激励性薪酬体系的建立优秀PPT.ppt

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1、北京商联创业国际管理发展中心北京商联创业国际管理发展中心中国人民高校人力资源开发与管理探讨中心中国人民高校人力资源开发与管理探讨中心中国人民高校公共管理学院中国人民高校公共管理学院激励性薪酬体系的建立激励性薪酬体系的建立主讲人：李刚主讲人：李刚主讲人：李刚主讲人：李刚一、激励性薪酬体系设计的程序一、激励性薪酬体系设计的程序二、如何衡量岗位的重要性二、如何衡量岗位的重要性三、如何进行岗位分级和技能考核三、如何进行岗位分级和技能考核三、如何衡量员工的绩效三、如何衡量员工的绩效四、激励性薪酬的构成四、激励性薪酬的构成讲师介绍讲师介绍课程大纲课程大纲薪酬管理系统薪酬管理系统企业战略企业战略组织结构组织

2、结构/部门职责部门职责岗位绩效指标岗位绩效指标设计岗位设计岗位绩效评价绩效评价部门部门/单位绩效指标单位绩效指标岗位分级岗位分级技能认定技能认定衡量岗位价值衡量岗位价值一、激励性薪酬体系设计的程序一、激励性薪酬体系设计的程序宽带薪酬宽带薪酬案例分析案例分析案例分析案例分析1000元元交换值机交换值机1200元元交换助理交换助理1400元元交换主管交换主管某电信公司的身份制薪酬体系某电信公司的身份制薪酬体系中国传统工资制度的形成中国传统工资制度的形成讲解并描述一个关于薪酬发展史的故事讲解并描述一个关于薪酬发展史的故事案例分析身份工资制度如何影响企业文化案例分析身份工资制度如何影响企业文化l职等工

3、：依据国家文件，依据行政等级而定职等工：依据国家文件，依据行政等级而定l责目津：职等工责目津：职等工/6*4l年功：年功：一年一年2元元l三费：三费：副处、中师副处、中师46（44）女副处、中师女副处、中师47（45）l地津贴：为地区津贴地津贴：为地区津贴+内陆津贴（内陆津贴（15）l 地区津贴：科员地区津贴：科员120，副科副科130，正科正科140，副处，副处150l 正处正处160，副厅，副厅170，正厅，正厅180l 初工初工110，中工，中工120，高工，高工130，技师，技师140l 高技高技150，初师，初师130，中师，中师140，高师，高师160l职奖：依据职奖：依据91年文

4、件，依据职务和工龄年文件，依据职务和工龄l岗补：岗补：93年保留，依据职务年保留，依据职务l风险：（职等工风险：（职等工+责目津）责目津）*5%l全勤：每人全勤：每人370（误餐（误餐+出勤）出勤）l水电维：水电费水电维：水电费50+工龄工龄*5元元+修理费修理费20（厅）（厅）电话：厅电话：厅100，副处，副处60，l浮动工：一般员工浮动工：一般员工40，副科，副科50，处，处60，副厅，副厅70，正厅，正厅80l奖金：奖金：1、医药费、医药费 工龄工龄20以下：以下：30+工龄工龄*3 20-30：40+工龄工龄*3 30以上：以上：50+工龄工龄*3l 2、奖金、奖金 人均人均30工资制

5、度的错误导向职等工责目津年功责目津向上爬熬年头激励行政级别工龄嘉奖错误导向带来的管理问题100分60分30分错误导向带来的管理问题30分30分30分企企业业战战略略与与薪薪酬酬设设计计经营宗旨或使命经营宗旨或使命核心价值观核心价值观人力资源规划人力资源规划/聘请甄选聘请甄选/培训开发培训开发/职业规划职业规划/晋升晋升/流淌流淌/解雇解雇薪酬管理系统薪酬管理系统企业远景企业远景企业战略企业战略组织结构组织结构/部门职责部门职责岗位绩效指标岗位绩效指标岗位设计岗位设计绩效评价绩效评价部门部门/单位绩效指标单位绩效指标岗位分级岗位分级技能认定技能认定衡量岗位价值衡量岗位价值某财产保险公司案例某财产

6、保险公司案例某财产保险公司案例某财产保险公司案例30%的销售的销售员员70%的的销售额销售额70%的销的销售员售员30%的销售的销售额额1997的市场份额的市场份额（传统国企薪酬管理（传统国企薪酬管理方法）方法）1997-2001的市场份额的市场份额（万元工资含量，谁开发谁受益、谁维护）（万元工资含量，谁开发谁受益、谁维护）2001后未开发的市场份额后未开发的市场份额（发展中介、基本法）（发展中介、基本法）市市 场场某财产保险公司案例某财产保险公司案例某财产保险公司案例某财产保险公司案例现有政策现有政策市场剩余空间广袤市场剩余空间广袤激励展业员工开激励展业员工开拓新客户拓新客户现有政策现有政策

