激励性薪酬体系设计优秀PPT.ppt

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1、激励性薪酬体系设计(专业学问专业学问)引言引言背景：以人为本，人才确定成败现状：目前HR从业人员素养状况要求：人力资源从业人员应当具备什么素养目前目前HR从业人员素养现状从业人员素养现状专业度不够 缺乏必要的敬业精神 缺乏专业技能缺乏战略分析实力（决策合作伙伴者）职业素养不高缺乏创新 HR从业人员的必备素养从业人员的必备素养分析实力分析实力事实推断事实推断 实力实力决策实力决策实力领导实力领导实力思想创新实力思想创新实力洞察力洞察力执行实力执行实力规制实力规制实力行政管理实力行政管理实力限制实力限制实力人际关系实力人际关系实力团队合作实力团队合作实力评价核查资料管理战略组织发展变革管理询问培训

2、法律服务命题原则命题原则学问考试（90分钟）：推断、选择、排序、配对。技能考试（120分钟）：6个模块中的5个模块各选1个，考生从5道题目中选出4道题目完成。每题25分，总分100分。课程纲要课程纲要激励性人力资源管理体系薪酬内涵薪酬管理的任务简洁的薪酬体系介绍激励性薪酬体系设计激励理论岗位评估与薪酬等级薪酬调查薪酬制度激励性人力资源管理体系激励性人力资源管理体系提高劳动效率，提高劳动效率，降低人工成本，降低人工成本，提升企业的竞争力提升企业的竞争力 用人机制科学选人、合理配置建立对外竞争力强建立对外竞争力强对内激励明显的对内激励明显的薪酬制度薪酬制度追求追求HR价值价值最大化最大化快速提升快

3、速提升人才资本人才资本价值价值 激励机制完善长期、即期及福利收入体系建立科学的工资收入增长机制建立健全人工成本预警体系精神激励与物质激励双向互动 开发机制造就一支高素养技术、技能队伍全方位、分类、分层次开展培训实施科学的绩效考评加大紧缺人才引进力度 效率机制效率机制岗位分析岗位分析岗位评估岗位评估开展专业化社会化大协作，开展专业化社会化大协作，实现劳动力资源市场化实现劳动力资源市场化优化组合，理顺业务，推动优化组合，理顺业务，推动HR整体优化整体优化 3722 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载薪酬的内涵薪酬的内涵薪酬是对员工在工作中所付出的学问、智力、劳动的一种回报或补偿。包括内在和外

4、在两部分。外在薪酬：组 织 提 供 的 金 钱、津 贴 和 晋 升 机 会 等。内在薪酬：是和外在酬劳相对而言的，它是基于工作任务本身的酬劳，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。影响薪酬的因素影响薪酬的因素企业经营状况 企业远景薪酬政策 企业文化人才价值观 企业负担实力工作量 工作年限工作技能 资格水平工作表现 社会经济环境劳动力市场的供求关系 地区生活指数地区及行业差异 薪酬法律法规现行工资率 岗位及职务差别劳动力价格水平 HRM薪酬体系主要问题薪酬体系主要问题激励不足发展后劲缺乏与贡献无关职位无差异薪酬管理的任务薪酬管理的任务薪酬管理：指组织管理

5、者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬等级、薪酬水平、薪酬标准等内容进行制定和调整。薪酬管理的目标（1）吸引和留住人才（2）激励员工（3）引导员工与组织保持相同的发展目标简洁的薪酬体系介绍简洁的薪酬体系介绍简洁的薪酬结构：简洁的薪酬结构：月收入月收入=工资工资+奖金奖金+福利福利+津贴津贴 简洁的薪酬体系介绍简洁的薪酬体系介绍工资的形式工资的形式:工工资资就就其其计计量量形形式式而而言言，可可分分为为计计时时工工资资和和计件工资两类。计件工资两类。计时工资计时工资 计计时时工工资资是是指指依依据据员员工工的的劳劳动动时时间间来来计计量量工工资资的的数数额额，主主要要分分为为小小时时工工资资制制、日

