清华大学《现代企业管理》课件第8章人力资源管理优秀PPT.ppt

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1、ChapterChapter8 88-1人力资源管理第8章 人力资源管理现代企业管理理念、方法、技术邬适融 主编ChapterChapter8 88-2人力资源管理微软的启示微软的启示 发觉和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。当比尔盖茨被问到他过去几年为公司所做的最重要的事时，他回答说：“我聘用了一批精明强干的人。”微软公司是如何发觉和选聘人员的？负责聘请者每年要访问130多所高校。申请者在汇合到西雅图郊外的公司总部以前，可能已在校内内接受过多次考察。到总部后，他们要花1天时间与公司中从各部门来的至少4位考官进行面谈。面谈的问题侧重于应聘者的创建力与解决问题的实力，而不是具体的程序编制学

2、问。而且，微软公司的薪金倾向于较低，通常每周要工作60-80个小时。因此，公司找寻的是那些重视价值实现而不是酬劳多少的人。当然，了解状况的应聘者知道，公司为表现卓越的员工供应的股票期权，已经使这些人中的2000余人成为百万富翁。ChapterChapter8 88-3人力资源管理8.18.1人力资源规划人力资源规划u8.1.1人力资源规划的分类u8.1.2人力资源规划的制定u8.1.3人力资源需求预料u8.1.4人力资源供应预料ChapterChapter8 88-4人力资源管理8.1.18.1.1人力资源规划的分类人力资源规划的分类 人力资源规划是指一个组织科学地预料，分析其人力资源的供应和

3、需求状况，制定必要的政策和措施以确保组织在须要的时间和须要的岗位上，获得各种必需的人力资源的支配。人力资源规划主要可分为两大类：总体规划 总体规划要以企业战略目标为依据，对规划期内 人力资源开发利用管理的总目标、总方针与政策、实施步骤、时间支配表、费用预算等作出总体的支配。业务规划 业务规划包括人员补充支配、人员运用支配、后备人才选拔与任用支配、老职工与老专业技术人员支配支配、教化培训支配、员工职业开发与职业发展支配、效绩评估及激励支配、劳动关系与员工参与团队建设支配等。ChapterChapter8 88-5人力资源管理8.1.28.1.2人力资源规划的制定人力资源规划的制定1 1人力资源规

4、划的制定程序人力资源规划的制定程序 人力资源规划的制定程序人力资源规划的制定程序 一般可分为四个阶段：一般可分为四个阶段：（1 1）分析预料阶段）分析预料阶段 主要是收集信息，分析资主要是收集信息，分析资料，作出预料料，作出预料 （2 2）确立目标阶段）确立目标阶段 目标分为目标分为“硬性硬性”与与“软软性性”两种两种 （3 3）实施规划阶段）实施规划阶段 企业明确了人力资源需求企业明确了人力资源需求以后，就要制定相应以后，就要制定相应 的行动支配来确保的行动支配来确保达到人力资源目标达到人力资源目标 （4 4）限制评价阶段）限制评价阶段 主要是对各项规划的实施主要是对各项规划的实施状况进行限

5、制和评价状况进行限制和评价 ChapterChapter8 88-6人力资源管理 2 2人力资源总体规划与业务性规划的制定人力资源总体规划与业务性规划的制定 （1 1）人力资源总体规划的制定）人力资源总体规划的制定 与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务、指导思想、原则的说明，组织现状分析，任务、指导思想、原则的说明，组织现状分析，优势与薄弱环节说明优势与薄弱环节说明 有关人力资源管理的各项政策、措施及其说有关人力资源管理的各项政策、措施及其说明明 内外部人力资源需求与供应预料内外部人力资源需求与供应预料 在综合考虑人力资源供需一体化分析的基础在综

6、合考虑人力资源供需一体化分析的基础上制定相应措施上制定相应措施 （2 2）人力资源业务性规划的制定）人力资源业务性规划的制定 人力资源业务性规划可涉及人力资源管人力资源业务性规划可涉及人力资源管理的各个方面，如聘请支配、培训开发支配、理的各个方面，如聘请支配、培训开发支配、薪资支配、升迁支配、人员保留支配及人员裁薪资支配、升迁支配、人员保留支配及人员裁减支配等减支配等 。ChapterChapter8 88-7人力资源管理8.1.38.1.3人力资源需求预料人力资源需求预料 人力资源需求预料有很多方法，下面介绍人力资源需求预料有很多方法，下面介绍几种较为简便的方法几种较为简便的方法:1 1德尔

