2022年绩效考核与薪酬管理复习.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 绩效考核与薪酬治理余泽忠编著武汉高校出版社第一章 绩效考核与薪酬治理1、绩效考核的进展趋势：（ 1）才能开发取代计分考核 2双向沟通取代主管中心（3）工作绩效标准取代综合抽象标准（4）多面考核取代纵向考核总之,建立科学的绩效考核体系是进行科学薪酬治理体系的首要条件,是有效整合各种勉励手段的治理工具,是一个优秀企业经营治理的基础； P7 其次章 绩效考核1、 绩效的基本概念：员工的工作绩效经常是指员工完成工作目标的程度和成效；P18 2、 绩效的特点：多因性 多维性 动态性 P18 3、 绩效考核的含义：又称绩效考评、绩效评估或绩效评判,是采纳科

2、学的方法,依据肯定的标准,考察和审核企业员工对职务所规定的职责、任务的履行程度,已确立其工作绩效的一种有效的系统治理方法； P19 4、 绩效考核的基本原就 : （1）客观原就（2）注意实绩的原就（3）差别原就（4）明确化、公开化原就（5）多方位考核原就（6）科学简便的原就（7）准时反馈原就（8）阶段性和连续性相结合的原就（9）保证信度与效度的原就 P23 5、 制定绩效考核指标的基本原就：SMART原就 P25 6、 绩效考核方法概述（挑选题）：交替排序法 等级鉴定法 行为对比法 关键大事法强制分布法 行为锚定评分法 目标治理法 p28 第三章 绩效治理1、 绩效治理的含义：为了实现组织进展

3、战略和目标,采纳科学的方法,通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩,以及综合素养的全面监测、考核、分析和评判,充分调动员工的积极性、主动性和制造性,不断改善员工和组织的行为,提高员工和组织的素质,挖掘其潜力的活动过程；P39 2、 绩效治理面临的挑战： （1）社会经济环境的变化 a 全球化竞争越来越猛烈 b 技术变革与服务经济势不行挡； C 生产以及产品或服务供应的周期越来越短；d 对员工的要求越来越高（2）企业治理实践的转变 a 通过流程再造、组织结构与工作设计由以前按职能分工来设置的相对稳固的结构向以市场为导向的组织结构靠拢； b 为了保证最需要信息的部门能够准时、精确的得到信

4、息,信息在组织中就必需能上行、下行,也能横行,因此组织部门内部的沟通方式由单一的垂直沟通方式开头越来越多的向纵向转移；C 企业经营环境的风险上升, 企业不得不答应员工在合理范畴内犯错误,甚至勉励员工主动承担肯定的合理风险；d企业日益重视开拓外部市场的机会,强调当机会显现时抓住机会,同时仍要积极查找可能存 在的任何机会,转变对经济波动做出被动的反应状态 P54 3、 360 度绩效考评方法： （1）上级考评（ 2）同事考评（ 3）下级考评（ 4）自我考评（ 5）客户考评 p55 第四章 绩效考评技术1、 行为尺度评定定量表 设计步骤：（1）主管人员确定工作所包含的活动类型或者绩效指标；（2）主管

5、人员为各种绩效指标撰写一组关键大事；（3）由一组处于中间立场的治理人员名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 5 页精选学习资料 - - - - - - - - - 为每一个考评指标挑选关键大事,确定每一个绩效等级与关键大事的对应关系；（4）将每个考评指标包含的关键大事从好到坏进行排列,建立行为尺度评定法考核体系；2、 平稳记分卡的衡量标准：（ 1）顾客角度（ 2）内部流程角度（3）学习与进展角度（4）财务角度3、 平稳记分卡与传统考核方法的比较：优势（1）平稳记分卡打破了传统绩效评估方法中财务指标一统天下的局面,从顾客角度、内部流程角度、学习与进展角度以及财务角度来设计绩效评