6、日工工资资制制、周周工工资资制制和和月月工工资资制制四四种种，钟钟点点工工、临临时时工工分分别别以以小小时时工工资资制制和和和和日日工工资资制制为为主主，美美国国很很多多企业接受周工资制，我国以月工资制为主。企业接受周工资制，我国以月工资制为主。简洁的薪酬体系介绍简洁的薪酬体系介绍计件工资计件工资:计件工资是指预先规定好计件单价，依计件工资是指预先规定好计件单价，依据员工生产的合格产品的数量或完成确定工作据员工生产的合格产品的数量或完成确定工作量来计量工资的数额。计件工资制包括包工工量来计量工资的数额。计件工资制包括包工工资制、提升工资制及承包制等多种形式。与计资制、提升工资制及承包制等多种形

7、式。与计时工资制相比，它能够更加亲密的将员工的劳时工资制相比，它能够更加亲密的将员工的劳动贡献与员工的薪酬结合起来，提高员工的劳动贡献与员工的薪酬结合起来，提高员工的劳动生产率。动生产率。它的缺点是只适合于可以精确以数量计量它的缺点是只适合于可以精确以数量计量的工作。的工作。简洁的薪酬体系介绍简洁的薪酬体系介绍工资的内容工资的内容:从从工工资资的的内内容容来来分分，我我国国目目前前的的工工资资制制度度可可以以分分为为职职务务工工资资制制、技技能能工工资资制制和和结结构构工工资资制制三三种种。职职务务工工资资制制是是从从员员工工的的工工作作内内容容不不同同来来进进行行划划分分的的，技技能能工工资

8、资制制是是依依据据员员工工自自身身对对企企业业的的工工作作实实力力不不同同来来进进行行划划分分的的，而而结结构构工工资资制则是职务工资制和技能工资制的综合。制则是职务工资制和技能工资制的综合。简洁的薪酬体系介绍简洁的薪酬体系介绍职务工资职务工资:依依据据：依依据据员员工工现现在在所所担担当当的的职职务务的的工工作作内内容容（价价值值）发发放放职职务务工工资资。依依据据工工作作价价值值确确定定每每个个职职务务的的职职务务工工资资等等级级的的范范围围；依依据据个个人人实实力确定范围内的具体等级。力确定范围内的具体等级。优优点点：担担当当什什么么样样的的工工作作就就给给付付什什么么样样的的工工资资，

9、因因而而能能够够比比较较精精确确的的反反映映劳劳动动的的质质与与量量，体现了同工同酬的原则。体现了同工同酬的原则。简洁的薪酬体系介绍简洁的薪酬体系介绍特点：特点：（1）职务工资要求对职务必需有严格的客观的分析，并且在对每一职务进行分析的基础上还要进行分级，即划分职务等级；（2）每一个职务有一个职务工资等级的下限和上限；简洁的薪酬体系介绍简洁的薪酬体系介绍缺点：缺点：（1 1）在在员员工工的的职职务务工工资资达达到到本本职职务务的的最最上上限限时时，假假如如员员工工的的职职务务不不进进行行提提升升，那那么么员员工工的的职职务务工资就不能晋升，会影响薪酬的激励效果。工资就不能晋升，会影响薪酬的激励

10、效果。（2 2）假假如如员员工工的的工工作作实实力力超超过过所所从从事事工工作作的的难难易易水水平平，也也只只能能得得到到与与工工作作内内容容相相称称的的工工资资水水平。平。简洁的薪酬体系介绍简洁的薪酬体系介绍技能工资技能工资:依依据据：依依据据工工作作完完成成实实力力来来确确定定工工作作担担当当者者的的技技能能工工资。资。优优点点：突突出出工工作作实实力力对对个个人人工工资资的的重重要要作作用用，激激励励个个人人实实力力的的提提高高。个个人人的的实实力力是是确确定定工工资资的的最最主主要要因因素素，所所以以即即使使不不担担当当某某一一职职务务，但但其其实实力力经经考考核核评评定定被被认认为为

11、已已有有资资格格担担当当此此项项业业务务，则则就就可可以以支支付付与与这这一一职职务务相相对对应应的的工工资资。就就解解除除了了因因客客观观上上职职务务无无空空缺缺而而使员工失去发展动力的状况。使员工失去发展动力的状况。简洁的薪酬体系介绍简洁的薪酬体系介绍 特点：（1）、依据公司员工的构成特点不同，可将相类似职务进行归类，划分出几个大类。每个大类设计出10到20个工资等级。（2）、与职务工资相比，不必对每个职务进行范围划分。但每个大类的等级数较多。缺点：员工本身的工作实力不好测量。简洁的薪酬体系介绍简洁的薪酬体系介绍结构工资制结构工资制 结结构构工工资资制制将将职职务务工工资资制制和和技技能能