7、市场剩余空间狭小市场剩余空间狭小竞争对手占有绝大部分市场份额竞争对手占有绝大部分市场份额激励展业员工与激励展业员工与对手竞争对手竞争现有政策现有政策市场剩余空间狭小市场剩余空间狭小我方占有垄断地位我方占有垄断地位激励展业员工内部激励展业员工内部竞争，加大内耗竞争，加大内耗企业战略简介企业战略简介公司战略层面：公司战略层面：进入还是退出？外部成长还是内部成长？业务战略层面：业务战略层面：低成本还是差异化？职能战略层面：职能战略层面：PPM分析问号类问号类明星类明星类瘦狗类瘦狗类现金牛现金牛市场增长市场份额高低高低业务竞争战略低成本低成本差异化差异化重点集中重点集中主要的组织架构的类型主要的组织架

8、构的类型直线职能式结构直线职能式结构事业部式结构事业部式结构直线式结构直线式结构矩阵式结构矩阵式结构矩阵式组织结构矩阵式组织结构矩阵式组织结构矩阵式组织结构产品经理产品经理B财务部财务部生产部生产部总经理总经理产品经理产品经理C产品经理产品经理产品经理产品经理A销售部销售部人事部人事部直线制组织结构直线制组织结构直线制组织结构直线制组织结构班班班班 长长长长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任厂长厂长厂长厂长班班班班 长长长长班班班班 长长长长班班班班 长长长长班班班班 长长长长班班班班 长长长长直线职能制组织结构直线职能制组织结构直线职能制组织结构直线职能制组织结

9、构车间主任车间主任车间主任车间主任财务财务财务财务支配支配支配支配总经理总经理总经理总经理车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任销售销售销售销售人事人事人事人事直线职能制结构直线职能制结构矿长技术付矿长生产付矿长后勤付矿长制造部门人力资源部、办公室、财务部修理部、技术部、机动部、销售部一车间三车间班组长班组长班组长二车间流水线工人事业部制组织结构事业部制组织结构事业部制组织结构事业部制组织结构生产生产事业部事业部 A事业部事业部 B总经理总经理生产生产研发研发销售销售研发研发销售销售职能部门职能部门职能部

10、门职能部门事业部制结构事业部制结构总裁家电付总裁汽配副总裁财务副总裁行政副总裁家具副总裁汽车事业部销售汽车事业部制造汽车事业部人事总裁北美区服总裁亚洲区副总裁南美区副总裁澳洲区副总裁欧洲区副总裁总裁军事合同副总裁政府合同副总裁企业合同副总裁财务合同副总裁消费产品副总裁直线职能制直线职能制与与与与事业部制事业部制对比对比对比对比直线职能制直线职能制直线职能制直线职能制事业部制事业部制事业部制事业部制优点优点优点优点减少重复浪费减少重复浪费减少重复浪费减少重复浪费对市场反应灵活对市场反应灵活对市场反应灵活对市场反应灵活缺点缺点缺点缺点对市场反应不灵活对市场反应不灵活对市场反应不灵活对市场反应不灵活

11、效率不高，人员浪费（每个部效率不高，人员浪费（每个部效率不高，人员浪费（每个部效率不高，人员浪费（每个部门都有自己的专家），容易自门都有自己的专家），容易自门都有自己的专家），容易自门都有自己的专家），容易自相残杀相残杀相残杀相残杀适合完成任务适合完成任务适合完成任务适合完成任务执行上级命令执行上级命令执行上级命令执行上级命令贴近客户，抓住商机贴近客户，抓住商机贴近客户，抓住商机贴近客户，抓住商机外部条件外部条件外部条件外部条件相对稳定相对稳定相对稳定相对稳定不稳定，不可预见不稳定，不可预见不稳定，不可预见不稳定，不可预见关键竞争因素关键竞争因素关键竞争因素关键竞争因素效率、质量、专业知识效率

12、、质量、专业知识效率、质量、专业知识效率、质量、专业知识开发新产品、满足客户需求开发新产品、满足客户需求开发新产品、满足客户需求开发新产品、满足客户需求管理手段管理手段管理手段管理手段集权集权集权集权放权放权放权放权竞争战略竞争战略竞争战略竞争战略低成本低成本低成本低成本差异化差异化差异化差异化案例分析：通过组织架构调整实现企业战略案例分析：通过组织架构调整实现企业战略中中心心小诸侯小诸侯小诸侯小诸侯纳贡纳贡纳纳贡贡纳纳贡贡纳纳贡贡小诸侯小诸侯小诸侯小诸侯小诸侯小诸侯北京某公司当前的发展趋势北京某公司当前的发展趋势中中心心小小诸诸侯侯小小诸诸侯侯小小诸诸侯侯小小诸诸侯侯小小诸诸侯侯小小诸诸侯侯

