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1、泓域/生物医用新材料项目采购管理分析生物医用新材料项目采购管理分析xx有限公司目录一、 结束采购3二、 规划采购管理3三、 组织内部的管理活动和管理结构9四、 项目的组织结构12五、 管理的目标16六、 有效的和成功的管理者18七、 产业环境分析21八、 先进装备制造23九、 必要性分析26十、 项目基本情况27十一、 公司概况29公司合并资产负债表主要数据30公司合并利润表主要数据30十二、 项目进度计划31项目实施进度计划一览表31十三、 投资估算及资金筹措32建设投资估算表34建设期利息估算表35流动资金估算表37总投资及构成一览表38项目投资计划与资金筹措一览表39一、 结束采购采购管
2、理的最后一项是结束采购。它包括三个部分的工作:对交付的产品进行验收,以确保合同所约定的工作范围被正确地完成。更新项目文档以反映项目最终成果,并将其归档以供将来参考。采购审计,总结项目采购过程中所吸取的经验和教训。二、 规划采购管理规划采购管理是一个项目的管理过程,它确定项目的哪些需求通过采用组织以外的产品或服务可以得到满足。这一个过程主要有3个步骤:第一步,确定项目中的某一部分是否需要从外部采购。第二步,采用哪种方式进行采购。第三步,详细描述需要采购的产品或服务、采购的数量以及何时进行采购。这些决定的结果就构成了完整的项目采购计划。(一)自制一外购决策分析规划采购管理过程最主要的活动就是对项目
3、的各个部分进行“自制一外购”决策。它的基本原则就是针对项目的某一工作范围,估计内部提供该产品或服务所需要的成本,与外包成本进行比较,选择两者中较低的那一种。“自制一外购”决策需要考虑的因素很多。虽然最终的目的是降低成本,但不是简单地只考虑成本因素。应该在满足项目效果因素(范围和质量)的前提下,追求效率(时间和成本)。特别是质量因素,它往往在项目的晚期才可测量,在项目早期的决策中,因缺乏可信的数据和证据来反映真实的状况,所以在一些行业中建立了一种独立的质量评价体系,例如具有全行业通用性的ISO9000和软件行业的CMM/CMMI,以帮助买方评价卖方满足要求的能力。换一个角度来理解,我们可以认为一
4、个组织之所以需要把部分工作外包,一个最主要的理由是:第三方在被选定外包的工作内容和范围内具有更高的能力,可以更有效率地完成工作,从而买方在实现同样目的的情况下降低了成本,卖方从事自己最擅长的工作而获得了收益,是一种“双赢”的策略。软件行业CMM模型是美国国防部为了有效地评价软件供应商水平而建立的一套评价体系。国防部每年都有大量的政府项目需要外包给软件产品供应商,但同时又被大量低质量的软件产品供应商所困扰。国防部最终决定让卡内基梅隆大学软件工程研究所帮助其建立一套评估软件开发能力的模型。这套模型可以帮助买方在项目进行之前,更加真实可靠地选择合格的供应商。事实上,如果一个客观的评价体系真实而有效,
5、就会大大降低买卖双方的风险和交易的成本,从而提高整个社会的运行效率。但如果这种信任被滥用,则最终会导致买卖双方仍然处于一种不信任状态。买方不得不花更大的成本去选择和评价合适的供应商,即便如此,仍然可能存在较高的风险,甚至可能会使得一些组织由于无法以较低的评价成本选择到合适的供应商而不得不放弃外包,导致了自身不得不以较低的效率承担自己并不擅长的工作。这种情况如果在一个社会中普遍存在,那么整个社会的运营效率就是较低的。(二)采购方式和合同类型在确定项目中的某一部分要通过外购的方式来获得后,接下来需要细化采用哪种方式来选择和获得卖方所提供的产品和服务,并确定适当的合同类型。通常有两种采购方式:询价和
6、投标。询价主要用于采购市场上成熟的“标准产品”,一般是通过对比各个潜在卖方的产品报价来做最后的决定。投标主要用于将项目中的某一部分工作范围外包给第三方。这种形式的供应商选择过程比较复杂,因为它考虑的因素相对较多,而且需要很好地平衡。在规划采购管理过程中,我们只是确定需要采取的采购方式,以决定后续的采购活动如何开展。合同是约定买卖双方在一次交易过程中权利与义务的重要文件。它通过法律的手段确保双方按约定实现承诺。可以说,合同最根本的目的是防止某一方违背承诺,或者通过惩罚等措施来降低承诺被破坏后所产生的损失。换一个角度来理解,合同就是为了降低交易的风险,所以我们在选择不同种类的合同形式时,最根本的出
