2022年招聘与配置.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 聘请与配置主题目录：1. 聘请需求分析2. 聘请预备3. 聘请实施4. 离职治理与流失掌握5. 聘请工作的评判与展望一、聘请需求分析：1、聘请环境分析2、企业人力资源现状分析3、聘请需求确定1聘请环境分析 ：聘请外部环境分析：1、经济环境：经济周期 经济结构 区域经济进展2、产品 / 服务市场：市场需求 市场预期 市场竞争结构3、劳动力市场供求关系：总量分析 结构分析4、技术进步：削减数量需求 提高质量需求5、政策法规：遵循规章 防止纠纷 防止缺失6、竞争对手的聘请情形：需求数量和规格 手段 待遇聘请内部环境分析：1、企业战略：防备型战略维护市

2、场份额和产品结构探究型战略开拓市场空间 技术产品创新分析型战略保持稳固 调整结构2、企业文化3、组织结构4、治理风格名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 二聘请制度的修订 聘请制度包括从聘请方案编制到正式录用的全过程中的有关规定和治理工具 聘请制度的内容：1、制定聘请制度的依据和目的 2、聘请方案 3、聘请实施方法 4、聘请工具文件 聘请制度修订主要依据 1 、外部环境变化 2 、组织条件变化 3 、人力资源状况三聘请规划的原就和程序 原就： 1、充分考虑内外环境的变化 2、确保现有人员的合理使用 3、兼顾企业和职工的

3、长远利益 程序： 1、猎取人员需求信息 2、选择聘请信息的发布时间和渠道 3、初步选择测试选择方案 4、明确聘请预算 5、编写聘请工作时间表 6、草拟聘请广告样稿四企业人力资源状况分析：1、人与事总量配置分析总量平稳 依据标准工时、平均绩效确定人员数量需求,实行供求平稳过剩调整政策：提前退休裁员辞退不再续签缩短工时劳务输出短缺调整政策：内部调剂暂时加班对外聘请工作外包借调租赁2、人与事结构配置分析用人所长 依据组织职能、岗位职责任务确定适当的人员 将合适的人员支配在合适的岗位上名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 3、

4、人与事质量配置分析难易适当 工作难度与人员素养相适应克服高能低就和低能高任的倾向 4、人与工作负荷的合理性分析 劳动强度负荷合理,劳动时间适度 5、人员使用成效分析 人员才能与工作绩效的二维分析高能高效留住与重用 低能高效培训提高高能低效鼓励约束 低能低效培训 整改 人事调整五聘请需求确定：1、企业创设,吸取人力 2、企业业务进展与扩张,增加需求 3、企业人力资源自然减员,递补空缺退休、辞职、解聘、工伤死亡、休假等4、企业现有人力资源配置不合理,结构调整 二、聘请预备工作1、工作分析 2、工作说明书 3、聘请程序 4、聘请方案与策略 5、聘请渠道比较6、聘请信息发布一 聘请预备的基本工作1、工

5、作分析职务分析工作分析的基本流程：1. 预备阶段： 1、确定目标与重点 2、制定总体实施方案名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 3、收集和分析有关资料外部资料：国家职业分类标准相关同类组织资料内部资料：组织架构图；部门职能权责安排；工作流程图；工作说明岗位描述2. 实施阶段： 1、人员沟通和谐2、制定实施操作方案3、实际收集和分析工作信息3. 结果形成阶段： 1、审核确认工作信息2、编制岗位说明书4. 应用反馈阶段： 1、岗位说明书的使用培训2、使用岗位说明书的反馈与调整工作分析的目标和侧重点：1. 空缺岗位聘请职工

6、2. 确定绩效考核标准3. 确定薪酬体系4. 制定培训开发方案工作分析方法及优缺点分析：1、现场观看法：直观 形象 偶然性仅适用于有形劳动2、面谈法：弹性 生动难以定量分析3、问卷调查法：全面 可以定量分析不够生动具体4、工作日志：具体 全面 具体分析工作量大5、典型大事法：典型 定性定量水平差工作说明书的内容：工作标识：职务名称、编号、所属部门、地点、直接上级、直接下级工作综述：工作的性质、主要特点、范畴和责任工作活动和程序：工作任务的具体描述工作条件和物理环境：设备、工具、温度、湿度、照明、噪声、劳动安全爱护工作关系、社会环境：企业文化、人际关系工作权限：权力的类型、大小和自由度工作标准：

7、数量、质量、时间、成本效益等名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 待遇条件：工时、薪酬福利、晋升时机、培训时机任职资格：年龄、学历、专业、工作体会、体能、智能、心理品质、爱好特长培训要求：学问、技能、态度、行为标准等职业路线：晋升、转换、降职等2、胜任才能任职条件分析关键胜任才能因素： 1、认知学习才能2、工作风格3、人际交往沟通和谐、团队合作才能胜任才能分析步骤： 1、依据工作需要发觉胜任特点 2、界定胜任特点因素的内涵与水平 3、评估胜任特点水平3、聘请程序设计预备阶段实施阶段评估阶段聘请需求分析招募登记数量质量评