13、两种简洁想到但是不良的解决方案两种简洁想到但是不良的解决方案强强硬硬政政策策怀怀柔柔政政策策强行更换不听话强行更换不听话的分部经理，以的分部经理，以老板的身份实施老板的身份实施高压政策，杀一高压政策，杀一儆百。儆百。不断地牺牲公司的不断地牺牲公司的利益来延缓部分分利益来延缓部分分部经理的逼宫部经理的逼宫我们的解决方案图示我们的解决方案图示设计设计设计经理设计经理财务财务财务经理财务经理人事人事人事经理人事经理 新的功能分解使每个主管只是完成某一项功能，它们都不能单独存活。新的功能分解使每个主管只是完成某一项功能，它们都不能单独存活。它们做的越好，对其他部门和总部的依靠性就越强，不会产生离心力。

14、它们做的越好，对其他部门和总部的依靠性就越强，不会产生离心力。设计设计设计经理设计经理工程工程工程经理工程经理工程工程工程经理工程经理财财务务财务经理财务经理人事人事人事经理人事经理公司公司 分解分解分解分解公司公司 组合组合组合组合案例分析：某电影厂希望解决的问题某电影厂希望解决的问题前期和后期人员工资安排差异过大前期和后期人员工资安排差异过大经营职能弱经营职能弱某电影厂95年前组织机构图（部分）某电影厂组织机构图（现状）组织结构总部动画事业部栏目事业部影视加工部粮票制粮票制企划部人力资源部财务部党群工作部业务发展部物业部问号类问号类n n探索频道；探索频道；n n延伸产品延伸产品 围绕和发

15、挥有限优势，设法克服缺点围绕和发挥有限优势，设法克服缺点当维持能力不足时，及时撤离当维持能力不足时，及时撤离 明星类明星类瘦狗类瘦狗类n n原老科影厂业务原老科影厂业务寻找机会无风险扩张；寻找机会无风险扩张；否则，最小化投资和合理运营否则，最小化投资和合理运营 现金牛现金牛n n央视的总编室栏目央视的总编室栏目n n动画动画n n物业物业保护现有的项目保护现有的项目集中投资在风险小收益好的分割市场上集中投资在风险小收益好的分割市场上 市场态势竞争实力强弱强弱案例分析：中心电视台希望解决的问题栏目的节目制作经费居高不下栏目的节目制作经费居高不下对栏目财务的严格限制引起猛烈的负面效应对栏目财务的严

16、格限制引起猛烈的负面效应栏目中运用栏目中运用“黑工黑工”盛行盛行象制片、摄像等职能归口无法推动象制片、摄像等职能归口无法推动频道制推行步履维艰频道制推行步履维艰台分党组总编室人事办公室财经办公室机关党委台办公室新址办海外节目中心体育中心技术管理办公室技术制作中心文艺节目中心新闻节目中心广告经济节目中心青少中心播出传送中心社教节目中心中心电视台组织结构图中心电视台组织结构图青少节目中心少儿频道工作室动画部少儿艺术组（银河艺术团）各 栏 目 组编 播 组预算管理组特 别 节 目 组制 片 组各 栏 目 组秘 书摄 像 组制 片 组秘 书摄 像 组各 栏 目 组秘 书制 片 管 理 组动 画 城栏目

17、组策 划 组项 目 三 组项 目 二 组项 目 一 组动 画 制 作 区秘 书 组少儿部青年部综合部青少中心现有组织结构图青少中心现有组织结构图频频道道制制部门职责与业务流程部门职责与业务流程部门一职责部门二职责部门三职责业务一流程业务流程业务二流程从部门设计到岗位设计从部门设计到岗位设计岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责部门职责部门职责分解（等于等于/大于大于/小于小于）上游的上游的价值链价值链企业的企业的价值链价值链下游的价值链下游的价值链供应商的供应商的价值链价值链企业的企业的价

18、值链价值链销售渠道销售渠道的价值链的价值链客户的客户的价值链价值链产业链企业的基本设施企业的基本设施（例如：财务、法律、规划、投资者关系）（例如：财务、法律、规划、投资者关系）人力资源管理人力资源管理（例如：培训管理、薪酬管理）（例如：培训管理、薪酬管理）技术发展技术发展（例如：产品设计、测试、工艺设计、材料探讨市场探讨）（例如：产品设计、测试、工艺设计、材料探讨市场探讨）选购选购（例如：机器、广告、服务）（例如：机器、广告、服务）后勤进料后勤进料如：库料储存、如：库料储存、资料收售，取资料收售，取货货生产作业生产作业如：零部件制如：零部件制造、装配、分造、装配、分公司营运公司营运出货后勤出货