7、发点要考虑所承担的风险水平。我们可以这样来理解合同的目的。我们之所以订立合同,就是需要先假设买卖双方是可能不兑现承诺的。显然,如果我们完全相信双方会严格遵守承诺,我们就根本不需要合同。为了让双方遵守承诺我们必须假设双方是不遵守承诺的,所以需要签订一个合同。合同中制定了各种防范违反承诺的条款,从而督促双方兑现承诺。合同有4种主要的类型:固定价合同、成本补偿合同、单价合同、工时和材料费合同。固定价合同或固定总价合同,指详细定义产品或服务的固定总价,买方只向卖方支付所约定的固定价格,而并不关心除范围变更以外的其他状况。这种情况下卖方承担了大部分的风险,而买方的风险很小。在有些情况下,也可以在固定总价
8、上增加和某些条款挂钩的奖励费用,用于激励卖方按照买方期望的方式进行。这被称为固定价加激励费用。成本补偿合同指买方向卖方支付项目的直接实际成本和间接实际成本。正如第5章所提到的,直接成本是指项目直接发生的成本,而且可以通过经济有效的方式对成本进行追溯。间接成本是指不能通过经济有效的方式直接追溯到项目上的成本。例如,项目组成员的工资和项目直接相关的差旅费用都是直接成本:项目团队办公室所需要的电力、通信等费用就是间接成本。间接成本通常用直接成本的百分比计算。如果项目组仅仅向供应商支付其完成项目工作成本的话,供应商将不会取得利润,也就没有承包项目工作的动力,所以成本补偿合同都会包含另外一项附加费用作为
9、供应商的利润。这部分额外支付的附加费用应该作为一种奖励来促进供应商按照项目组期望的方式来实施项目,同时也影响项目组和供应商所承担的风险。根据附加费用的计算方式,有三种成本补偿合同:成本加奖励费用合同、成本加固定费用合同和成本加成本百分比合同。成本加奖励费用合同:买方向卖方支付允许的完成任务的成本以及事先决定的利润和激励费用。一般来说,奖励费用应该鼓励卖方为买方节约成本,所以大多数的奖励费用都是实际成本低于预计成本之间偏差的比例,这样买卖双方都可以从中受益。成本加固定费合同:买方向卖方支付允许的完成任务的成本,再加上按照预计成本百分比计算的固定费用。大多数情况下,这个附加费用几乎不会改变,除非出
10、现双方同意的范围变更。成本加成本百分比合同:买方向卖方支付允许的完成任务的成本,再加上事先约定的总成本的一定百分比。在这种情况下,卖方没有动力为买方节约成本,反而可能会为了寻求更高的利益而有意抬高项目成本。从买方角度来说也是最不利的一种合同类型。大多数公司会禁止这种类型的合同,但在一些特殊情况下,比如关联方交易中可能会采取这种买方承担全部风险的合同类型。固定总价合同和成本补偿合同通过不同的形式来约定买卖双方的价格,从而实现不同的买卖双方风险的承担水平。单价合同:买卖双方约定所提供服务或产品的单价,最后按照所发生的实际数量来支付最终的费用。一般这种合同在针对大量购买标准产品或者卖方向买方提供服务
11、的场合下使用。工时和材料费合同:这是相对灵活的合同类型,它考虑了项目的具体特征而综合了以上三种合同类型的共有特征。这个类型的合同主要适用于对项目范围无法准确定义,项目的总预算成本无法准确估计的情况。这里对工时的处理是约定一种服务的单价,按照实际发生的情况进行计算。而材料费用则预估一个固定费用,或者在一个约定的上限范围内按照实际的成本报销。(三)工作说明书工作说明书是对采购所要求完成的工作的描述。工作说明书是一种范围说明书,以向潜在的卖方描述清楚买方所需要的产品和服务。如果把这部分项目外购的工作范围也当做一个项目,那么同样需要用项目的目标来约定这部分工作要求。显然,我们需要在工作说明书中确定这部