8、估工作特点分析测试鉴定成本效益评估聘请方案编制遴选录用整改措施争论4、聘请方案编制5、聘请策略支配聘请方案的内容：1、 人员需求清单 聘请信息发布的时间和渠道2、 聘请组织人选 聘请测试方法3、 聘请费用预算 聘请工作进度4、 聘请广告样稿 聘请表格工具聘请策略内容：1、聘请人员的组成与资格2、聘请渠道的选择3、聘请测试方法和工具的设计4、聘请时间、地点的选择名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 6、聘请渠道分析与选择 内部聘请：自荐；他人举荐；组织举荐 外部聘请：报纸刊物；人才网站；猎头公司；人才劳务市场；学校优内部

9、聘请外部聘请对人员明白全面,人员风险小,选择来源广泛,吸取新人,带来新的思点精确性高,工作适应性强,聘请成本想、方法和体会,增强组织活力,缺低,职务鼓励作用大树立组织形象来源少,难以保证聘请质量,简洁造聘请成本高,选择难度大,人员风点成“ 近亲繁衍” ,人际关系相对复杂险高,工作适应慢,影响内部人员积极性二聘请渠道选择步骤 1. 分析单位的聘请要求 2. 分析聘请人员特点 3. 确定合适的聘请来源 4. 选择适用的聘请方法 5. 选择对应的媒体发布信息 6. 收集应聘者资料 三、聘请实施 1、人员选拔方法简介 笔试：测试学问与才能 面试：测试学问、才能和素养 情形模拟：测试才能、素养为主 心理

10、测试：测试才能、个性素养 依据岗位工作性质特点、任职资格条件选拔相应的测试方法；2、面试 面试的程序步骤：预备阶段：确定目的；选择考官；设计问题；预备表格；选择面试类型；确定时间和地点名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 面试的问题设计：1、应聘动机的性质和强度 2、以往的生活和工作经受 3、爱好爱好和特长 4、与所聘职位的相关学问体会 5、对待工作价值、责任、挑战、成就的看法 6、对工作条件和奖酬待遇的要求和看法,7、处理人际关系的方式和态度 8、争论和解决问题的习惯及思路等 面试的提问技巧：1、简洁随机提问 2、递

11、进深化提问 3、比较选择提问 4、挑战激将提问 5、客观评判提问 6、迂回提问 面试的常见错误：1、面试目的不明确 2、任职资格不清晰 3、面试结构欠完整 4、心理偏见有干扰：第一印象近因效应地板效应天花板效应趋中效应晕轮效应刻板印象录用压力比照效应求同效应开头阶段：营造和谐气氛、排除紧急心情 正式面试：提问与沟通、观看、记录终止面试：补充答复、答复以下问题面试评判：赐予评语或评分,确定面试成果名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 3、情形模拟：依据被试者可能担任的职位,编制一套与该职位实际情形相像的测试项目,将 被试

12、者支配在模拟、逼真的工作环境中,要求被试者处理相应的问题,对其知 识、体会、工作才能、思维方式、观念态度和行为习惯进行综合评判；4、公文筐处理：1. 被试者在假设情形中扮演特定的治理者角色,对事先设计的一系列文件进行处理,进而针对被试者处理公文的方式、结果等进行评判, 被试者对文件的处理 结果就是待考察的行为样本；2. 一般用于对高级治理者的测评,可以分析评判其方案、组织、猜测、决策和 沟通等沟通才能；3. 突出特点是情形性强,综合性强；4. 测验由两部分组成,纸笔方式作答；测验材料涉及该职位范畴内应处理的、涉及到对企业内外的人、财、物、信息等多方面的掌握和把握,要求针对所供应 的各类公文作出

13、有针对性的处理看法；5. 由四个分测验总计时间为115 分钟方案 40 分钟；猜测 25 分钟,决策 25分钟,沟通 25 分钟,可以集体施测,但不宜超过 10 人；主要考察内容：工作条理性0-15 分,方案才能 0-30 分,猜测才能 0-15 分,决策才能 0-15 分,沟通才能 0-25 分；5、无领导小组争论 1、由一组被试者组成暂时工作小组,争论给定的问题,并形成决策,小组中 不确定主持人,从中观看明白每人的心理素养和潜在才能；2、优点：可以观看到人际互动行为, 检测出纸笔无法测出的特性, 节约时间,提高效率,能供应公正常机,进行横向比较；3、缺点：对题目要求高,对考官的评分技术要求