19、后勤如：订单处理如：订单处理流程、库房管流程、库房管理理营销与销售营销与销售如：业务人力、如：业务人力、促销、广告、促销、广告、商展、企划商展、企划售后服务售后服务如：安装、客如：安装、客户支援、解决户支援、解决投诉、修理投诉、修理利润利润工作分析与岗位设计岗位说明书样本：企业经理（岗位说明书样本：企业经理（岗位说明书样本：企业经理（岗位说明书样本：企业经理（7.17.17.17.1）职位说明书样本：企业经理（职位说明书样本：企业经理（职位说明书样本：企业经理（职位说明书样本：企业经理（7.57.57.57.5）编写岗位说明书时应留意的问题编写岗位说明书时应留意的问题X 负责负责预算预算工作工

20、作X 负责负责培训培训工作工作.X 负责负责仓库保管仓库保管工作工作X 负责负责保卫保卫工作工作精确运用动词精确运用动词q 录入、打印文件。录入、打印文件。q 搜集并整理和发布竞争对手的信息资料。搜集并整理和发布竞争对手的信息资料。q 供应解决客户问题的建议。供应解决客户问题的建议。q 选购选购、发放办公用品。、发放办公用品。q 支配保洁员对办公区进行清洁。支配保洁员对办公区进行清洁。q 撰写市场预料与分析报告。撰写市场预料与分析报告。q 培训客户服务热线值班人员。培训客户服务热线值班人员。工作分析常用动词库（工作分析常用动词库（3.1）针对制度、方案、支配等文件：针对制度、方案、支配等文件：

21、编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出看法交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出看法针对信息、资料：针对信息、资料：调查、探讨、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、供调查、探讨、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、供应、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理应、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理关于某项工作（上级）：关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、支配、协调、指示、监督、管理、安主持、组织、指导、支配、协调、指示、监督、管理、安排、限制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估排、限制

22、、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估定岗定编的作用定岗定编的作用最佳：最佳：有事没人做：有事没人做：重复做一件：重复做一件：二、如何衡量岗位的重要性二、如何衡量岗位的重要性44非量化方法非量化方法非量化方法非量化方法:试图确定整体岗位之间的相对价值次序。试图确定整体岗位之间的相对价值次序。试图确定整体岗位之间的相对价值次序。试图确定整体岗位之间的相对价值次序。44岗位排序法（岗位排序法（岗位排序法（岗位排序法（Ranking MethodsRanking MethodsRanking MethodsRanking Methods）：评价者对岗位说明书进行）：评价者对岗位说明书进行）：评价者

23、对岗位说明书进行）：评价者对岗位说明书进行审查，然后依据它们对于公司的价值对它们进行排队。审查，然后依据它们对于公司的价值对它们进行排队。审查，然后依据它们对于公司的价值对它们进行排队。审查，然后依据它们对于公司的价值对它们进行排队。44配对比较法：通过岗位之间的相互比较，界定岗位等级。配对比较法：通过岗位之间的相互比较，界定岗位等级。配对比较法：通过岗位之间的相互比较，界定岗位等级。配对比较法：通过岗位之间的相互比较，界定岗位等级。44岗位分类法（岗位分类法（岗位分类法（岗位分类法（ClassificationClassificationClassificationClassificatio

24、n）：通过界定岗位等级来对一）：通过界定岗位等级来对一）：通过界定岗位等级来对一）：通过界定岗位等级来对一组岗位进行描述。组岗位进行描述。组岗位进行描述。组岗位进行描述。44量化方法量化方法量化方法量化方法:试图通过一套等级尺度系统来确定一种岗位的价试图通过一套等级尺度系统来确定一种岗位的价试图通过一套等级尺度系统来确定一种岗位的价试图通过一套等级尺度系统来确定一种岗位的价值比另外一种岗位高多少。值比另外一种岗位高多少。值比另外一种岗位高多少。值比另外一种岗位高多少。44要素计点法（要素计点法（要素计点法（要素计点法（Point-Factor MethodPoint-Factor Method

25、Point-Factor MethodPoint-Factor Method）：对岗位的每一构成要）：对岗位的每一构成要）：对岗位的每一构成要）：对岗位的每一构成要素赐予量化的价值，将这些价值加起来能够对岗位的价值进素赐予量化的价值，将这些价值加起来能够对岗位的价值进素赐予量化的价值，将这些价值加起来能够对岗位的价值进素赐予量化的价值，将这些价值加起来能够对岗位的价值进行量化的评价。行量化的评价。行量化的评价。行量化的评价。排序法举例排序法举例价值高价值高价值低价值低总裁总裁首席建筑师首席建筑师设计师设计师高级技师高级技师技师技师秘书秘书/接待员接待员配对比较法举例配对比较法举例 岗位岗位A