12、分工作的范围、质量和进度要求,但是成本却可能是双方经过谈判取得一致的结果。三、 组织内部的管理活动和管理结构企业中除去项目活动以外,还有另外一类被称为运营的活动。不同于项目活动,它是那些重复不断、周而复始的活动。例如,企业中的生产活动,财务,人力资源等部门的活动。运营活动和项目活动有着很多不一样的特征。为什么在管理上,项目追求的是“效果”而运营追求的是“效率”呢?项目活动由于其独特性的项目目标,使得项目必须首先关注实现效果,然后才可能考虑效率,切忌因为追求效率而影响了效果。而运营活动则是重复性的活动,其效果早在多次重复中得以保证,所以更关注在不断地重复时降低实现的代价,所以运营活动大多更关注效
13、率。在企业管理活动中,除了项目管理和运营管理活动外,还有一类被称为战略管理的活动。战略管理最主要的目的是确定本组织的发展方向,进而选择所要实施项目的范围,同时通过项目的实际运行来逐步落实战略目标的实现。运营管理则对项目的运作提供服务性支撑。对于企业内部的管理活动,除了按其功效与作用分成三类外,还可以按管理层级进行分类。大致上,我们可以认为企业的管理层被分成了三个层次:上层、中层和基层。高层,又被称为决策层。其大多从事战略管理活动,目的是从组织整体利益出发,实行统一指挥和综合管理,制定组织目标和实现目标的大政方针,编制战略计划。中层,又被称为执行层。其大多从事运营管理,目的是根据组织的战略计划,
14、将目标分解成详细的实施方案,分配资源,协调和评价下级组织活动,监督和控制目标的实现。执行层起到承上启下的作用,工作目标来自高层或决策层,其制订实现目标的计划,然后驱动一线经理按照计划实现目标,并解决执行中的问题。这一层根据企业规模可能存在多个层次。在这一层次中的管理者要面对两个挑战:第一,深刻理解来自决策层的战略意图和目标。这中间可能需要反复地确认才能正确把握。第二,对下大多是实施间接管理模式。所谓间接管理,是指所管理的团队和人员并不是直接进行汇报,而是需要通过中间层将信息传递过来以了解真实的状况。这种传递会导致信息的失真和不明确,有时甚至会产生偏差。基层,大多从事工作一线的管理,按照规定的计
15、划和程序完成任务。在很多企业中,项目经理所处的地位大多在这一层中。但这一情况不是绝对的,很多重要的大型项目的领导一职都由企业高层主管担当。一般来说,不同类型的企业层级基本上都会有这三个层次的划分。只不过具体的层级多少会有差别,大多体现在中层管理的级数上。很多大型企业的中间管理层级数众多,导致机构脏肿,决策缓慢。高层战略通过层层传递,到一线执行时已经大大走样。而来自一线的市场反馈,也被扼杀在繁琐的层层汇报过程之中。所以,现代企业都在做“瘦身运动”,试图减少从下到上的层级数目,追求扁平化。四、 项目的组织结构项目所使用的资源依赖于组织提供,而组织的结构又深刻地影响了项目资源的使用效率。进一步说,这
16、种资源主要是指人力资源,组织结构影响着项目对人力资源的分配和使用。总体来说,项目和组织结构之间的关系可能存在以下两种极端情况:职能导向和任务导向。职能导向主要是指资源按照职能进行分配,任务导向则主要是指资源按照统一的任务目标进行分配,也有可能两者共同结合就产生了矩阵型组织形式。根据资源分配的主要原则会产生不同的组织形式。传统企业大都建立起了以职能为基础的组织结构。也就是说,人力资源是按照所从事的工作内容和特征以及所体现的组织职能来安排的。一个企业中有财务部、人力资源部、行政部等就是典型的职能型组织安排。职能型组织具有明确的等级划分,每一个员工都有一个明确的上级,员工高度地依据各人专长进行组合,
17、比如生产、市场、工程、会计等。职能型组织也有项目,但各部门对项目的研究范围被局限于部门的职能界限内。例如,当一个纯粹的职能型组织准备开发一项新产品时,设计阶段会被称为“设计项目”,仅仅由工程部人员来完成。一旦涉及生产方面的问题,这些问题将会被逐级汇报到工程部主管处,再由工程部主管向生产部主管咨询,然后通知工程部主管,再由工程部主管将解决问题的方法逐级向下传递到项目负责人。显然,职能型组织特别适合那些重复性程度高的业务活动。这种组织结构对于完成过去已经考虑周全的任务是没有问题的,但是对于一项相对过去有很大不同的任务来说则存在着天然的困难。第一,各部门之间存在着明显的界限,不利于协作;第二,这种协