12、工工资资制制的的优优点点相相综综合合，同同时时从从工工作作内内容容和和工工作作实实力力两两个个方方面面对对工工资资等等级级进进行行划划分分。结结构构工工资资制制目目前前被被很很多多企企业业所所接接受受。依依据据各各企企业业的的具具体体状状况况不不同同，结构工资制中的工资项目和比例也不尽相同。结构工资制中的工资项目和比例也不尽相同。大大体体上上讲讲，结结构构工工资资主主要要由由基基础础工工资资、工工龄龄工工资资、技技能能工工资资和和岗岗位位工工资资等等四四个个工工资资项项目目组成。组成。简洁的薪酬体系介绍简洁的薪酬体系介绍 基础工资是指用来维持员工基本生活的那部分工资。工龄工资也称资格工资，它则

13、依据员工在企业工作时间的长短来计量，一般一年进行一次调整，它的目的是用来加强员工的稳定性，促使员工更长时间的为企业服务。技能工资部分由员工的工作实力而确定。岗位工资则是依据员工的职务（工作内容）来确定的，有的企业为了解决干部“能上不能下”问题，则取消了岗位工资。简洁的薪酬体系介绍简洁的薪酬体系介绍津贴津贴 津津贴贴也也称称附附加加工工资资或或者者补补助助，是是指指员员工工在在艰艰苦苦或或特特殊殊条条件件下下进进行行工工作作，企企业业对对员员工工额额外外的的劳劳动动量量和和额额外外的的生生活活费费用用付付出出进进行行的的补补偿偿。津津贴贴的的特特点点是是它它只只将将艰艰苦苦或或特特殊殊的的环环境

14、境作作为为衡衡量量的的唯唯一一标标准准，而而与与员员工工的的工工作作实实力力和和工工作作业业绩绩无无关关。津津贴贴具具有有很很强强的的针针对对性性，当当艰艰苦苦或或特特殊殊的环境消逝时，津贴也随即终止。的环境消逝时，津贴也随即终止。依依据据津津贴贴不不同同的的实实施施目目的的，津津贴贴可可以以分分为为三三类：地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴类：地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴.简洁的薪酬体系介绍简洁的薪酬体系介绍1 1、生活性津贴、生活性津贴 生活性津贴是指为了保障员工的实际生活水生活性津贴是指为了保障员工的实际生活水平水平而得到的补偿。由于员工的收入是货币平水平而得到的补偿。由于员工的收

15、入是货币性工资收入，货币性工资收入会受到物价上涨性工资收入，货币性工资收入会受到物价上涨因素的影响。为了弥补物价上涨造成的员工生因素的影响。为了弥补物价上涨造成的员工生活水平下降，就会有肉食补贴、副食补贴等津活水平下降，就会有肉食补贴、副食补贴等津贴。另外由于工作而造成的员工家庭生活开支贴。另外由于工作而造成的员工家庭生活开支分别而造成的生活费用增加，也应有相应的津分别而造成的生活费用增加，也应有相应的津贴，如出差补贴等。贴，如出差补贴等。简洁的薪酬体系介绍简洁的薪酬体系介绍2 2、地域性津贴、地域性津贴 地域性津贴是指由于员工在艰苦的自然地理地域性津贴是指由于员工在艰苦的自然地理环境中花费了

16、更多的生活费用而得到的补偿。环境中花费了更多的生活费用而得到的补偿。比如艰苦生活津贴、高寒地区津贴等。比如艰苦生活津贴、高寒地区津贴等。3 3、劳动性津贴、劳动性津贴 劳动性津贴是指为在从事特殊性工作而得到劳动性津贴是指为在从事特殊性工作而得到的补偿。如夜班工作的夜班津贴，高温环境工的补偿。如夜班工作的夜班津贴，高温环境工作的高温津贴等。作的高温津贴等。简洁的薪酬体系介绍简洁的薪酬体系介绍奖金奖金 奖奖金金也也称称嘉嘉奖奖工工资资，是是为为员员工工超超额额完完成成了了任任务务、或或取取得得优优秀秀工工作作成成果果而而支支付付的的额额外外薪薪酬酬，其其目目的的在在于于对对员员工工进进行行激激励励

