2022年管理学原理期末考试复习重点.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 立身以立学为先,立学以读书为本治理学原理期末考试复习重点治理的问题就是资源的有效配置：1,人力资源 2,金融资源物质资源 3,信息资源 4,公共关系资源 资源的有限性,治理者如何利用有限的资源制造出最大的价值治理的特点： 1 动态性 2 科学性 3 艺术性 4 制造性 5 经济性治理的职能： 方案、组织、领导、掌握 创新治理者的角色：1、人际关系方面的角色 2、信息传递方面的角色 3、决策制定方面的角色泰罗的科学治理理论：科学治理的四个原就：1、为充实的每项工作开发出标准方法,用以代替老的体会方法 2、选择具有相应才能的工人,并对他们进行培训和

2、训练 3、向员工提供嘉奖工资,以保证一切工作都按已形成的标准方法去办,以勉励更多的产出 4、明确治理者和工人各自的工作和责任行为科学理论： “ 人际关系” 理论的主要观点：1、工人并不是 “经济人 ” ,而是 “ 社会人 ” ；2、企业生产效率高低,很大程度上取决于职工的工作心情；3、企业中除了 “ 正式组织 ” 之外,仍存在 “非正式组织 ” ；4、企业要采纳新型的领导方式； 科学治理的思想就是提高生产效率组织文化： 组织文化是指一个组织共有的价值体系,包括组织共有的价值观念、行为方式、道德规范、习惯、仪式、精神、作风等组织文化的功能：导向功能、约束功能、凝结功能、勉励功能、辐射功能治理环境

3、： 1、详细环境：与实现组织目标直接相关的那部分环境；详细环境对每一组织而言都是不同的,并会变化；2、一般环境：宏观环境或社会大环境：一般环境的变化对全部组织都会产生影响,影响虽然是相对间接的,但有时是重大的；（经济、政治和法律、社会文化、科技环境）决策的分类： 1、按决策的重要程度分：战略决策、治理决策、业务决策 *2、按决策是否具有重复性分：程序化决策、非程序化决策*3、按决策条件分：确定性决策、风险型决策、不确定型决策 *4、按决策的主体来分：集体决策和个人决策 5、理性决策与直觉决策（决策的有限理性原就）*6 、定性决策与定量决策集体决策与个人决策优缺点比较：优点 1、可以供应更完整的

4、信息,产生更多的方案 2、增加对解决方案的接受性 ; 缺点 1、花时间,效率差；2、少数人统治,屈从压力；3、责任不清决策的方法：风险型决策、量本利分析、决策树方案编制的程序： 估量机会确定目标确立前提条件拟定备选方案方案评判选择方案制定帮助方案编制预算盈亏平稳分析法： （几个公式）滚动方案法： 滚动方案法是依据近期方案的执行情形和环境变化的情形,定期修订将来方案并逐期向前滚动的一种长期方案方法；它将短、中、长期方案进行了有机的结合怎么找出关键路线算时间（PERT 网络方案技术）目标治理的特点：1、明确的目标 2、参加决策 3、规定期限 4、自我掌握 5、评判绩效：企业化战略治理的层次：1、企

5、业层战略 2、经营层战略 3、职能层战略波士顿矩阵分析方法：现金牛：该领域的产品产生大量的现金,但将来的增长前景是有限的；新投资限制在最必要的水平上,提显现金投资于明星；明星： 高增长高市场份额,正现金流？大量投资将获得高额利润,逐步会转变为现金牛；问号： 市场前景好,但占有的市场份额很小,带有较大的风险；一些应当出售,另一些有可能转成明星；瘦狗： 既不能产生大量现金,也不需要投入大量现金；应当出售；名师归纳总结 波特的五种竞争力的分析思路：1、行业内的竞争者之间的竞争：现有竞争者之间的竞第 1 页,共 4 页争越猛烈,行业的吸引力越小；影响因素有： 行业的增长率、竞争者的数目、产品差别化程-

6、 - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 立身以立学为先,立学以读书为本度、过剩的生产才能、高退出障碍；2、购买方掌握价格的才能：购买方的掌握价格才能越强越不利于该行业；影响因素有 :购买数量（团购、vip）、买方拥有充分的信息、需求程度、急迫性和购买时间、占其成本或购买额的相当一部分、无差异化产品；3、供应商掌握价格的才能： 影响因素有：供应商地域的相对集中程度、供应商的产品的垄断位置 4、潜在进入者的威逼： 威逼的大小由潜在进入者的多少和进入时间打算,这又取决于： 利润和进入壁垒影响因素有 :资金需求、规模经济、转换成本、政府政策、预期的反击；5、替代品的威

7、逼：替代品的威逼大小由替代品的多少和替代程度打算；价格上限、建立购买者的忠诚度来应对替代品的威逼影响因素有 :替代产品设置了行业中的构造竞争优势的竞争战略：（懂得 +应用） 1、成本事先战略：治理者尽力使其成本低于竞争对手的成本,从而获得竞争优势；通过高效率的运作,降低成本（办公费用、款待费用、低人工成本、优惠的原材料价格）,仍可以通过规模经济、新的工艺方法等获得成本优势； 2、差异化战略：尽力使其产品至少在某个重要方面（比如产品设计、功能、质量或售后服务）,与竞争者的产品区分开来,从而获得竞争优势；-这要求增加投入,由此会导致成本上升, 一般而言其价格比成本事先战略组织的要高；品牌的建立构建