26、A 岗位岗位B B 岗位岗位C C 岗位岗位D D 岗位岗位E E 岗位岗位F F 岗位岗位G G 总计总计 岗位名称岗位名称岗位岗位A A 6 6 总总 裁裁岗位岗位B B 5 5 副总裁副总裁/首席建筑师首席建筑师岗位岗位C C 3 3 高级技师高级技师岗位岗位D D 1 1 技师技师岗位岗位E E 0 0 秘书秘书/接待员接待员岗位岗位F F 1 1 评估师评估师岗位岗位G G 4 4 设计师设计师分类法举例：某工程公司分类法举例：某工程公司等级分类定义举例等级分类定义举例1 1级：办公室一般支持岗位级：办公室一般支持岗位一般状况下，办公室一般支持岗位一般状况下，办公室一般支持岗位向一线

27、主管人员或者是部门管理人向一线主管人员或者是部门管理人员汇报岗位。这些岗位通过完成以员汇报岗位。这些岗位通过完成以下任务对其他岗位供应综合性支持下任务对其他岗位供应综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。；文件存档以及邮件的归类和传递。这些岗位通常要遵守标准的办事程这些岗位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一序，同时处理一些日常的事务。一些特别规性的事务以及问题往往交些特别规性的事务以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。给主管人员或者相关人员来处理

28、。要求从事这些岗位的人具备基本的要求从事这些岗位的人具备基本的办事设备学问，并且了解一般性的办事设备学问，并且了解一般性的办事程序。这些岗位包括邮件处理办事程序。这些岗位包括邮件处理职员以及传真操作员。职员以及传真操作员。岗位岗位等级等级各岗位等级中的岗位类型各岗位等级中的岗位类型计点法计点法 计计点点法法是是一一种种困困难难的的量量化化岗岗位位评评价价技技术术（自自2020世世纪纪4040年头起先被运用）。它通常包括三个组成要素：年头起先被运用）。它通常包括三个组成要素：酬酬劳劳要要素素：一一个个组组织织认认为为在在岗岗位位中中所所包包括括的的一一些些对对其其有有价价值值的的特特征征，这这些

29、些特特征征有有助助于于组组织织战战略略的的实实现现以以及及组组织目标的达成。这种标准就是酬劳要素。织目标的达成。这种标准就是酬劳要素。数量化的酬劳要素衡量尺度；数量化的酬劳要素衡量尺度；反映每一种酬劳要素的相对重要程度的权重。反映每一种酬劳要素的相对重要程度的权重。岗位评价岗位评价计点法岗位评价方案举例计点法岗位评价方案举例酬劳要素酬劳要素权重权重1 12 23 34 45 52.2.最低学历要求最低学历要求10010020204040606080801001001.1.指导监督责任指导监督责任2525505075751001003.3.岗位损害岗位损害20204040606080801001

30、004.4.岗位环境舒适性岗位环境舒适性33336666100100要要 素素 等等 级级 100100100100100100酬劳要素权重的确定举例酬劳要素权重的确定举例酬劳要素权重的确定举例酬劳要素权重的确定举例通用报酬要素通用报酬要素报酬子要素报酬子要素点值分配点值分配工作责任工作责任（40%/320）01经营目标责任经营目标责任100 02风险控制责任风险控制责任60 03指导监督责任指导监督责任40 04内部协调责任内部协调责任60 05外部协调责任外部协调责任60知识技能知识技能（35%/280）01工作复杂性工作复杂性60 02工作灵活性工作灵活性60 03文字能力要求文字能力要

31、求40 04计算机应用要求计算机应用要求40 05最低学历要求最低学历要求40 06工作经验年限要求工作经验年限要求40努力程度努力程度（20%160）01工作压力工作压力60 02开拓创新要求开拓创新要求50 03体力要求体力要求50工作条件工作条件（5%/40）01工作环境工作环境20 02工作时间工作时间20战略实现责任战略实现责任战略实现责任战略实现责任要要素素定定义义：指指任任职职者者所所从从事事的的工工作作对对于于公公司司总总体体经经营营业业绩绩或或战战略略目目标标的的实实现现所所作作出出的的贡贡献献或或者者所所具具有有的的价价值值大大小小。判判断断的的基基准准是是职职位位本本身身

32、对对于于总总体体经经营营目目标标以以及及公公司司战战略略的的实实现现所具有的重要性程度。所具有的重要性程度。等级等级说说 明明评分评分1与公司的总体经营业绩和战略目标的实现没有太大关系，属于非核心业务中的一般管理类岗位。162与公司的总体经营业绩和战略目标的实现有直接的关系，属于核心业务中的一般技术或管理岗位，或属于非核心业务中的中级管理岗位。323与公司的总体经营业绩和战略目标的实现有较大的关系，属于核心领域中的中级技术岗位或管理岗位，或属于非核心业务中的高级管理岗位。484与公司的总体经营业绩和战略目标的实现有很大关系，属于核心业务中的高级职能管理岗位。645与公司的总体经营业绩和战略目标