7、菲法德尔菲法 这种方法又称专家看法法，它不仅在市这种方法又称专家看法法，它不仅在市场营销中应用，在人力资源管理中同样得到广场营销中应用，在人力资源管理中同样得到广泛应用。该方法的显著特点是实行匿名形式进泛应用。该方法的显著特点是实行匿名形式进行询问，使参与预料询问专家互不通气，可以行询问，使参与预料询问专家互不通气，可以消退心理因素的影响；通过分几轮反复发函询消退心理因素的影响；通过分几轮反复发函询问，每一轮的统计结果都寄回给专家作为反馈，问，每一轮的统计结果都寄回给专家作为反馈，供下一轮询问参考；对调查结果接受确定的统供下一轮询问参考；对调查结果接受确定的统计处理，使之有运用价值。一般来说，

8、经过四计处理，使之有运用价值。一般来说，经过四轮询问，专家们的看法可以相互协调。当然，轮询问，专家们的看法可以相互协调。当然，协调程度要受专家人数的制约，一般认为专家协调程度要受专家人数的制约，一般认为专家人数以人数以10101515人为宜。人为宜。ChapterChapter8 88-8人力资源管理2 2总体需求结构分析预料法总体需求结构分析预料法 总体需求结构分析预料法可以用下列公式表示：总体需求结构分析预料法可以用下列公式表示：NHR=P+C-T NHR=P+C-T 公式中公式中 NHR-NHR-在将来一段时间内所须要的人力在将来一段时间内所须要的人力资源资源 数数 P -P -现有的人

9、力资源数现有的人力资源数 C -C -将来一段时间内须要增减的人力将来一段时间内须要增减的人力资源数资源数 T -T -由于技术提高或设备改进后节约由于技术提高或设备改进后节约的人力的人力 资源数资源数 例：某公司目前员工是例：某公司目前员工是300300人，在人，在3 3年后由于年后由于业务业务 发展须要增加发展须要增加100100人，但由于技术提高人，但由于技术提高后可以节约后可以节约2525人，试预料人，试预料3 3年后须要的人力资年后须要的人力资源数。源数。NHR=300+100-25=375 NHR=300+100-25=375人人 ChapterChapter8 88-9人力资源管

10、理3.3.人力资源成本分析预料法人力资源成本分析预料法 这是从成本角度进行人力资源需求预料的方法这是从成本角度进行人力资源需求预料的方法其公式为：其公式为：公式中：公式中：NHR NHR 将来一段时间内须要的人力资将来一段时间内须要的人力资源数源数 TB TB 将来一段时间内人力资源预算将来一段时间内人力资源预算总额总额 S S 目前的人均工资目前的人均工资 BN BN 目前的人平均奖目前的人平均奖金金 W W 目前的人平均福目前的人平均福利利 O O 目前的人平均其目前的人平均其它支出它支出%支配年人力资源成支配年人力资源成本增加的平均百分数本增加的平均百分数 T T 将来一段时间的将来一段

11、时间的年限年限 NHR=TB（S+BN+W+O）（1+%T）ChapterChapter8 88-10人力资源管理 例如：某公司例如：某公司3 3年后人力资源预算总额是年后人力资源预算总额是500500万万元元/月，目前人均工资是月，目前人均工资是15001500元元/月，人均奖金月，人均奖金是是300300元元/月，人均福利是月，人均福利是720720元元/月，人均其他月，人均其他支出是支出是8080元元/月，公司支配人力资源平均每年月，公司支配人力资源平均每年增加增加5%5%，试预料，试预料3 3年后须要的人力资源。年后须要的人力资源。NHR=5,000,0005,000,0001,672

12、1,672人人（1,500+300+720+801,500+300+720+80）（1+5%31+5%3）ChapterChapter8 88-11人力资源管理4.4.趋势方程分析法趋势方程分析法 趋势方程分析法是接受统计方法预料人力趋势方程分析法是接受统计方法预料人力资源需求的一种技术。该方法主要是以过去的资源需求的一种技术。该方法主要是以过去的变更为依据来预料将来变更趋势的一种方法，变更为依据来预料将来变更趋势的一种方法，它的运用须要驾驭大量的历史数据的资料，并它的运用须要驾驭大量的历史数据的资料，并建立合适的数学模型。当人力资源的历年数据建立合适的数学模型。当人力资源的历年数据呈较有规律

13、的近似直线趋势分布时，可用最小呈较有规律的近似直线趋势分布时，可用最小平方法求出直线趋势方程平方法求出直线趋势方程,来预料将来的人力来预料将来的人力资源需求。资源需求。例如：某公司过去例如：某公司过去1010年来的人力资源数据如表年来的人力资源数据如表8-8-1 1所示：所示：表表8-1 8-1 年度年度t t12345678910人数人数y y500480490510520540560550580620ChapterChapter8 88-12人力资源管理假设今后公司仍保持这种发展趋势，试预料今后第三年，第五年所需人数假设今后公司仍保持这种发展趋势，试预料今后第三年，第五年所需人数 依据第三