18、作是在和过去不同的规则上进行的。组织结构中相对职能型组织的另外一个极端是项目型组织。在一个项目型组织中,最基本的单位是根据某一项目而成立的项目团队。工作成员都归属于某一具体的项目团队。每个项目团队都会配备项目工作需要运用到的大部分资源,而项目经理也有很大的权力。项目型组织的一个最主要的缺陷是人力资源直接隶属于某一项目,而不能在他们空闲的时候服务于其他项目,这样可能会导致资源利用上的低效率。除了职能型组织和项目型组织这两种极端情况之外,还存在介于两者之间的矩阵型组织,这种组织是职能型组织和项目型组织的混合体,既具有职能型组织的特征,又具有项目型组织的特征。弱矩阵型组织保持了较多的职能型组织特征,
19、项目负责人扮演的是协调者、协助者的角色,还算不上是一个项目经理。强矩阵型组织具备较多的项目型组织的特征,有专职权力很大的项目经理,也有专职的项目行政管理人员。更为现代化的组织则不同程度地包括以上各种组织类型的结构特点,比如,一个基本上是职能型的组织设立了专门的项目工作组去完成一个重要的项目,这个工作组具有项目型组织中项目组的许多特征:有独立于职能部门的专职项目工作人员;有自己的一套工作程序;可以在组织常规的标准和正式报告架构之外进行运作。几种组织结构之中,哪一种更好呢?首先,大多数人可能会在直觉上认为矩阵型最好,因为它似乎兼有了项目型和职能型两种结构的优势。但在实践当中,其实矩阵型是最难操作的
20、,它对组织结构的成熟度要求最高。一个主要的根源就在于,矩阵型组织中的每一个人都是双线汇报。一个不成熟的组织系统会较大程度地依赖于人。在这种组织中,对人力资源的控制程度和团队任务的结果有着较强的关联。在一个不成熟的组织中实施“矩阵管理”所带来的问题就是:每一个成员都会受到来自两个“老板”的管理压力。因为在不成熟的组织中,管理者出绩效的最佳途径就是抓住尽可能多的资源。事实上,矩阵型管理比较适合成熟的组织。成熟的组织大都建立起了面向流程的管理体系,组织的绩效主要依赖于管理系统的建立。在这种组织中,管理目标和对目标的考核评价体系是比较清晰而稳定的,人为的因素较小,所以每个员工都在相对清晰而稳定的管理目
21、标下工作,从而对其工作量进行比较准确的预测。很多大型的传统企业都是职能型组织,随着企业中的项目活动越来越多,它们也在逐步采纳矩阵型的优势来管理项目。但鉴于传统的组织架构,大多会采纳弱矩阵形式。而这个时候,处于“项目管理者”地位的项目经理由于其对资源不具有直接的管理权力,往往会处于相当尴尬的地位,深感责任重大,但却有心无力。这个时候,处于弱矩阵形态的项目管理者严格来说不能被称为“项目经理”,而更接近于“项目协调人”的角色。管理上讲究责权对等,对资源没有直接管理的权力,也很难要求他们对项目的结果负全责。在这种情况下项目协调人的主要职责是:获得项目执行状态的真实信息。及时发现项目执行中存在的问题。将
22、问题及时提交到具有解决问题权力的责任人处。项目协调人的作用如同一个信息集散地,其最重要的职责是准确地传递和汇总项目信息。五、 管理的目标管理的目标主要包括以下两个方面:效果,有时也称作效益,通常是指目标的正确性,也就是确定做什么。效率,通常是指实现目标的代价,也就是确定如何做。任何管理活动的目标都可以在这两个正交的维度上分解,这样就产生了四个象限。很容易得出结论,四个象限中最好的一定是“有效果、有效率”,最差的一定是“没效果、没效率”。问题是“有效果、没效率”和“没效果、有效率”哪一个更好呢?在管理学上,效果因素确定了目标的意义,效率因素确定了实现目标的代价。显然效果的优先级要高于效率。没有意
23、义的事情,其实现效率再怎么高也是没有价值的。所以,“有效果、没效率”要好于“没效果、有效率”。但是在现实中,效果和效率两方面是紧密关联的,有时甚至很难区分。我们经常头疼的“官僚主义”就是有效果没效率的情形。国际上有个“幽默”,认为世界上存在三大官僚机构,分别是:世界银行、政府机构、大型公司。它们都有一个特点,就是组织规模庞大,机构复杂。为了防止出错,就制定了复杂而繁琐的管理制度,从而导致“有效果、没效率”的事情发生。另外一个普遍而有趣的现象是:工程师容易犯“没效果、有效率”的错误。这又是为什么呢?一个可能的推论是:大多数工程师都是理工科背景出身的,他们过去所接受的教育一直以解决问题为主,所以形