33、的实现有非常大的关系，属于核心业务中具有关键性作用的高级职能管理岗位。80评价结果举例评价结果举例评价结果举例评价结果举例薪酬管理系统薪酬管理系统企业战略企业战略组织结构组织结构/部门职责部门职责岗位绩效指标岗位绩效指标设计岗位设计岗位绩效评价绩效评价部门部门/单位绩效指标单位绩效指标岗位分级岗位分级技能认定技能认定衡量岗位价值衡量岗位价值三、岗位分级与技能认定案例某铁矿的岗位分级助理级二级一级高级资深首席五个评价要素：工作阅历、专业水平、实力水平、关键职责、管理责任主持人主持人编导编导摄像摄像案例央视首席制分级对象及标准案例央视首席制分级对象及标准首席制岗位分级标准举例（主持人1）首席制岗位

34、分级标准（例）首席制岗位分级标准（例）首席制岗位分级标准（例）首席制岗位分级标准（例）岗位名岗位名岗位名岗位名称称称称岗位等级划分标准岗位等级划分标准岗位等级划分标准岗位等级划分标准首席首席首席首席高级高级高级高级普通级普通级普通级普通级摄像摄像摄像摄像n n5 5年及以上摄像相关工作经验；年及以上摄像相关工作经验；n n并且，至少担任摄像工作的一部并且，至少担任摄像工作的一部片子获政府奖（含金牛奖）；片子获政府奖（含金牛奖）；n n并且，参加过重大节目摄像工作并且，参加过重大节目摄像工作（含直播类节目、大型晚会节目、（含直播类节目、大型晚会节目、国际合作合拍节目）国际合作合拍节目）其它其它导

35、演导演导演导演n n满足中级的所有条件满足中级的所有条件n n并且，曾参与导演的片子片子至并且，曾参与导演的片子片子至少有一部获得政府奖（含金童奖）；少有一部获得政府奖（含金童奖）；n n并且，具有副高以上职称；并且，具有副高以上职称；n n5 5年导演相关工作经验；年导演相关工作经验；n n并且，在重大节目中担任过导并且，在重大节目中担任过导演工作（含直播类节目、大型晚演工作（含直播类节目、大型晚会节目、国际合作合拍节目）会节目、国际合作合拍节目）其它其它主持人主持人主持人主持人n n满足中级的所有条件满足中级的所有条件n n1010年及以上主持人工作经验；年及以上主持人工作经验；n n副高

36、以上职称；副高以上职称；n n曾经获得政府颁发的主持人个曾经获得政府颁发的主持人个人奖（含全国范围内大赛的主持人奖（含全国范围内大赛的主持人铜奖以上，金话筒奖，央视十人铜奖以上，金话筒奖，央视十佳主持人）佳主持人）n n或者，其所主持过的节目获得或者，其所主持过的节目获得过政府奖（含金童奖）过政府奖（含金童奖）其它其它案例分析管理岗位的分级探究案例分析管理岗位的分级探究职位职位初级的职责和初级的职责和所需知识技能所需知识技能中级的职责和中级的职责和所需知识技能所需知识技能高级的职责和高级的职责和所需知识技能所需知识技能人力资源部经人力资源部经理理人事人事人力资源人力资源国际化国际化企划经理企划

37、经理财务经理财务经理案例分析管理岗位的分级探究案例分析管理岗位的分级探究人力资源主管笔试试卷人力资源主管笔试试卷（A卷）卷）一、单项选择题（每题一、单项选择题（每题2分，共分，共40分，请在正确答案前面的英文字母上划圈）分，请在正确答案前面的英文字母上划圈）某房地产公司设立了工程部、供应部、设计部、规划部、财务部、人力资源部等主要部门，当公司承接一个新项目时，从上述部门中各抽调若干人组成项目小组进行项目开发和实施，该公司的这种组织结构为（）。（A)行政层级式(B)职能式(C)矩阵式(D)直线职能制.n n拓宽员工职业发展通道，稳定员工队伍拓宽员工职业发展通道，稳定员工队伍n n储备人才和学问储

38、备人才和学问n n n n激励员工学习与成长激励员工学习与成长n n端正员工看法，相识自身差距端正员工看法，相识自身差距岗位分级的作用四四如如何何衡衡量量员员工工的的绩绩效效薪酬管理系统薪酬管理系统企业战略企业战略组织结构组织结构/部门职责部门职责岗位绩效指标岗位绩效指标设计岗位设计岗位绩效评价绩效评价部门部门/单位绩效指标单位绩效指标岗位分级岗位分级技能认定技能认定衡量岗位价值衡量岗位价值1、相识指标、相识指标时间时间温度温度速度速度油量油量湿度湿度空气污染指数空气污染指数噪音指数噪音指数交通事故率交通事故率国民经济增长率国民经济增长率能源消耗增长率能源消耗增长率上证指数上证指数银行利息率银