14、章依据第三章“趋势方程趋势方程”中最小平方法原理的叙述，趋势方程的系数由中最小平方法原理的叙述，趋势方程的系数由式确定：式确定：求得求得a=465.98 b=12.55则则 y=465.98+12.55x将来第三年所需人数将来第三年所需人数 y=465.98+12.55(10+3)630人人 将来第五年所需人数将来第五年所需人数 y=465.98+12.55(10+5)655人人 ChapterChapter8 88-13人力资源管理8.1.48.1.4人力资源供应预料人力资源供应预料 供应预料主要是了解企业是否能得到足够的人员去满足须要。首先要做的是企业内部人员供应预料，若内部供应不足，则要

15、考虑外部人员的供应状况。1人力资源内部供应预料 （1）管理人员接替图 （2）内部员工流淌可能性矩阵图 （3）马尔可夫分析矩阵图 2人力资源外部供应预料ChapterChapter8 88-14人力资源管理 1 1人力资源内部供应预料人力资源内部供应预料 依据企业内部人员的信息来预依据企业内部人员的信息来预料可供的人力资源以满足将来人事变动的需求。料可供的人力资源以满足将来人事变动的需求。常用的预料方法有以下几种：常用的预料方法有以下几种：（1 1）管理人员接替图）管理人员接替图 这种方法是对现有管理人员的状况进行这种方法是对现有管理人员的状况进行调查评价后，列出将来可能的管理者人选，又调查评价

16、后，列出将来可能的管理者人选，又称为管理者继承支配。该方法是对主要管理者称为管理者继承支配。该方法是对主要管理者的总的评价：如主要管理人员的现有绩效和潜的总的评价：如主要管理人员的现有绩效和潜力，发展支配；全部接替人员的现有绩效和潜力，发展支配；全部接替人员的现有绩效和潜力；其他关键职位的现职人员的绩效、潜力及力；其他关键职位的现职人员的绩效、潜力及对其评定看法。图对其评定看法。图8-18-1所示为一典型的管理人所示为一典型的管理人员接替图例。员接替图例。ChapterChapter8 88-15人力资源管理职位职位总经理总经理现任现任刘刘(46(46岁岁)A/2A/2接替人接替人王王(40(

17、40岁岁)B/2B/2现职现职生产经理生产经理职位职位生产经理生产经理财务经理财务经理人事经理人事经理销售经理销售经理现任现任王王(40(40岁岁)B/2B/2高高(48(48岁岁)B/3B/3姚姚(45(45岁岁)C/2C/2吴吴(35(35岁岁)C/1C/1接替人接替人张张(41(41岁岁)A/2A/2徐徐(38(38岁岁)B/2B/2鲁鲁(40(40岁岁)B/1B/1现职现职生产副经理生产副经理财务主管财务主管人事主任人事主任图图8-1 8-1 管理人员接替图管理人员接替图ChapterChapter8 88-16人力资源管理（2 2）内部员工流淌可能性矩阵图）内部员工流淌可能性矩阵图

18、企业内部员工每年都在流淌，人力资源管理部门先企业内部员工每年都在流淌，人力资源管理部门先要了解员工的流淌趋势，就可能知道人力资源内部可能要了解员工的流淌趋势，就可能知道人力资源内部可能的供应数量，如表的供应数量，如表8-28-2所示所示 。表表8-28-2中，工作级别（或岗位）从中，工作级别（或岗位）从A A到到I I降序排列，降序排列，其中其中A A最高，最高，I I最低。它实际是员工流淌调查图。表中的最低。它实际是员工流淌调查图。表中的数字是该岗位现有人员与应有人员的百分比，例如：数字是该岗位现有人员与应有人员的百分比，例如：AAAA为为1.001.00，是指这个时间段内，最高工作级别的人

19、员未流，是指这个时间段内，最高工作级别的人员未流淌；淌；BBBB为为0.800.80，是指这个时间段内，这个级别的人员留，是指这个时间段内，这个级别的人员留住住80%80%，其中，其中15%15%晋升到晋升到A A岗位，岗位，5%5%流出企业；以此类推。流出企业；以此类推。从矩阵图中可以看出员工流淌的趋势，例如，从矩阵图中可以看出员工流淌的趋势，例如，I I岗位上岗位上流走的人最多，占流走的人最多，占30%30%，其次是，其次是E E岗位，占岗位，占10%10%；D D岗位只岗位只有晋升，没有降级；有晋升，没有降级；G G和和F F两岗位晋升比例较大，但有降两岗位晋升比例较大，但有降级。级。C