24、成的思维习惯是给定目标后快速地实现目标,他们很少去自己选择目标,所以对目标的正确性缺乏判断力。在实际工作中,一个项目的目标往往与市场和商业价值相关,如果工程师沉浸在问题解决过程中,则常常会偏离真正的目标价值。说到这个问题,我们可以看一下有关教育方法的例子。我们经常使用搭积木来教育小孩子。这有两种教育方式:第一种方式,先给小孩子做示范,将积木搭成约定的形式,例如一座塔,然后让小孩子搭出同样的一个塔来;第二种方式,并不先做示范,而是直接给小孩子一堆散乱的积木,小孩子按照自己的想象去搭积木。显然,这两种方式暗含着的目的是不一样的,采用第一种方式时,我们更多的是表扬“搭得快”的小孩子,因为大家的“答案
25、”都一样,是事先约定好了的;采用第二种方式时,我们首先关注的是“搭出来的是什么”。也就是说,第一种方式关心“效率”,第二种方式关心“效果”。大多数接受正统教育的人,都是在多年的快速寻找“标准答案”的训练中成长的,久而久之,就形成了“凡事皆有标准答案,快速寻找和实现标准答案”的“效率定式”。但在实际工作中,“效果”因素往往要重于“效率”因素。六、 有效的和成功的管理者管理者的活动可分为四类:传统管理:决策、计划和控制。沟通:交流例行信息和处理文书工作。人力资源管理:激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。网络联系:社交活动、政治活动和与外界交往。研究结果表明,平均意义上的管理者所从事的四类活动中,
26、“沟通”所占比例高的是有效的管理者,“网络联系”所占比例高的是成功的管理者。这个结论和许多长期从事技术工作的人的最初判断并不一致,“传统管理”对项目成功的贡献并不大。而“沟通”,无论是“对外”还是“对内”,都对项目成功有着更关键的作用。为什么会出现这样的情况呢?我们发现,从事技术工作的人思维上有一个定式,那就是,他们认为凡事都有规律可以遵循和掌握,所以他们在接触管理工作时总是把管理当做一门技术去掌握。管理包含“管事”和“管人”两个方面的活动。其中,“管事”一般具备可以遵循的客观规律,但是“管人”却是一个令很多人头疼的问题。虽然很多心理学家和社会学家试图掌握和挖掘人类行为的规律,但是直到今天“管
27、人”仍然是具有高度“艺术”特征的行为和技巧。而对人实施影响和控制,就离不开最古老的方法“沟通”。所以说,无论是“成功”还是“有效”的管理者都会关注“沟通”。为什么“成功的管理者”主要关注的是对外的沟通呢?在实践当中,一个管理者所谓的对外沟通活动内容主要包含与上级的沟通、与客户的沟通、与合作伙伴的沟通。我们先来谈谈与上级的沟通,它有三个主要的目的:获取任务或者项目的资源支持。不断确认任务或项目目标。汇报任务或项目的真实状态。管理者的上级领导在很多情况下都是完成一项任务或者项目所需要资源的提供者。在现代的商业企业中,一个项目或组织感到资源充足的情况是极其罕见的,而组织的一项活动或者一个项目目标的实
28、现与有效资源的提供和保障有着直接的关系。管理者的一个必要技能就是获取上级领导对本项目的有效资源支持。从某种意义上来说,管理者甚至应该具备争夺资源的能力。这一点和我们所熟知的“谦让”是相左的。一项任务或一个项目最重要的是获得成功,如果因为谦让资源而导致一项任务或者一个项目失败,上级领导可能不会因而原谅他。与上级沟通的第二个主要目的是不断地获取和确认上级领导对这项任务或项目的目标和真实意图。难道一项任务的目标需要反复确认吗?它不是在任务确立的时候就表述清楚了吗?这个表面上看起来很简单的问题在现实中却是最棘手的,因为这涉及一个目标转化的问题。大多数企业的任务和项目目标都是来自商业性质的目标。当它们被
29、传递到一线实施人员时,大多数已经被具体化或被转化成了技术目标。这一转化是否准确,是否存在偏差就决定了任务或者项目的最终商业目标是否可以被任务或项目目标所实现。所以,和上级沟通的最终目的是不断确认任务或者项目的目标是否准确地反映了组织的最终商业策略和目标。与上级沟通的最后一个要点是主动地对上级汇报任务状态。任何一个领导都不会希望其所负责的任务状态是一个“黑匣子”。作为一个下级,可能会觉得“只有任务在出现问题的时候,才需要上级管理者的参与”。但事实上,大多数管理者会认为,“任务的状态不明确或者不透明,并不是没有问题,而是问题被掩盖了起来”。这种状态会让他们觉得不安,会担心有些问题在被发现前变得不可