8、差异化战略；3、集中化战略（成本集中和差异化集中）：主攻某个特定的消费群体、某产品的一个细分市场波特指出企业应依据自己的情形,主要实行某一类型的战略,并全力以赴, 而不要徘徊其间,丢失特色组织分类 ：组织分正式组织和非正式组织组织结构的类型：1、支线职能型结构；直线制组织结构：组织中各种职位是按垂直系统直线排列的,各级治理者执行统一指挥和治理职能,不设特地的职能机构；优点： 结构简洁、权责分明、信息沟通便利,便于统一指挥,集中治理,效率较高；缺点： 缺乏横向的和谐关系,没有职能机构当领导的助手,简洁产生忙乱现象；适用范畴： 规模不大,人数不多,业务简洁、稳固的企业 2、直线职能型结构：以直线制

9、为基础,在治理者之下设置相应的职能部门, 实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式；优点： 既保持了直线制的集中统一指挥的优点,又吸取了职能部门专业治理的特长；缺点： 权力集中于最高管理层, 下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差,职能经理与直线经理之间目标不统一,简洁产生冲突；信息传递路线较长,适应环境变化较慢；适用范畴 ：适合单一产品或服务的组织 3、事业部制组织结构：集中决策、分散经营,在集权领导下实行分权管理,各事业部基本实行独立核算、自负盈亏 常行政事务,集中精力制定长远的进展战略；优点： 1权力下放,有利于最高治理层摆脱日 2个事业部主管能自主处理各种日

10、常工作,有助于加强责任感,发挥主动性和制造性,提高企业经营适应才能；各事业部可集中力气从事某一方面的经营活动,实现高度专业化, 整个企业可以容纳如干经营特点有很大差别的事业部,形成大型联合企业；各事业部物质利益与经营状况紧密挂钩；缺点： 简洁造成组织机构重叠,治理人员膨胀现象；各事业部独立性强,简洁忽视企业整体利益；适用范畴：适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业；4、矩阵制 :优点： 能较好地解决组织机构相对稳固和治理任务多变之间的冲突；保持高度的适应性 ;把不同部门、具有不同专长的人员组织在一起,有利于相互启示,完成跨部门性的工作任务 ;缺点： 矩阵型

11、组织关系比较复杂,多头领导,一旦小组与部门的任务发生冲突,小组成员的工作就会左右犯难；此外, 有些小组成员可能会被原有工作分散精力,受暂时工作观念影响,稳固性差,权责不清； 适用范畴： 适合需要对环境变化作出快速反应而一样行动的企业；名师归纳总结 组织设计的一般原就：.职权与职责对等原就：1每个岗位的职权与职责要对等；2当职第 2 页,共 4 页责大于职权时, 开展工作将会特别困难,当职权大于职责时,他们会成为专制者,滥用权益.层幅适当原就：1治理幅度是指一名治理者治理的直接下级人数；2治理层次是指组织- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 立身以立学为先,

12、立学以读书为本中从高到低总共有多少层的治理者；3治理幅度在很大程度上打算了组织的治理层次的多少和治理人员数量；4治理幅度和治理层次成反比例关系,即治理幅度越宽,治理层次就越少,治理幅度越窄,治理层次就越多；反之亦然人员的聘请渠道：媒体（报纸、杂志、户外媒体、电台、电视和网络）、人才聘请会、职业介绍所与就业服务中心、校内聘请、猎头公司、内部员工举荐内部聘请与外部聘请的优缺点比较：内部聘请：优点 :1 明白全面,选择精确性高 2、适应性快 3、勉励性强 4、费用较低 缺点： 1、有时难以保证质量 2、简洁造成近亲繁衍 3、引起内部冲突； 外部聘请：优点 : 1、来源广,能聘请到高素养的人员 2、带

13、来新奇血液 3、树立组织形象； 缺点： 1、聘请成本大 2、风险大 3、适应时间长 4、影响内部积极性职位权力： 合法权、奖赏权、惩处权；非职位权力： 专长权、个人魅力、背景权、感情权领导行为理论：利克特的四种治理方式：1专制 -权威式领导2开明 -权威式领导3协商式的领导 4群体参加式领导治理方格图理论 对于人 工作关怀程度 ：贫乏型 1.1：舍弃职责；将导致失败；任务型 9.1：只关怀任务完成,不关怀人；员工士气不足；乡村俱乐部型 1.9：重视良好的工作氛围； 难于完成任务 ；中间型 5.5：保持对工作与员工关系的平稳；缺乏创新；战役集体型 9.9：对职工、生产都极为关怀；治理工作正确领导