6、估体系,排除单一评判指标的指标性；（2）平稳计分卡使得为增强竞争力的应办事项同时显现在一份治理报告中：以顾客为向导,缩短反应时间,提高质量,重视团队合作,缩短新产品投放市场的时间,以及面对长远而进行治理等；（3）平稳记分卡是一个基于战略的绩效评估系统,它说明白源于战略的一系列因果关系,进展和强化看战略治理系统；（4）平稳记分卡是评估系统与掌握体系的完善结合；第五章 薪酬治理 1、酬劳的分类：p94 （5）平稳记分卡防止了次优化行为；内在非经济酬劳培训和晋升的机会经济酬劳工作保证无酬劳更富挑战性的工作弹性工作时间对突出工作成果的承认外在优越的办公条件直接酬劳：基本工资、加班工资、津酬劳身份标志贴

7、、奖金、利润共享、股票认购间接酬劳：保险保健方案、住房资助、员工服务及特权、带薪休假及其他福利2、薪酬的构成：薪酬 =基本工资 +可变工资 +间接工资 p94 3、薪酬的功能： （1）对员工而言：a 经济保证功能；b 心理勉励功能；C标识功能（2）对企业而言：a 掌握经营成本；b 改善经营绩效 C塑造并强化企业文化 d 支持企业变革（3）对社会而言： 薪酬的高低不仅直接影响国民经济的正常运行,酬水平也表达该国总体社会和经济进展水平的重要指标 p96 4、我国企业在薪酬治理上存在的一系列问题（1）薪酬制度与企业经营战略严峻脱钩或错位；（2）薪酬设计有不科学之处；（3）薪酬支付缺乏公开性、透亮性；

8、（4）奖金嘉奖和福利保险方案缺乏柔性；（5）企业已有的薪酬结构很难整合；P105 5、问题解决计策及建议：（1）企业薪酬制度要与企业进展战略紧密联系；（2）薪酬设计要科学化；（3）实行公开化的薪酬支付；（4）建立敏捷的嘉奖和福利保险制度 P106 （5）对企业已有的薪酬结构的整合；而且一国劳动者的总体薪6 薪酬治理的进展趋势： （1）薪酬制度个性化,内在薪酬将越来越受到重视；（2）薪酬设计弹性化,薪酬安排形式由货币主导型向非货币主导型过渡；名师归纳总结 （3）薪酬等级宽频化,企业人力资本逐步上升； P109 第 2 页,共 5 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - -

9、- - - 第六章 薪酬战略1、 薪酬战略的含义：薪酬战略是组织依据外部环境存在的机会与威逼及自身的条件所做作 出的具有总体性、长期性、关键性的薪酬决策；2、 全面薪酬战略含义：依据组织经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略,着眼于可能 影响企业绩效的薪酬的方方面面,最大限度的发挥薪酬对与组织的支持功效；3、 全面薪酬战略的特点：战略视角富有弹性有效勉励有效沟通富于创新4、 薪酬战略与组织战略的整合一、纵向整合：公司战略与薪酬战略（1）初始期（ 2）快速成长期（ 3）成熟稳固期（ 4）衰退期 经营战略与薪酬战略：不同的战略类型需要不同的薪酬制度与之匹配（1）低成本薪酬战略（2）差异化薪酬战略（

10、3）专一化薪酬战略 二、横向整合；第七章 薪酬制度1、岗位薪酬制：类型： （1）岗位等级薪酬制：一岗一薪制 一岗数薪制（2）岗位薪点薪酬制 2、才能薪酬：是以劳动者自身条件为主来反映劳动者质量差别的一种薪酬等级制度形式；形式：技术等级薪酬制才能资格薪酬制职能薪酬制3、薪酬等级制度观念：依据员工任职资格、劳动条件、 劳动复杂程度以及工作责任程度等因素,将各类劳动划分为不同等级按等级规定薪酬标准的一种薪酬制度；4、薪酬等级表第八章 薪酬的外部竞争力1、薪酬水平的指企业支付给不同职位的平均薪酬；2、我们常见的薪酬策略：1、领先性薪酬策略 2、更随性薪酬策略 3、滞后性薪酬策略 4、混合型薪酬策略 3