30、收拾。所以及时让上级了解任务或者项目的真实状态,可以消除上级的这种不安。上面所谈到的这一类活动经常被称为“向上管理”。大多数从一线技术领域提拔上来的管理者都存在着“向上管理”的缺失。但实际上这是相当重要的一环。在西方的商业学校经常有一门类似的课程叫做“一分钟电梯演讲”,主要是指当你在类似乘电梯这样的短暂场合遇到老板时,如何抓住仅有的机会和老板做一次卓有成效的沟通。其实,很多工程师特别容易忽视和上级的沟通(很多组织在节日聚餐时,你往往会发现很多工程师都试图避开领导者所在的餐桌)。他们往往认为自己已理解了上级的意图,不需要上级过多地干涉。殊不知,上级最担心的就是下级领悟有偏差,并且高效率地完成一个
31、错误的目标。那些刚刚走上管理岗位的工程师们不仅要学会管理好自己的下属,还要学会管理自己的上级。七、 产业环境分析经济保持中高速增长,率先在全区实现地区生产总值和城乡居民人均收入比2010年翻一番。主要经济指标平衡协调,物价水平保持在合理区间。经济平稳健康发展,地区生产总值年均增长7.5%,“十三五”末达到4440亿元;一般公共预算收入年均增长8%,“十三五”末达到363亿元;全社会固定资产投资年均增长10%,五年累计超过10000亿元;消费对经济增长贡献明显加大,社会消费品零售总额年均增长8%,“十三五”末达到2000亿元;城乡居民收入年均增长8.5%,其中城镇常住居民人均可支配收入和农村常住
32、人口人均可支配收入年均分别增长8%和9%,“十三五”末分别达到54900元和20800元,达到全国省会城市较高水平,人民生活质量进-步提高。经济自主增长机制加快形成,自主创新能力不断提升,实现从要素驱动到创新驱动的转变,创新成为引领发展的第一动力;民营经济和中小微企业活力不断增强,科技进步对经济发展的贡献率明显提高,研究与试验发展经费(R&D)支出占地区生产总值比重达到2.5%,每万人口有效发明专利拥有量达到5件,战略性新兴产业增加值占地区生产总值比重达到13%。在全区率先建成国家创新型城市。经济结构加快调整,转型升级取得重大突破。经济发展的质量和效益明显提高,有效投资进一步扩大,有效供给进一
33、步增加,消费在经济增长中的比重进一步提高。产业迈向中高端水平,形成与首府地位相适应的现代产业体系。现代服务业特别是生产性服务业加快发展,新型工业化和信息化融合发展水平稳步提高,农业现代化取得突破性进展,多元发展、多极支撑的现代产业体系基本形成,三次产业结构调整为3:27:70,在全区率先实现产业结构优化。八、 先进装备制造加快突破关键共性技术、核心技术和系统集成技术,解决关键核心零部件、重点整机和装备等一系列“卡脖子”技术,推动先进装备制造业快速发展。完善新能源汽车产业链,建设高端轨道装备产业集群,打造航空工业京津冀协同发展窗口和通航产业发展示范基地,加强制造与信息化融合、军民融合、制造与服务
34、融合。推动石家庄装备制造产业园等特色产业园区高端化发展,着力提升先进装备制造业核心竞争力,努力打造智能制造领军城市。到2025年,营业收入达到1350亿元。轨道交通。加快发展铁路货车修造、现代化有轨电车,积极引入有轨电车、城际动车和地铁车辆关键配套产品生产项目;重点发展新型城市轨道列车、高铁、重载列车、特种车等轨道交通系列高端产品。进一步提升列车空调、成套无砟轨道系统施工设备以及机车车辆配件等优势产品。逐步研发突破列车运行控制系统、车载通信系统、动力系统、制动系统、安全监控等核心技术和关键零部件,打造基于第五代移动通信的无线综合承载等技术轨道交通研发、制造、销售于一体的完整产业链。通用航空。加
35、强研制生产适应市场需求的多用途飞机、教练级、公务机、工业级无人机等整机;加快推进航空电系统、发动机、航空液压件、航空材料等航空高端零部件配套体系研发,突破高端关键零部件技术;重点发展通用飞机关键零部件、发动机、航电系统、机载设备、航空新材料等配套产业;推动国产通用飞机整机集成和关键部件产业化、系列化发展,努力构建覆盖通用航空整机以及相关配套运营的航空产业体系。推进校企与科研院所合作建设航空材料及加工技术重点工程实验室,依托石家庄通航院士工作站,积极研发电动飞机,提升航空材料、信息与集成控制系统、卫星遥感、整机修造等关键技术水平。打造中国通用航空品牌城市,促进航空产业融合发展。新能源汽车。重点发