14、高,被试者有掩饰或自我表 现心理,被试的体会对其表现有影响；4、争论题要求数量集中,有备用题；内容与所拟任职位相适应,有现实性和 典型性；难度适当,有开放性和弹性；内容具体但立意深刻高远,小中见大；对被试公正,不涉及专业学问上的差异；5、争论题的形式可分为开放式问题,两难问题,多项选择性问题,操作性问名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 题,资源争夺问题；6、测验时间一般在 30-60 分钟,分 3 个阶段：考官宣读试题, 被试独立摸索,列出提纲, 5 分钟；轮番发言,各抒己见；交叉辩论,形成决议；7、主要考察内容：组

15、织行为,洞悉力,倾听才能,说服力,感染力,团队意 识,成熟度；6、心理测验 1. 智力测验 2. 职业才能倾向测验：数量关系；言语懂得与表达；规律推理；资料分析 3. 个性人格测验：气质；性格；职业爱好；制造力；情商；人际关系；价值观 7、人员测评科学性的依据 行为样本：测试问题的全面性和代表性 信度：测试结果说明测试对象情形的真实性和牢靠性 效度：测试结果说明测试目的和内容的针对性和相关性 常模：评判具体测试结果的可比性标准 区分度：评判不同测试对象的水平差异和结构差异 8 、人员选择时应当留意的问题 简历不能代表本人 工作经受比学历更重要 不要无视求职者的个性特点 让应聘者更多地明白组织

16、给应聘者更多的表现时机 留意不忠诚和欠缺诚心的应聘者 关注经受坎坷或才能超强的应聘者 谨慎作出取舍打算 面试考官要留意自身形象名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 9、聘请应变方案1、人员短缺是否肯定要聘请？内部调剂暂时加班工作转包查找兼职租赁人员工作满负荷工作再设计：工作扩大化量增2、内部供应不足的调整思路工作丰富化质变与量增外部聘请内部聘请内部晋升技能培训3、内部供应大于需求的调整思路聘请冻结提前退休增加无薪假期裁员解聘四、离职治理1、离职缘由职工离职的缘由个人缘由：需求不满性格不合晋升无望工作压力单位内部缘由：待

17、遇不佳人际关系外部环境缘由：竞争对手流淌时机经济形势政策导向2、离职程序1、填写离职申请2、离职面谈3、核准离职申请4、业务交接5、人员退保6、离职生效7、资料存档3、离职面谈面谈内容：明白离职缘由 征询工作改良看法 保持友善关系面谈技巧：场所舒服寂静 时间支配适当 语气平和 客观立场面谈终止： 分析离职缘由 总结体会教训 准时通报情形 防止过激行为4、降低人员流失留意流失与剔除的区分名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 降低职工流失的鼓励措施物质方面：高薪待遇改善福利股权鼓励精神方面：事业鼓励职位鼓励情感投入5、职

18、工职业周期阶段的留人措施 引入阶段：新职工导入 适应工作与企业环境成长阶段：技能培训、绩效考核和薪酬调整 饱和阶段：轮岗与升职衰落阶段：情感关怀、福利保证 6、聘请工作的评判和展望聘请评判的标准：有效性牢靠性客观性广博性聘请工作成效的评判：1、事先是否做好前期预备 2、聘请工作是否快速高效 3、支配面试是否准时充分 4、相关部门协作是否亲密 五、聘请评估聘请成本效用评估 ：总成本效用 =录用人数 / 聘请总成本 招募成本效用 =应聘人数 / 招募期间费用 选拔成本效用 =被选人数 / 选拔期间费用 人员录用效用 =正式录用人数 / 录用期间费用 聘请数量评判：录用人员数量评判：录用比 =录用人

19、数 / 应聘人数 100% 聘请完成比 = 录用人数 / 方案聘请人数100% 应聘比 =应聘人数 / 方案聘请人数100% 聘请质量评判：聘请质量由信度、效度、区分度等指标反映出来；聘请质量可以通过聘请测试成果与录用后绩效考核成果比较反映出来；名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 聘请质量与原先职工队伍素养水平基础比率和聘请方法的有效性效度成综合的关系；聘请测试与绩效考核的关系：、本次应聘人员素养选择率聘请测试是对人员任职前是否胜任本职工作的猜测,绩效考核是对任职后的工作业绩的评判,聘请对于选拔人员有着重要的意义；

20、聘请测试成果与绩效考核成果比较, 二者成正相关,说明聘请成效对于猜测任职后的工作业绩是有效的； 反之,聘请成果与绩效考核成果关系不明显,就聘请工作存在肯定问题；聘请工作面临的挑战：1、合适人选难寻 2、聘请表现与工作实绩反差较大 3、对应聘人员的履历考察困难 费用高 4、录用人员与用人单位职位的兼容性差 频繁跳槽现象严峻 5、外来人员的稳固性低 6、聘请成本过高 聘请工作进展的趋势：1、聘请媒介进一步多元化和网络化 2、中小城市对中高端人才吸引力的进一步弱化 3、异地聘请 4、全球化聘请 5、新的职位不断涌现 6、人员流淌进一步加剧 7、校内聘请成为聘请工作的重点名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 12 页