、运

44、行要求、实施计划、与其他组织协商的支持程序等方面造成的冲突。人际冲突：它是指由于项目成员的价值观、事物判断标准以及个性之间的冲突。冲突主要发生在各个干系人之间，可能出现在项目团队内部，也可能出现在项目合作的各方之间。传统上认为冲突总是造成项目团队协作上的阻碍，降低了团队运行效率，一般来说都是想办法压制和避免。但仔细分析发现，冲突本身意味着项目各干系人之间出现了对某一个项目观点的不一致。这种不一致既然存在，就必须解决。单纯压制并不会消除这种不一致，大多数只会拖延解决的时机。而当这种矛盾最终被积累而爆发出来的时候，反而会产生更大的破坏力。项目冲突管理要求创造性地处理冲突，其作用是引导这些冲突的结果

45、向积极的、协作的而非破坏性的方向发展。预见到冲突的出现、减少冲突的负面影响，需要把项目冲突和项目的生命期结合起来，了解冲突的性质，寻找解决冲突的途径。尽管引发冲突的因素多种多样，但解决冲突的途径有规律可循。引发冲突的原因大多是因为一件具体的“事”，但由于各方利益的代表者都是“人”，在处理的过程中，同样需要关注“事”和“人”两个方面，因此可以采取的处理冲突的方法也有两个诉求方向：客观地解决问题本身。既然是冲突，那就意味着需要解决冲突双方的矛盾。由于一方的“吃亏”，由此可能会损坏人际关系，所以解决冲突的同时需要避免人际关系的恶化，甚至可以想办法借机来提升。按照解决问题所关注的两个维度可以归纳出5种

46、基本模式。“回避”和“强制”两种模式都是仅仅关注解决问题本身。在这种情况下，冲突双方都面临着非赢即输的局面，这也被称为“零和博弈”。无论哪一方赢，都意味着另一方输，总和仍然为“零”。而达到这种目的的手段有两种：回避，一方主动放弃，避免争端；强制，一方采取强制措施来达到目的，这主要是利用权力来解决问题。这两种情况都会导致某一方处于“让步”的情形，特别是采用“强制”手段获得的短期利益，其结果并没有得到双方真实而一致的认可。在执行上就可能出现偏差，或者有意识地“反弹”，其根基并不牢靠。“调停”和“正视”两种模式的关注点都在如何避免人际关系的冲突上，同时寻求一种双方都可接受的解决方案。“调停”的实质是

47、求同存异，尽可能在冲突中强调意见一致，弱化差异。这一模式的实施关键就是冲突双方始终维持良好关系，避免直接的冲突和对立，这样才能做到将双方的不同点搁置，而更加强调“一致”的地方。但如果双方能够主动去寻找一个更好的解决办法，实现“共赢局面”，这就是“正视”，所以“正视”是“调停”的高级阶段。但“正视”不容易操作，因为寻找到一个共赢的解决办法在很多情况下十分不易。除了以上4种外，还有第5种方式“妥协”。它似乎是处于一种中间状态，冲突各方都作出一定的让步，使得最终结果是在各方得失之中达到一种平衡。这样看起来没有哪一方被牺牲，在各方都可接受的前提下，推动项目不受阻碍地继续发展。“妥协”这种模式在冲突发生在对等实体之间时经常被采用，其结果往往就是寻求各方利益的均衡点。冲突是项目运行中最普遍的一种现象，也是项目管理人员经常要面对并解决的局面之一。很多冲突背后都伴随着各自利益的得失，所以冲突虽然来源于一件具体的事情，但冲突的解决过程却往往不自觉地卷入“人情”要素。冲突解决的关键钥匙掌握在冲突