36、展新能源乘用车、新能源专用车、新能源客车及关键零部件,加快发展电机、电池、电控、高性能充电设施等关键基础技术的提升,提高产品技术性能。推进校企与科研院合作建设重点实验室、工程研究中心、技术创新中心等共性技术创新平台,建立汽车电动化、网联化、智能化虚拟仿真和测试验证等服务平台。积极开展下一代动力电池及氢燃料电池的基础材料、系统集成及智能网联汽车领域关键技术研发、推广应用和产业化,构建完善的新能源汽车和智能网联汽车产业链。智能网联汽车。抢抓汽车产业智能化、网联化发展战略机遇,加快推进智能网联汽车创新发展。加快开展车载互联网终端、车联网信息等基础服务,推进无人驾驶、智能座舱、车载雷达系统、复杂环境融
37、合感知、智能网联决策与控制、信息物理系统架构设计、高精度地图定位系统、智能管理控制系统等关键技术研发,突破车载智能计算平台、车辆与车外其他设备间的无线通信(V2X)、线控执行系统等核心技术和产品,推动智能网联产业化。智能装备。重点围绕智能金融、智能商务、智能物流、智慧电网、健康养老等领域智能制造和智慧需求,加快发展智能控制系统、智能传感器和智能仪器仪表与试验设备、智能服务机器人、微型无人机、工业级智能无人机、增材制造等产业,加强控制器、伺服电机、减速器关键基础零部件、元器件等技术研发和产业化项目建设,争取实现关键环节及局部领域重点突破及产业化应用。专用设备。实现工程装备、冶金及矿山装备、现代农
38、业机械装备大型化、智能化、高效率、绿色化、可靠化与自动监测及其关键零部件研发及制造。重点发展高压容器、氢燃料高压储罐、盾构机、煤矿采掘装备、高效煤炭综采成套装备、食品加工机械、大型高端农机具、大型高效收获机械、设施农业和精细农业装备等专用设备整机和相关配套产品;加快工程机械设备的智能化、数字化、可视化以及远程故障诊断和通讯技术的升级,不断提升产品的技术含量。突破集成一体化数字化智能变电站系统,研发一二次相结合的智能化电力设备、控制与安防一体化系统及关键零部件;发展变电站成套装备、智能配电网成套装备、先进电力电子装置等一批智能电网与用户端装备及产品的研发和应用。应急装备。重点发展新型应急通信指挥
39、装备、高精度应急预测预警装备和技术、高可靠风险防控与安全防护产品、专用紧急医学救援装备和产品、医疗应急救治及卫生应急保障产品、特种交通应急保障技术装备、应急后勤保障产品及器材,以及新型应急服务产品。打造应急产业新模式、新业态。通过国家安全(应急)产业示范基地建设项目,将石家庄建设成为省内先进、国内具有重要影响的应急产业强市。九、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支
40、持,提高公司核心竞争力。十、 项目基本情况(一)项目投资人xx有限公司(二)建设地点本期项目选址位于xx(以最终选址方案为准)。(三)项目选址本期项目选址位于xx(以最终选址方案为准),占地面积约65.00亩。(四)项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。(五)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资22532.13万元,其中:建设投资18664.20万元,占项目总投资的82.83%;建设期利息238.31万元,占项目总投资的1.06%;流动资金3629.62万元,占项目总投资的16.11%。(六)资金筹措项目总投资22532.13万元,根据资金