11、、市场薪酬调查：是应用各种合法的手段来猎取相关企业各岗位的薪酬水平及相关信息,再对收集到的信息进行统计和分析,进而再此基础上结合企业自身的战略目标和经营绩效确 定企业薪酬水平的市场定位；4、市场薪酬调查的目的和意义：1、明确企业薪酬水平2、确定企业薪酬结构第九章3、解决与薪酬相关的人事问题 4、建立良好的公司形象薪酬制度设计1、工作评判： 是对工作价值的判定,进而将结果纳入工资结构,并提出工资结构的标准程序；2、常见的工作评判方法：1、排序法 2、套级法 3、评分法 4、因素比较法 5、海氏系统法3、评分法也称计点法,点数法,点系法,计分法；第十章 薪酬勉励一、利润共享方案定义：全部或者某些特

12、定群体的员工依据一个事先设计好的公式,来共享所制造利润的某一百分比；优势：（一）、将薪酬与组织总体财务绩效联系在一起名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 5 页精选学习资料 - - - - - - - - - （二）、有利成本掌握 缺点：尽管利润共享方案可以从总体上勉励员工,但是在它在直接推动绩效改善以及转变员 工或团队行为方面所起的作用却不大；缘由：员工个人甚至一般员工群体的努力和企业的最终绩效之间的联系是特别模糊的 二、收益共享方案：概念及其与利润共享的区分员工依据一个事先设计好的收益共享公式,依据本工作单位的总体绩效改善情形获 得奖金；在 20 世纪 90 岁月逐步开头

13、流行的一种浮动薪酬方案；与利润共享不同,它不是要共享利润的一个固定百分比,它经常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系在一起的一部分；（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节省）；假如这些目标达成,就群体共享实现货币收益的三、目标共享方案目标共享方案,它的主要内容是运用平稳记分卡方法来为某个经营单位制定目标,然后对超越目标的情形进行衡量,并依据衡量结果来对经营单位供应绩效嘉奖这样一种做法；区分于收益共享方案：收益共享方案所关注的主要是生产力和质量指标,与直接的利润指标无关,而目标共享方案所涉及到的目标就可能包括财务绩效、质量和客户中意度、学习与成长以及流程等经营领域中的各个方

14、面；区分于利润共享方案：利润共享方案所关注的就是组织目标特别是财务目标是否达成,而目标共享方案所关注的是员工在团队层次上的表现以及一些更为广泛的绩效结果；只要目标达到了,就员工们就会得到货币酬劳或非货币酬劳四、关于员工持股方案员工持股方案的典型内容y工作一年以上的员工均可参与；公司有责任y股份和股东安排权以工资为依据,兼顾工龄和工作业绩；y员工持有的股份或股票交公司外部的公共托管机构或内部托管机构治理；y在符合规定的时间和条件的情形下,员工持有的股份或股票有权出售,收购；y 员工依方案持有的股份或股票一般在 57 年后才有百分之百的全部权；y 上市公司持股的员工享受与其他股东相同的投票权,未上

15、市公司的持股员工对于公司的重大决策享有发言权；y 政府对于实行员工持股方案的公司赐予税收优惠；员工持股方案积极作用. 吸引人才. 增强全部者意识和参与意识. 扩大资金来源消极影响. 勉励不足中国的员工持股方案所面临的困境一、股票市场发育不成熟、不规范,缺乏企业经营业绩的公平市场评判机制；二、中国企业员工大多数属于“风险中立型 ” 和“风险规避型 ”的人,因而不大情愿承担过多的风险；分红和长期进展之间的冲突；三、企业缺乏真正的员工参与机制；名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 5 页精选学习资料 - - - - - - - - - 四、国家没有相应的税收制度支持结论员工持股方案只能作为薪酬体系的一个部分来发挥作用员工持股方案需要相应的制度支持（现代企业制度、税收制度、信贷政策、人力资源治理制度）名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 5 页