17、，促促使使其其接接着着保保持持良良好好的的工工作作势势头头。奖奖金金的的发发放放可可以以依依据据个个人人的的工工作作业业绩绩评评定定，也也可可以以依依据据部部门门和和企企业业的的效效益益来评定。来评定。奖奖金金比比起起其其它它薪薪酬酬形形式式具具有有更更强强的的敏敏捷捷性性和和针针对对性性，奖奖金金形形成成的的薪薪酬酬也也具具有有更更加加明明显显的的差差异性。异性。简洁的薪酬体系介绍简洁的薪酬体系介绍福利福利 依依据据我我国国劳劳动动法法的的有有关关规规定定，员员工工福福利利可可分分为为“社社会会保保险险福福利利”和和“用用人人单单位位集集体体福福利利”两大类。两大类。1 1、社会保险福利、社

18、会保险福利 社社会会保保险险福福利利是是为为了了保保障障员员工工的的合合法法权权力力，而而由由政政府府统统一一管管理理的的福福利利措措施施。它它主主要要包包括括社社会会养养老老保保险险、社社会会失失业业保保险险 、社社会会医医疗疗保保险险、工伤保险等。工伤保险等。上海市职工福利规定上海市职工福利规定养老8%失业1%医疗2%住房公积金8%简洁的薪酬体系介绍简洁的薪酬体系介绍 2 2、用人单位集体福利、用人单位集体福利 用用人人单单位位集集体体福福利利是是指指用用人人单单位位为为了了吸吸引引人人才才或或稳稳定定员员工工而而自自行行为为员员工工实实行行的的福福利利措措施施。比如工作餐、工作服等等。比

19、如工作餐、工作服等等。用用单单位位集集体体福福利利依依据据享享受受的的范范围围不不同同，可可分分全全员员性性福福利利和和特特殊殊群群体体福福利利两两类类。全全员员性性福福利利是是全全体体员员工工可可以以享享受受的的福福利利，如如工工作作餐餐、节节日日礼礼物物、健健康康体体检检、带带薪薪年年假假等等；特特殊殊群群体体福福利利指指能能供供特特殊殊群群体体享享用用，这这些些特特殊殊群群体体往往往往是是对对企企业业做做出出特特殊殊贡贡献献的的技技术术专专家家、管管理理专专家家等等企企业业核核心心人人员员。特特殊殊群群体体的的福福利利包包括括住住房房、汽汽车等项目。车等项目。激励性薪酬体系设计激励性薪酬

20、体系设计MOTIVATION激励机制激励机制 企业运作环境企业运作环境 Business environment(industry,globalization,market competitiveness)企业文化企业文化Company culture 品牌品牌 brand员工的价值员工的价值Value of staff工作，机会，工资，奖金，奖励，股票，工作，机会，工资，奖金，奖励，股票，国外工作机会，教育，培训，管理风格，国外工作机会，教育，培训，管理风格，工作环境，组织结构，工作效率工作环境，组织结构，工作效率激励性薪酬设计原则激励性薪酬设计原则以创建价值为方向对内公允为基础对外竞争为目

21、标薪酬策略与企业成长阶段薪酬策略与企业成长阶段的关系的关系企业成长阶段薪酬策略薪酬组合迅速发展阶段刺激创业高额基本薪资，中高等奖金与津贴，中等福利正常发展至成熟阶段奖励管理技巧平均的基本薪资，较高比例的奖金和津贴，中等的福利水平无发展和衰退阶段着重于成本控制较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平与激励性薪酬相关的理论与激励性薪酬相关的理论需求理论公允理论 期望理论双因素理论激励理论激励理论需求理论需求理论生理须要平安须要社交须要敬重须要自我实现须要当事人A结果O投入I当事人B结果O投入IA同B比较 OA OB IA IBOA OB IA IBOA OB IB IBOA OB I

22、A IB增加结果削减投入削减结果增加投入满足（心理平衡）满足（心理平衡）激励理论（过程）激励理论（过程）亚当斯的公允理论亚当斯的公允理论基于亚当斯公允理论的激励对策基于亚当斯公允理论的激励对策加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公允、按劳安排、多劳多得、奖勤罚懒，建立公允公正的人力资源政策和制度在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价，依据职位评价的结果建立薪酬管理制度。加强教化培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。激励力气激励力气=f(=f(效价效价X X期望值）期望值）效 价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。期望值：个体依据以前的阅