39、行利息率毛收入毛收入成本成本产品合格率产品合格率销售额销售额2 2、案例分解绩效指标的原则、案例分解绩效指标的原则、案例分解绩效指标的原则、案例分解绩效指标的原则上级的指标：业务量增长10赔案率下降10%副职的指标：业务量增长10副职的指标：赔案率下降10错误的指标分解错误的指标分解结果：恶性循环结果：恶性循环上级的指标：业务量增长10赔案率下降10%业务量赔案率垃圾业务上级的指标：业务量增长10赔案率下降10%有哪些事情要做，可以帮助我实现这两个指标？要为客户供应更多的平安指导：针对农夫开发一些新的险种，可以成为我们将来一年主要的经济增长点，业务会因此得到较大增长！同时风险可以限制，有利于赔

40、案率降低！要开发新险种：现在重大赔案主要集中在小企业的火灾上，而火灾发生的缘由在于他们缺少专业的消防平安学问培训。假如我们可以为他们供应此类培训服务，赔案率会有较大幅度的下降！同时削减旧客户流失，对业务增长会有贡献！诊断：了解绩效指标应当如何分解上级的指标：业务量增长10赔案率下降10%职责1:成功开发并推广新险品种新农险产品开发速度质量年底新农险产品覆盖率职责2：供应平安指导消防课程开发速度质量年底消防课程覆盖面2月底完成市场调研；4月底完成设计工作；5月底策划一次公关宣扬活动，知名度达到80%；12月利润达到1千万3月底完成课程的设计工作；5月底为各地市培训出200名培训师；12月前完成对

41、全部中小企业的消防培训绩效指标分解举例副职的指标：副职的指标：新产品开发速度质量年底新产品覆盖率为了完成我的工作，我须要一些支持，比如每年我须要100名优秀的市场运作人员，这个工作须要人力资源部的帮助所以人力资源部一个重要绩效指标是“年底前市场人员合格上岗人数”，基准是100人。如何完成我的绩效指标？我要做哪些工作，才能每年供应这100名优秀的市场运作人员呢？人力资源部总监的职责：人力资源部总监的职责：在在3月底完成一次聘请；月底完成一次聘请；4月底制定出市场人员的月底制定出市场人员的晋升支配；晋升支配；5月完成市场人员的在职月完成市场人员的在职培训课程设计；培训课程设计；10月底完成全部培训

42、科月底完成全部培训科目目绩效指标分解举例错对分解绩效指标的原则目标管理难以操作的目标管理3、从指标起先，明确部门职责绩效指标绩效指标单位单位计划计划采剥总量万吨400采出矿石万吨8.5矿石品位%25电力消耗Kwh/t0.6炸药消耗元/万吨3000材料备件消耗元/吨1.20劳动生产率吨/人3626维修费用元/吨0.70不发生重大事故重要任务绩效指标绩效指标单位单位计划计划氧化球团矿万吨34采剥总量万吨400精矿粉万吨33 矿石品位氧化球品位%25电力消耗Kwh/t重大人身安全事故%0粉尘合格率%100管理费用万元9.00不发生重大事故完成重要任务完成案例分析部门职责部门职责绩效指标绩效指标单单位

43、位权权重重计划计划实际实际取值单取值单位位指标解释指标解释得分得分提高部提高部门门之之间间的生的生产衔产衔接水接水平平及及时发现时发现并减少上并减少上道工序的道工序的劣劣质产质产品品案例分析部门名称部门名称部门名称部门名称部门职责部门职责部门职责部门职责（职责）（职责）（职责）（职责）绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标单位单位单位单位权重权重权重权重得分得分得分得分人力资源人力资源人力资源人力资源部部部部提高缴纳社提高缴纳社提高缴纳社提高缴纳社会保险保险会保险保险会保险保险会保险保险的准确率，的准确率，的准确率，的准确率，及时率及时率及时率及时率获奖次数获奖次数获奖次数获奖次数生产安全生产安全生

44、产安全生产安全部部部部提高监控密提高监控密提高监控密提高监控密度度度度巡视次数巡视次数巡视次数巡视次数提高现场巡提高现场巡提高现场巡提高现场巡视的效果视的效果视的效果视的效果查处违规次查处违规次查处违规次查处违规次数数数数案例分析假目标管理4 4、从部门职责到部门绩效指标从部门职责到部门绩效指标部门职责部门职责绩效指标绩效指标单位单位权重权重计划计划实际实际取值单位取值单位指标解释指标解释得分得分提高部提高部门门之之间间的生的生产衔产衔接水接水平平领导对衔领导对衔接水平的接水平的主主观评观评价价25%主管主管矿长矿长及及时发现时发现并减少上并减少上道工序的道工序的劣劣质产质产品品生产平安部生产