20、hapterChapter8 88-17人力资源管理工作工作级别级别终止时间终止时间流出流出总量总量ABCDEFGHI起起始始时时间间A1.00-1.00B0.150.800.051.00C0.160.760.040.041.00D0.010.230.730.031.00E0.850.050.101.00F0.250.650.050.051.00G0.400.500.030.071.00H0.020.150.750.081.00I0.200.500.301.00表表8-2 8-2 内部员工流淌可能性矩阵图内部员工流淌可能性矩阵图ChapterChapter8 88-18人力资源管理（3 3）马

21、尔可夫分析矩阵图）马尔可夫分析矩阵图 马尔可夫分析矩阵图的上半部分与流淌可能性矩阵完全相同，只是多了下半部分的马尔可夫分析矩阵图的上半部分与流淌可能性矩阵完全相同，只是多了下半部分的现任者应用矩阵。如表现任者应用矩阵。如表8-3所示：所示：流动可能性矩阵流动可能性矩阵终止时间终止时间ABCD流出流出起起始始时时间间A0.700.100.0500.15B0.150.600.050.100.10C000.800.050.15D000.050.850.10现任者应用矩阵现任者应用矩阵原有员工数原有员工数ABCD流出流出A62446309B751145487C50004028D45002385终止期员

22、工数终止期员工数5551494829表表8-3 8-3 马尔可夫分析矩阵图马尔可夫分析矩阵图 ChapterChapter8 88-19人力资源管理 2 2人力资源外部供应预料人力资源外部供应预料 当内部供应不能满足需求时就有必要找寻外当内部供应不能满足需求时就有必要找寻外部供应的资源，影响人力资源外部供应的因素部供应的资源，影响人力资源外部供应的因素一般有以下几种：一般有以下几种：（1 1）劳动力市场或人才市场。劳动力市场或人）劳动力市场或人才市场。劳动力市场或人才市场的变更，能反映人力资源供应的数量和才市场的变更，能反映人力资源供应的数量和质量，反映求职者对职业的选择，反映当地经质量，反映

23、求职者对职业的选择，反映当地经济发展的现状与前景等。济发展的现状与前景等。（2 2）人口发展趋势。从我国人口发展状况看，）人口发展趋势。从我国人口发展状况看，以下变更趋势必将影响人力资源供应的预料：以下变更趋势必将影响人力资源供应的预料：如人口确定数增长较快，人口老龄化，男性人如人口确定数增长较快，人口老龄化，男性人口的比例增加，沿海地区和城市人口的比例增口的比例增加，沿海地区和城市人口的比例增加等。加等。（3 3）科学技术发展。科学技术的发展对组织人）科学技术发展。科学技术的发展对组织人力资源供应有以下影响：如驾驭高科技的白领力资源供应有以下影响：如驾驭高科技的白领员工需求量增大，办公自动化

24、普及使中层管理员工需求量增大，办公自动化普及使中层管理人员大规模削减，特殊人才相对短缺，第三产人员大规模削减，特殊人才相对短缺，第三产业人力资源需求量渐渐增加等。业人力资源需求量渐渐增加等。ChapterChapter8 88-20人力资源管理8.28.2工作分析与工作设计工作分析与工作设计u工作分析的程序工作分析的程序u工作分析的方法工作分析的方法u工作说明书和工作规范工作说明书和工作规范u工作设计工作设计ChapterChapter8 88-21人力资源管理8.2.18.2.1工作分析的程序工作分析的程序 工作分析即职务分析，是对企业中各项职务的工作工作分析即职务分析，是对企业中各项职务的

25、工作内容、规范、任职资格、任务与目标进行描述和探讨的内容、规范、任职资格、任务与目标进行描述和探讨的一项管理活动与制定具体的职务说明的过程。一项管理活动与制定具体的职务说明的过程。工作分析是一项政策性和技术性都很强的评价工作工作分析是一项政策性和技术性都很强的评价工作过程，大致可分为以下四个阶段：过程，大致可分为以下四个阶段：1 1准备阶段准备阶段 2 2调查阶段调查阶段 3 3分析阶段分析阶段 4 4完成阶段完成阶段 ChapterChapter8 88-22人力资源管理 1 1准备阶段准备阶段 准备阶段的主要任务是组织人员到准备阶段的主要任务是组织人员到基层去了解基本状况，确定工作分析的基