23、历推断确定行为能导致某种结 果和满足须要的可能性（概率）。个人努力个人努力个人成果个人成果组织嘉奖组织嘉奖个人须要个人须要反馈反馈激励理论激励理论佛隆姆的期望佛隆姆的期望理论理论基于佛隆姆期望理论的激励对策基于佛隆姆期望理论的激励对策提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成果的关系，应帮助员工建立可以达到的目标。提高效价水平，解决对员工的嘉奖与满足个人须要的关系。提高关联性（工作绩效与所得酬劳之间关系）的相识，解决员工的工作成果与嘉奖的关系。导致不满足的因素导致不满足的因素 有激励作用的因素有激励作用的因素504030201001020304050%发生频率的百分比平安感地位与下属的关系个

24、人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策 和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就25激励理论激励理论赫茨伯格的双因素赫茨伯格的双因素理论理论职位评估与薪酬等级职位评估与薪酬等级职位评估（职位评价）重在解决薪酬的对内公允性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消退不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公允性奠定基础它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据 岗位评估岗位评估作用作用有利于同工同酬，使

25、员工之间、员工和管理者之间对薪酬的看法趋于一样和满足；建立等级结构，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展；企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业完全的薪酬支付系统；当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。岗位评估岗位评估原则原则岗位评估是“对岗不对人”；让员工主动的参与到岗位评估工作中来，简洁让他们对岗位评估的结果产生认同；岗位评估的结果应当公开。岗位评估岗位评估实施步骤实施步骤明确岗位评估目的与基本思路确定岗位评估的方法成立岗位评估小组选择标准岗位岗位评估的实施岗位评估结果的综合分析、处理、反馈编制岗位等级表岗位评估岗位评估方法方法定性方法定性方法定量方

26、法定量方法岗位分类法岗位分类法排序法排序法要素计分法要素计分法要素比较法要素比较法岗位与标准比较岗位与标准比较岗位间相互比较岗位间相互比较从各个因素来从各个因素来评价一个岗位评价一个岗位从整体上来评从整体上来评价一个岗位价一个岗位岗位评估岗位评估方法之一：排序法方法之一：排序法操作思路：依据各种工作的相对价值或各自对组织的供献由高到低进行排列。主要分三种：简洁排序法、交织排序法、配对比较法。岗位评估岗位评估方法之一：排序法方法之一：排序法优点：简便易行。一旦标准工作岗位及其相应位置被确定后，排列其他岗位就相对简洁。另一个优点是每个岗位是作为一个整体来进行评定的，从而避开了对工作要素的分解而引起

27、的冲突和争论。不足：由于大企业岗位分布呈金字塔形，须要定级的工作岗位数量多并且不相近，评定结果最终又必需依靠评定人员的推断。影响评定结果的精确程度。适用对象：由于工作岗位没有进行因素比较，方法相对简洁、粗糙，它只适用生产单一、岗位较少的中小企业。岗位评估岗位评估方法之一：排序法方法之一：排序法岗位评估岗位评估方法之一：排序法方法之一：排序法配对比较法也称相互比较法，就是将全部要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得分，最终将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数凹凸依次将职务进行排列，即可划定职务等级，由于两种职务的困难性对比不是特别简洁，所以在评价时要特别当心

28、。岗位评估岗位评估方法之一：排序法方法之一：排序法岗位评估岗位评估方法之二：岗位分类法方法之二：岗位分类法岗位分类法是把企业全部的岗位依据岗位性质划分为不同的类型，一般划分为5-15种类型，例如管理型、技术型、生产型等。确定每一个类型之中各个岗位的工作内容和要求，在各个类型中进行分等和排序。岗位评估岗位评估方法之二：岗位分类法方法之二：岗位分类法岗位分析建立等级结构和等级标准（1）确定等级数量。等级的数量取决于工作性质、组织规模、功能的不同和有关人事政策（2）确定基本因素。通过这些基本因素测评每一职位或工作岗位的重要程度（3）确定等级标准。因为等级标准为恰当的区分工作重要性的不同水平以及确定工