45、平安部部门职责部门职责绩效指标绩效指标单位单位权重权重计划计划取值单取值单位位实际实际指标解释指标解释得分得分提高部提高部门门之之间间的生的生产衔产衔接水平接水平由于生由于生产组织导产组织导致沙采致沙采车间车间停停产产时间时间小小时时5%5沙采沙采车车间间10计计划划/实实际际权权重重由于生由于生产组织导产组织导致运致运输车间输车间的停的停产时间产时间小小时时5%运运输车输车间间由于生由于生产组织导产组织导致致选矿车间选矿车间停停产产时间时间小小时时5%选矿车选矿车间间由于生由于生产组织导产组织导致球致球团车间团车间停停产产时间时间小小时时5%球球团车团车间间由于由于组织协调问组织协调问题题造

46、成装运超造成装运超时时小小时时5%销销售部售部服服务务部部门满门满意度意度 明确具体的（明确具体的（SpecificSpecific）目标要清晰明确，评价什么？评价项目要具体，全目标要清晰明确，评价什么？评价项目要具体，全面。面。合理的指标体系是绩效评价的核心问题。合理的指标体系是绩效评价的核心问题。可衡量的（可衡量的（MeasurableMeasurable）目标要量化，能够量化的要尽量量化。目标要量化，能够量化的要尽量量化。可以用数量、质量和影响等标准来衡量。可以用数量、质量和影响等标准来衡量。可达到的（可达到的（AttainableAttainable）制定切合实际的绩效目标，管理者和员

47、工双方都能制定切合实际的绩效目标，管理者和员工双方都能够接受够接受 目标不能太高，也不能太低，必需是员工能够限目标不能太高，也不能太低，必需是员工能够限制的制的 评价指标要具有挑战性、可达性，经过努力可以评价指标要具有挑战性、可达性，经过努力可以达到。达到。制定绩效目标的SMART原则 相关的（相关的（RelevantRelevant）绩效指标要与企业的战略和目标一样，必需与公司绩效指标要与企业的战略和目标一样，必需与公司战略目标、策略清晰地相连，是全公司战略管理系统的战略目标、策略清晰地相连，是全公司战略管理系统的一部分；一部分；公司、部门、个人（岗位）的绩效指标形成层层支公司、部门、个人（

48、岗位）的绩效指标形成层层支持的指标体系，指向战略实现；持的指标体系，指向战略实现；绩效指标要与具体工作相关，反映业绩期望。绩效指标要与具体工作相关，反映业绩期望。有时限的（有时限的（Time-boundTime-bound）目标要有时限，有合理的时间约束，一年、半年、目标要有时限，有合理的时间约束，一年、半年、还是一个月？还是一个月？时限不能太长、也不能太短。时限不能太长、也不能太短。预料届时可以出现相应的结果。预料届时可以出现相应的结果。制定绩效目标的SMART原则5 5、如何量化、如何量化、如何量化、如何量化“不行量化的绩效指标不行量化的绩效指标不行量化的绩效指标不行量化的绩效指标”销售额

49、氧化球团矿采剥总量矿石品位氧化球品位电视节目价值项目的风险员工工作态度员工工作能力案例案例案例案例1、战略问题：电视节目竞争加剧，制片人希望通过、战略问题：电视节目竞争加剧，制片人希望通过“揭黑幕揭黑幕”的节目来提高收视率，赢得观众，制造社会效益，实现新闻志向，的节目来提高收视率，赢得观众，制造社会效益，实现新闻志向，但栏目成员消极抵制，制片人缺乏有效的监控和激励手段来推行但栏目成员消极抵制，制片人缺乏有效的监控和激励手段来推行和实现自己的战略；和实现自己的战略；2、与国际接轨问题：制片人认为主持人中心制是国际同类节目、与国际接轨问题：制片人认为主持人中心制是国际同类节目（如美国的（如美国的s

50、ixty minutes）的惯例，因而是大势所趋，但目）的惯例，因而是大势所趋，但目前的主持人素养一时生怕难以担当此任。前的主持人素养一时生怕难以担当此任。3、制片人的工作重点：制片人面对全体栏目成员（、制片人的工作重点：制片人面对全体栏目成员（30多人），多人），成天忙于应付各种琐事，无暇顾及栏目的发展大计以及争取台里成天忙于应付各种琐事，无暇顾及栏目的发展大计以及争取台里以及其他方面的外部资源；以及其他方面的外部资源；央视某制片人的困惑央视某制片人的困惑央视某制片人的困惑央视某制片人的困惑制片人的困惑4、员工工作主动性：栏目成员长期从事此项工作，已经没有了激情。、员工工作主动性：栏目成员长