26、层去了解基本状况，确定工作分析的样本，建立联系，设计调查方案并明确样本，建立联系，设计调查方案并明确调查方法。具体工作如下：调查方法。具体工作如下：（1 1）建立工作分析小组）建立工作分析小组 （2 2）明确工作分析的目的）明确工作分析的目的 （3 3）确定调查方法，设计调查方案）确定调查方法，设计调查方案 （4 4）驾驭分析工作的基本状况）驾驭分析工作的基本状况 （5 5）向有关人员进行宣扬和说明）向有关人员进行宣扬和说明 （6 6）确定调查和分析对象的样本）确定调查和分析对象的样本ChapterChapter8 88-23人力资源管理 2 2调查阶段调查阶段 调查阶段主要任务是对整个工作过

27、调查阶段主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等程、工作环境、工作内容和工作人员等各个方面做一个全面调查。具体有以下各个方面做一个全面调查。具体有以下几项工作：几项工作：（1 1）编制各种调查问卷和提纲。）编制各种调查问卷和提纲。（2 2）综合运用各种调查方法进行实地调）综合运用各种调查方法进行实地调查。查。（3 3）有针对性地收集相关工作的特征及）有针对性地收集相关工作的特征及所需的各种数据。所需的各种数据。（4 4）重点收集工作人员必需的特征信息。）重点收集工作人员必需的特征信息。（5 5）要求被调查的员工对各种工作特征）要求被调查的员工对各种工作特征和人员特征的发生率和重

28、要性作出等级和人员特征的发生率和重要性作出等级评定。评定。ChapterChapter8 88-24人力资源管理 3 3分析阶段分析阶段 分析阶段的主要任务是对各种不同分析阶段的主要任务是对各种不同岗位的工作特征、人员特征的调查结果岗位的工作特征、人员特征的调查结果进行深化全面的分析和总结。具体工作进行深化全面的分析和总结。具体工作如下：如下：（1 1）细致审核已收集到的各种信息。）细致审核已收集到的各种信息。（2 2）以创新精神分析现状，尽可能地发）以创新精神分析现状，尽可能地发觉有关工作人员在目标工作中存在的问觉有关工作人员在目标工作中存在的问题。题。（3 3）归纳总结出工作分析的要点，包

29、括）归纳总结出工作分析的要点，包括关键岗位的职责、任务、工作关系、职关键岗位的职责、任务、工作关系、职务范围等。务范围等。（4 4）针对工作分析提出的问题，提出改）针对工作分析提出的问题，提出改进建议，重新划分工作范围、内容、职进建议，重新划分工作范围、内容、职责，确保所提出的问题都能得到解决。责，确保所提出的问题都能得到解决。ChapterChapter8 88-25人力资源管理 4 4完成阶段完成阶段 完成阶段的主要任务就是依据所收集完成阶段的主要任务就是依据所收集的信息和调查的结果，综合提出工作描的信息和调查的结果，综合提出工作描述和工作规范，并制定职务说明书（或述和工作规范，并制定职务

30、说明书（或工作说明书、工作标准），报高层领导工作说明书、工作标准），报高层领导批准作为正式文件下达。批准作为正式文件下达。ChapterChapter8 88-26人力资源管理8.2.28.2.2工作分析的方法工作分析的方法 工作分析作为探讨和描述工作的过程，主要工作分析作为探讨和描述工作的过程，主要确定收集哪些信息，怎样收集，如何进行工作确定收集哪些信息，怎样收集，如何进行工作描述等。常用的工作分析方法有以下几种：描述等。常用的工作分析方法有以下几种：1 1访谈法访谈法 2 2问卷法问卷法 3 3实地视察法实地视察法 4 4关键事务法关键事务法 ChapterChapter8 88-27人力

31、资源管理 1 1访谈法访谈法 工作分析者通过访谈有关工工作分析者通过访谈有关工作人员或主管人员以了解工作的特点和作人员或主管人员以了解工作的特点和要求，从而取得具体全面的工作分析资要求，从而取得具体全面的工作分析资料。料。（1 1）访谈的形式：）访谈的形式：个人访谈：对员工个人进行访谈。个人访谈：对员工个人进行访谈。群体访谈：对从事同种工作或相群体访谈：对从事同种工作或相近工作的群体进行访谈。近工作的群体进行访谈。管理人员访谈：对了解所分析对管理人员访谈：对了解所分析对象的主管人员进行访谈。象的主管人员进行访谈。（2 2）访谈的内容：）访谈的内容：工作内容：员工为了完成此项工工作内容：员工为了

32、完成此项工作，必需从事哪些与工作作，必需从事哪些与工作 有关的活动。有关的活动。工作地位：该工作在组织中的关工作地位：该工作在组织中的关系及上下属职能的关系。系及上下属职能的关系。绩效标准：以何种绩效标准来评绩效标准：以何种绩效标准来评估该项工作的完成状况。估该项工作的完成状况。工作背景：包括工作的物理环境、工作背景：包括工作的物理环境、社会环境等。社会环境等。任职资格：工作本身对担当工作任职资格：工作本身对担当工作的人的学问、技能及特性的人的学问、技能及特性 特征方面的要求。特征方面的要求。ChapterChapter8 88-28人力资源管理 2 2问卷法问卷法 问卷法是依据工作分析的目的