29、作评价的结果供应了依据，所以它是这一阶段的核心岗位测评和列等。等级标精确定后，对岗位的测评和列等就依据这些标准，将工作说明书与等级标准逐个进行比较，并将工作岗位列入相应等级，从而也评定出不同系统、不同岗位之间的相对价值和关系。岗位评估岗位评估方法之二：岗位分类方法之二：岗位分类法法优点：简洁明白，简洁理解、被人接受、避开出现明显的推断失误。缺点：划分类别是关键，成本相对教高。适用对象：各岗位差别比较明显，公共部门或者大企业的管理岗位。岗位评估岗位评估方法之三：要素比较法方法之三：要素比较法要素比较法（FactorComparison）是一种难度较大的一种评价方法。把工作要素指标排序。例如，把选

30、择出来的几个要素指标排序。排列的依据是对工作的描述和工作种类。实施中，每个评委单独对工作要素进行评分和排序，然后将全部评委的结果综合起来。岗位评估岗位评估方法之三：要素比较法方法之三：要素比较法工作程序：1、获得岗位信息；2、确定薪酬要素；3、选择关键基准岗位；4、依据薪酬要素对关键岗位进行排序；5、依据薪酬要素确定各岗位工资率；6、依据工资率将各岗位排序；7、确立岗位薪酬等级。岗位评估岗位评估方法之三：要素比较法方法之三：要素比较法体力：身体素养，坐、站、跑、爬的实力；身体状况，年龄、体重、身高、健康等。智力：先天心理特征，智力、推理、语言表达等；教化状况，学历、专业等。技能：机器设备的运用

31、，解决问题实力等。责任：财务、监督责任等。工作条件：环境，温度、通风、气体、感官等。岗位评估岗位评估方法之三：要素比较法方法之三：要素比较法岗位评估岗位评估方法之三：要素比较法方法之三：要素比较法岗位评估岗位评估方法之三：要素比较法方法之三：要素比较法各工种对各要素指标的要求不同，权数也不同。例如，一般操作工的体力要求较高，但智力要求较低；而一些工作人员的责任重大，体力要求相对较低。岗位评估岗位评估方法之三：要素比较方法之三：要素比较法法优点：能够干脆得到各岗位的薪酬水平。缺点：应用最不普遍，要常常做薪酬调查。适用对象：能够随时驾驭具体市场薪酬标准的企业。岗位评估岗位评估方法之四：要素记分法方

32、法之四：要素记分法目前应用最为广泛、最精确、最困难的职位评估方法是要素记分法，又称点数法、点值法等。世界最著名的人力资源顾问公司如HAY、Mercer、Watson Wyatt等都是接受此类方法。在美国，有60%70%的公司接受此法。我国政府从90年头初起先，在国有企业中大力提倡岗位技能工资制，与之相配套确定岗位等级的方法岗位测评，也是属于计点法。岗位评估岗位评估方法之四：要素记分法方法之四：要素记分法点数法是对评价因素进行量化打分，对各种工作评定点数，以取得各工种的相对工作值，并据以定出工资等级的一种技术方法。企业类型与工资制度和形式确定接受何种计点法。英国、美国等西方国家多接受500点计点

33、法。我国多接受600点计点法；最直观的点数是100点或1000点岗位评估岗位评估方法之四：要素记分法方法之四：要素记分法在国内公司特殊是国有企业的岗位测评中，常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。在外企中，接受的多是HAY、Watson Wyatt等询问公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。岗位评估岗位评估方法之四：要素记分法方法之四：要素记分法步骤：1、确定关键因素。依据企业的要求，找出最关键的若干因素。例如：技能、努力、责任、工作条件等；2、确定关键因素内的子因素，定义每个要素；3、确定

34、每个子因素的等级。例如把每个子因素分为五个等级，分别为：1级，2级，3级，4级，5级；4、具体规定每个等级的标准；5、规定每个子因素的权重和各等级因素的点数。岗位评估岗位评估方法之四：要素记分法方法之四：要素记分法要素的定义：1、责任：责任是指岗位持有者肩负的职责以及应当完成的任务和目标。2、专业技能：专业技能是指完成某项工作必需具备的实力。不同部门和岗位会有不同的专业技能要求，同时有些专业技能和核心实力又会有交叉。3、解决问题难度：解决问题难度是指岗位持有者在工作中要处理的问题的难易程度。4、工作条件：工作条件是指岗位持有者工作时面临的物理环境等等。岗位评估岗位评估方法之四：要素记分法方法之