14、权变理论： 不存在一种普遍适用的领导方式,领导的有效性是领导者、被领导者和环境的有机结合； 领导者必需依据不同的被领导者和不同的环境,适时地调整领导行为,才能取得好的领导成效；领导f（领导者,被领导者,环境）菲德勒模式： 任务取向的领导者在特别有利的情形和特别不利的情形下工作的更好领导生命周期理论：依据下属的成熟度选择正确的领导风格会取得领导的胜利；命令型 （高工作低关系）低成熟（不愿也不能够承担工作责任）说服型 （高关系高工作）较不成熟（愿意但不能承担工作责任）参加型（ 高关系低工作）比较成熟（能够但不太情愿）授权型 （低工作低关系） （有才能和情愿）沟通模式： 传送 /接收者,编码与解码,

15、传送器与接收器,通道与噪音,反馈小群体沟通网络：轮式、链式、圆周式、全方位式马斯洛的需求层次理论的基本观点：为,基本满意的需求不能产生勉励成效；1、人是有需求的,只有尚未满意的需求才能够影响行 2、人的需求有多种多样,每个人的需求可能又不同,将其归纳为生理的需要、安全的需要、 社会的需要、 敬重的需要、 自我实现的需要等 3、人在某个时期有个主导需要,行为受主导需要影响最大,但人的主导需要是会转变的；4、人的需要有高低层次之分；从低到高排列为生理的需要、安全的需要、 社会的需要、敬重的需要、自我实现的需要；5、当低一层次的需要得到基本满意后,高一层次的需要又 /才会显现； 一般来说,低一层次的

16、需要没有得到基本满意,高层次的需要不会产生；但不排除特殊情形；期望理论： 努力 绩效的联系： 一个市场部经理假如认为无论他多么努力,也不行能提高销售额,就他不行能会有很高的工作积极性；制定目标时,应让下属信任通过努力,他们就能获得胜利； 绩效 奖赏的联系： 国有企业的平均主义,工人的积极性不高；奖赏 个人目标的联系：奖赏的吸引力有多大？人们对结果的偏好是不同的？掌握的分类： 1,依据时机、 对象和目的的不同,可以把掌握划分为预先掌握、现场掌握 （过程掌握）和成果掌握（事后掌握）等三种类型；2依据掌握源的不同可划分为正式组织控名师归纳总结 制、群体掌握和自我掌握三种类型；3依据掌握信息的性质不同

17、可划分为反馈掌握和前馈第 3 页,共 4 页掌握两种类型；4依据掌握的手段不同可划分为直接掌握和预防性掌握两种；- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 立身以立学为先,立学以读书为本掌握的类型： 预先掌握： 生产经营活动之前进行的掌握；在问题发生之前就对它们加以猜测,以防止在随后的过程当中发生这些问题；例如通过预先向供应商提出严格的产品要求,可以提高产品的质量；治理者通过严格甄选求职者来录用合适的员工；现场掌握： 过程掌握, 本田公司制造体系的优势之一就在于每个员工都被给予在发觉质量问题时按停产按钮的权益,当问题都得到订正时,就能生产出特别牢靠的产品；成果掌

18、握： 事后掌握 （质检、 顾客投诉、销量的下降问题的解决）掌握过程： 1、确立掌握标准：时间标准、成本标准、素养标准、综合标准；2、衡量实际绩效,与绩效标准进行比较 3、订正执行中的偏差；偏差可能的缘由：方案操作缘由、外部环境发生重大变化缘由、方案不合理缘由掌握方法：预算的方法：1弹性预算； 又称可变预算,其基本方法是按固定费用和变动费用分别编制固定预算和可变预算,以确保预算的敏捷性；依据详细情形讨论各种费用的变动程度,以确定各种换算系数；2零基预算； 零基预算要求每个项目的预算费用以零为基数,通过认真分析各项费用开支的合理性,并在“ 成本 效益 ” 分析的基础上确定预算；治理学中人性的假设：

19、X 理论 认为一般人特别懒散,并尽可能躲避工作；多数人没有雄心大志,不愿负任何责任,宁愿接受别人的指挥,多数人工作是为了满意基本的需要,只有金钱和位置才能勉励他们工作,所以对绝大多数人必需加以强制、惩处的方法, 胡萝卜加大棒的政策, 使他们为实现组织目标而付出适当的努力；Y 理论： 员工把工作看成同休息或消遣一样自然的事情； 假如对工作做出承诺,他能自我引导和自我掌握；都能学会接受甚至主动承担责任； 人们普遍具有制造性决策的才能；雇佣人假设： 工人只不过是会说话的工具,甚至人不如机器 经济人假设： 主要代表人物是亚当斯密,他把人看作是以追求经济利益为一切 活动目的的人；人本治理的本质： 是以人为本、 人性化治理； 强调的是员工在组织中的主体位置和主导作用,治理者要积极为员工制造相应的环境和条件,环绕员工的积极性、主动性和制造性实行治理活动；本质就是敬重人、服务人、依靠人、进展人；美国 MIT 彼得 圣吉 1990 年出版了第五项修炼五项修炼的内容：1自我超越 2改善心智模式：转变我们的摸索方式 3建立共同愿景 团队学习 4系统摸索（核心）名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 4 页