33、、内问卷法是依据工作分析的目的、内容等要求，以标准化问卷的形式列出一容等要求，以标准化问卷的形式列出一组任务或行为，要求调查对象对各任务组任务或行为，要求调查对象对各任务或行为的出现频率、重要程度、难易性或行为的出现频率、重要程度、难易性以及与整个工作的关系等打分，然后再以及与整个工作的关系等打分，然后再经过整理归纳，从中提取所需的信息。经过整理归纳，从中提取所需的信息。运用问卷法获得工作信息有以下二种形运用问卷法获得工作信息有以下二种形式：式：（1 1）工作日志法）工作日志法 工作日志法是依照时间依次记录工工作日志法是依照时间依次记录工作过程，然后经过分析整理，取得所需作过程，然后经过分析整

34、理，取得所需工作信息的一种信息提取方法。工作信息的一种信息提取方法。（2 2）职务调查法）职务调查法 职务调查法是依据工作分析的目职务调查法是依据工作分析的目的、内容等编写结构性调查问卷，由工的、内容等编写结构性调查问卷，由工作执行者填写并经过收集整理而获得工作执行者填写并经过收集整理而获得工作信息的方法。作信息的方法。ChapterChapter8 88-29人力资源管理 3 3实地视察法实地视察法 实地视察法是分析人员在工作场所实地视察法是分析人员在工作场所对员工的工作过程实地视察和具体记录，对员工的工作过程实地视察和具体记录，然后再系统分析工作流程和工作方法，然后再系统分析工作流程和工作

35、方法，找出其不合理之处。找出其不合理之处。实地视察法的优点是：可以更为干实地视察法的优点是：可以更为干脆全面地了解工作过程，还可以获得一脆全面地了解工作过程，还可以获得一些隐含的信息，视察所获得信息一般比些隐含的信息，视察所获得信息一般比较客观和精确，能够为工作分析供应牢较客观和精确，能够为工作分析供应牢靠的依据。缺点是：对工作周期长和主靠的依据。缺点是：对工作周期长和主要是脑力劳动的工作不适宜接受该方法，要是脑力劳动的工作不适宜接受该方法，仅仅适用于从事重复性劳动的操作性工仅仅适用于从事重复性劳动的操作性工作。例如保安、流水线操作工等。作。例如保安、流水线操作工等。ChapterChapte

36、r8 88-30人力资源管理 4 4关键事务法关键事务法 关键事务是指使工作成关键事务是指使工作成功或失败的特殊有效或无效的工作行为功或失败的特殊有效或无效的工作行为及事务。它要求管理人员、一般员工或及事务。它要求管理人员、一般员工或其他熟悉该工作的人员记录工作行为中其他熟悉该工作的人员记录工作行为中的关键事务，包括导致事务发生的缘由的关键事务，包括导致事务发生的缘由和背景，员工的特殊有效或无效行为的和背景，员工的特殊有效或无效行为的特征现象、关键行为的后果、员工能否特征现象、关键行为的后果、员工能否支配或限制上述后果等。当大量的关键支配或限制上述后果等。当大量的关键事务收集起来以后事务收集起

37、来以后 ，对其进行归纳整理，对其进行归纳整理，分析其发生的频率，重要程度及对任职分析其发生的频率，重要程度及对任职者的实力要求，并从中总结出工作的关者的实力要求，并从中总结出工作的关键特征和行为要求。键特征和行为要求。关键事务法的优点是：可以揭示工关键事务法的优点是：可以揭示工作的动态信息，有助于确定选拔和任用作的动态信息，有助于确定选拔和任用的标准及开发培训方案的主要内容。缺的标准及开发培训方案的主要内容。缺点是：收集归纳事务并进行分析需投入点是：收集归纳事务并进行分析需投入大量时间，可能会遗漏一些不显著的工大量时间，可能会遗漏一些不显著的工作行为。作行为。ChapterChapter8 8

38、8-31人力资源管理8.2.38.2.3工作说明书和工作规范工作说明书和工作规范 工作分析一般包括两个方面的内容：工作分析一般包括两个方面的内容：界定工作的具体特征；明确工作对工作者界定工作的具体特征；明确工作对工作者的各种要求。前者称为工作说明，后者称的各种要求。前者称为工作说明，后者称为工作规范。为工作规范。1 1工作说明书工作说明书 2 2工作规范工作规范 ChapterChapter8 88-32人力资源管理 1 1工作说明书工作说明书 工作说明书工作说明书是描述有关工作特征和环境特性的规范性文件。它明确是描述有关工作特征和环境特性的规范性文件。它明确地标识出员工实际在做什么，如何做以