41、筹措方案,xx有限公司计划自筹资金(资本金)12805.38万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额9726.75万元。(七)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):39400.00万元。2、年综合总成本费用(TC):33141.93万元。3、项目达产年净利润(NP):4558.76万元。4、财务内部收益率(FIRR):13.24%。5、全部投资回收期(Pt):6.63年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):18654.80万元(产值)。(八)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积43333.00约65.00亩1.1总建筑面积73350
42、.11容积率1.691.2基底面积27733.12建筑系数64.00%1.3投资强度万元/亩268.852总投资万元22532.132.1建设投资万元18664.202.1.1工程费用万元15571.992.1.2工程建设其他费用万元2533.282.1.3预备费万元558.932.2建设期利息万元238.312.3流动资金万元3629.623资金筹措万元22532.133.1自筹资金万元12805.383.2银行贷款万元9726.754营业收入万元39400.00正常运营年份5总成本费用万元33141.936利润总额万元6078.357净利润万元4558.768所得税万元1519.599增值
43、税万元1497.6510税金及附加万元179.7211纳税总额万元3196.9612工业增加值万元11375.7313盈亏平衡点万元18654.80产值14回收期年6.63含建设期12个月15财务内部收益率13.24%所得税后16财务净现值万元-683.74所得税后十一、 公司概况(一)公司基本信息1、公司名称:xx有限公司2、法定代表人:黄xx3、注册资本:1190万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2013-7-87、营业期限:2013-7-8至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司主要财务数据公司合并资产负债表主
44、要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额8786.877029.506590.15负债总额4054.913243.933041.18股东权益合计4731.963785.573548.97公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入17321.5413857.2312991.16营业利润3518.442814.752638.83利润总额3340.142672.112505.11净利润2505.111953.991803.68归属于母公司所有者的净利润2505.111953.991803.68十二、 项目进度计划(一)项目进度安排结合该项目建设的
45、实际工作情况,xx有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。项目实施进度计划一览表单位:月序号工作内容1234567891011121可行性研究及环评2项目立项3工程勘察建筑设计4施工图设计5项目招标及采购6土建施工7设备订购及运输8设备安装和调试9新增职工培训10项目竣工验收11项目试运行12正式投入运营(二)项目实施保障措施施工中应遵照执行下列工期保证措施,按合同规定如期完成。1、项目建设单位要在技术准备、人员配备、施工机械、材料供应等方面给予充分保证。2、选派组织能力强、技术素质高、施工经验丰富、最优秀的工程技术人员和施工队伍投入该项目施工。3、认真做好施工技术准备工作,预测分析施工过程中可能出现的技术难点,提前进行技术准备,确保施工顺利进行。4、科学组织施工平行流水作业,交叉施工,使施工机械等资源发挥最大的使用效率,做到现场施工有条不紊,忙而不乱。5、项目建设单位要制定严密的工程施工进度计划,并以此为依据,详细编制周、月施工作业计划,以施工任务书的形式下达给参与工程施工的施工队伍。十三、 投资估算及资金筹措(一)投资估算的依据本期项目其投资估算范围包括:建设投资、建设期利息和流动资金,估
限制150内