39、及在什么条件下做等内容。地标识出员工实际在做什么，如何做以及在什么条件下做等内容。表表8-4 8-4 简洁的工作说明书简洁的工作说明书 职位：人事助理职位：人事助理 职等：七职等：七 部门：人力资源部部门：人力资源部 职务编号：职务编号：1176-912 1176-912 日期：日期：2004.2004.年年5 5月月2121日日 工作概要：负责组织人力资源开发与管理的具体业务工作概要：负责组织人力资源开发与管理的具体业务 工作说明工作说明 1 1、人员招募与岗前培训实务、人员招募与岗前培训实务 2 2、为新增职位制定工作说明书、为新增职位制定工作说明书 3 3、人事资料登记、整理与统计、人事

40、资料登记、整理与统计 4 4、人事规章拟订、人事规章拟订 5 5、人员之任免、调动、绩效评价、薪资管理等事项办理、人员之任免、调动、绩效评价、薪资管理等事项办理 6 6、员工保险、退保和理赔事宜、员工保险、退保和理赔事宜 7 7、监督保健工作的开展、监督保健工作的开展 8 8、研究、开发和执行就业关系方面的计划、研究、开发和执行就业关系方面的计划 工作条件和物理环境：工作条件和物理环境：85%85%以上时间在室内工作，一般不受气候影响；温度适中，无严重噪音；有外出要求，一以上时间在室内工作，一般不受气候影响；温度适中，无严重噪音；有外出要求，一年中有年中有5-10%5-10%的工作时间出差在外

41、；工作地点本市。的工作时间出差在外；工作地点本市。社会环境：直接上级是人事经理，需要经常交往的部门是生产部，投资咨询部，财务部，可参加俱乐部等项活社会环境：直接上级是人事经理，需要经常交往的部门是生产部，投资咨询部，财务部，可参加俱乐部等项活动。动。ChapterChapter8 88-33人力资源管理 2 2工作规范工作规范 工作规范是对确定工作所需的任职资格与条件的工作规范是对确定工作所需的任职资格与条件的确认，是工作分析的重要结果之一。假如说工作说明确认，是工作分析的重要结果之一。假如说工作说明书专注于探讨某项工作自身的构成，则工作规范更关书专注于探讨某项工作自身的构成，则工作规范更关切

42、完成此项工作所必需的条件。切完成此项工作所必需的条件。1 1、职务名称、职务名称销售经理销售经理 2 2、直接上级职位、直接上级职位总经理总经理 3 3、所属部门、所属部门销售部销售部 4 4、分析人员、分析人员_ 5_ 5、批准人、批准人_ _.学历与资历要求：学历与资历要求：大学本科文化程度，从事销售工作大学本科文化程度，从事销售工作5 5年以上年以上.知识要求：知识要求：具有（销售类课程）等经济门类的基础知识。具有（销售类课程）等经济门类的基础知识。具有网络技术、决策技术、管理信具有网络技术、决策技术、管理信 息、计算机技术等现代管理知识。息、计算机技术等现代管理知识。熟悉各项经济技术指

43、标体系的编制、计算和考核办法。熟悉各项经济技术指标体系的编制、计算和考核办法。熟悉企业的销售政策及方法。熟悉企业的销售政策及方法。.能力要求：能力要求：具有较强的组织领导能力。具有较强的组织领导能力。具有综合分析、判断和决策能力。具有综合分析、判断和决策能力。具有较强的公关能力。具有较强的公关能力。具有较强的文字表达和语言表达能力。具有较强的文字表达和语言表达能力。.生理要求：生理要求：身体健康，精力充沛。身体健康，精力充沛。表表8-5 8-5 简洁工作规范样本简洁工作规范样本 ChapterChapter8 88-34人力资源管理8.2.48.2.4工作设计工作设计工作设计是指为了有效地达到

44、组织目标，而实行的满足员工个工作设计是指为了有效地达到组织目标，而实行的满足员工个人须要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。随着科学技人须要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。随着科学技术的发展，设备自动化程度越来越高，企业在进行工作设计时起先术的发展，设备自动化程度越来越高，企业在进行工作设计时起先重视人的因素。工作设计的方法主要有以下几种：重视人的因素。工作设计的方法主要有以下几种：1 1工作专业化工作专业化 2 2工作轮换制工作轮换制 3 3工作扩大化工作扩大化 4 4工作丰富化工作丰富化 ChapterChapter8 88-35人力资源管理 1 1工作专业化工作专业化 工

45、作专业化是通过对工作的动作探讨和时工作专业化是通过对工作的动作探讨和时间探讨，把工作分解为很多单一化、标准化的工间探讨，把工作分解为很多单一化、标准化的工作内容和工作程序，然后对员工进行分工与培训，作内容和工作程序，然后对员工进行分工与培训，以提高工作效率。在工业生产中，流水作业生产以提高工作效率。在工业生产中，流水作业生产线就是工作专业化的某种体现。工作专业化是工线就是工作专业化的某种体现。工作专业化是工作设计发展的第一阶段。作设计发展的第一阶段。工作专业化的优点：可以把工作分解为很工作专业化的优点：可以把工作分解为很多单一、标准的工作内容和工作程序，对员工的多单一、标准的工作内容和工作程序

46、，对员工的要求比较低，可以降低工资成本，削减费用开支；要求比较低，可以降低工资成本，削减费用开支；可以提高员工的工作娴熟程度，有利于提高工作可以提高员工的工作娴熟程度，有利于提高工作效率；可以制定标准的工作内容和工作程序，有效率；可以制定标准的工作内容和工作程序，有利于组织内部的严格管理，有利于对每个员工的利于组织内部的严格管理，有利于对每个员工的考核。但是工作专业化也有缺点：由于接受高度考核。但是工作专业化也有缺点：由于接受高度的、过分的专业化，使每个员工所担当的工作变的、过分的专业化，使每个员工所担当的工作变得简洁、枯燥和单调，从而产生对工作的厌烦和得简洁、枯燥和单调，从而产生对工作的厌烦

47、和不满，会出现一些消极对抗的行为，如缺勤或离不满，会出现一些消极对抗的行为，如缺勤或离职。职。ChapterChapter8 88-36人力资源管理 2 2工作轮换制工作轮换制 企业为了解决员工对高度专业化的不满心企业为了解决员工对高度专业化的不满心情，有时也可以在允许的条件下，以一专多能情，有时也可以在允许的条件下，以一专多能为目标，接受工作轮换的方法。为目标，接受工作轮换的方法。工作轮换就是在不影响工作秩序的前提下，工作轮换就是在不影响工作秩序的前提下，员工可以从一个岗位换到另一个岗位，以解决员工可以从一个岗位换到另一个岗位，以解决工作专业化带来的员工中存在的厌烦心情，提工作专业化带来的员

48、工中存在的厌烦心情，提高工作效率。图高工作效率。图8-28-2表示工作轮换的基本过程。表示工作轮换的基本过程。工作轮换制不仅适用高度专业化的流水线工作轮换制不仅适用高度专业化的流水线操作工人，同样也适用于管理人员。对于管理操作工人，同样也适用于管理人员。对于管理人员进行轮换是一种学习培训过程，在工作轮人员进行轮换是一种学习培训过程，在工作轮换过程中，管理人员可以增加对企业全面的了换过程中，管理人员可以增加对企业全面的了解并积累阅历，协调他们的人际关系，为以后解并积累阅历，协调他们的人际关系，为以后晋升做好准备。晋升做好准备。ChapterChapter8 88-37人力资源管理图图8-2 8-

49、2 工作轮换示意图工作轮换示意图 员工员工A A员工员工B B员工员工C C员工员工D D时间时间1 1 岗位甲岗位甲岗位乙岗位乙岗位丙岗位丙岗位丁岗位丁 轮换轮换 轮换轮换 轮换轮换 轮换轮换员工员工D D员工员工A A员工员工B B员工员工C C时间时间2 2 岗位甲岗位甲岗位乙岗位乙岗位丙岗位丙岗位丁岗位丁ChapterChapter8 88-38人力资源管理 3 3工作扩大化工作扩大化 工作扩大化是在不影响工作秩序和工作扩大化是在不影响工作秩序和可能的前提下，在员工之间横向扩大工可能的前提下，在员工之间横向扩大工作范围，使一个员工除了担当本岗位的作范围，使一个员工除了担当本岗位的工作外

50、，还可部分地担当相邻岗位的工工作外，还可部分地担当相邻岗位的工作。图作。图8-38-3表示工作扩大化的基本原理。表示工作扩大化的基本原理。工作扩大化并未变更员工的工作性工作扩大化并未变更员工的工作性质，因此在处理与支配上必需留意不能质，因此在处理与支配上必需留意不能让员工长期处于这种状态，否则就会有让员工长期处于这种状态，否则就会有人指责说，工作扩大化只是使员工做更人指责说，工作扩大化只是使员工做更多工种的工作，并为企业供应裁减员工多工种的工作，并为企业供应裁减员工的机会。的机会。ChapterChapter8 88-39人力资源管理员工员工A A员工员工B B员工员工C C员工员工D D扩大