35、四：要素记分法例子：心理要素的定义 1级：要求极低的精神集中实力 2级：主要事务要求确定程度的思想集中度 3级：随时须要精神集中。支配有适当放松或休息 时间 4级：要求较高的精神集中。支配有常见的放松或休息 5级：由于工作本身的技术性和创建性，要求极高的精神集中度。支配极多次的放松或休息岗位评估岗位评估方法之四：要素记分法方法之四：要素记分法对每个付酬因素赐予不同的分数（点值），分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，然后，对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每档所对应的分数。当然，对每个等级还要给出具体的定义。留意，每一相邻等级必需是清晰可辨的。依据上述定义，确定每个职位

36、在每一因素项上的得分；然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分；最终，依据确定的归级标准（比如每25分相差一级），得出每一职位的具体等级。岗位评估岗位评估方法之四：要素记分方法之四：要素记分法法优点：能够量化；可以避开主观因素对评价工作的影响；可以常常调整。缺点：设计比较困难；对管理水平要求较高，成本也高。适用对象：岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高的企业。薪酬等级划分薪酬等级划分200 400 600 800 1000薪酬调查薪酬调查什么是薪酬调查？薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获得相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的

37、有效依据。市场薪酬调查市场薪酬调查工作程序确定要调查的目的确定要调查的目的整体薪酬水平的调整；整体薪酬水平的调整；薪酬差距的调整；薪酬差距的调整；薪酬晋升政策的调整；薪酬晋升政策的调整；具体岗位薪酬水平的具体岗位薪酬水平的调整。调整。确定调查范围确定调查范围确定调查的企业；确定调查的岗位；确定调查的数据；确定调查的时间。选择调查方式选择调查方式企业间相互调查；企业间相互调查；托付调查；托付调查；调查公开的信息；调查公开的信息；问卷调查。问卷调查。统计分析调查数据统计分析调查数据数据排列；频数分析；数据排列；频数分析；回来分析；制图。回来分析；制图。薪酬模式选择薪酬模式选择 1绩效薪酬 2基本薪

38、酬 3加班薪酬 4保险福利 低稳定性 高稳定性高差异性低差异性薪酬结构设计薪酬结构设计酬劳观反映了企业的安排哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的酬劳观很多公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资格，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础 薪酬福利体系薪酬福利体系工工资资安安排排模模式式经 营 者年 薪 制职位工资制项目工资制弹性工资制岗位工资制市场价位制 高级技术专家中高级管理人员技术研发人员市场购销人员一般管理人员技术应用人员操作维护人员岗

39、位劳务人员薪酬福利体系薪酬福利体系福利福利侧重于外部因素侧重于外部因素侧重于内部因素侧重于内部因素市场排序法市场排序法内部排序法内部排序法要素评分法要素评分法要素比较法要素比较法市场调研本行业数据职位A：6000元职位B：5700元职位C：5000元职位D：设置要素评分法职位A：1000职位B：958 职位C：836职位D：745职位E：730职位F：703职位G：653级别一级别二岗位体系-岗位（Position）Position岗位描述岗位描述岗位评价岗位评价KPI指标指标岗位评价的方法岗位评价的方法独立工作实力独立工作实力业务操作实力业务操作实力 学学 习习 能能 力力 领导实力领导实力

40、 沟通实力沟通实力 判判 段段能能 力力 专业学问专业学问 支配实力支配实力 表达实力表达实力 协调协调 实力实力 岗位体系-人员（Person）Person实力匹配实力匹配Person实力定义实力定义实力分级实力分级实力匹配实力匹配78职职能能部部门门各各级级人人员员实实力力要要求求图例：图例：能力要求程度：能力要求程度：表示一般表示一般 比较重要比较重要 非常重要非常重要着色图标表着色图标表示该级别重示该级别重点考察的能点考察的能力力岗位体系员工实力分级（Person）25P、50P、75P 在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司（或职位）参与薪酬调

41、查的话，薪酬水平依据由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）一个接受75P策略的公司，须要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不行能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难市场定位确定市场定位确定依据市场趋势依据市场趋势职位特点确定职位特点确定员工实力、绩效员工实力、绩效表现、阅历等确定表现、阅历等确定RMBRMB1 1级级2 2级级3 3级级 4 4级级职位等级职位等级晋升幅度晋升幅度（一般（一般10-20%10-20%）薪资等级体系薪资等级体系薪资结构设计典型的薪资等级架构薪资结构设计典

42、型的薪资等级架构依据岗位或等级的变动而调整薪资依据岗位或等级的变动而调整薪资调整调整增长至薪酬范围的最小值增长至薪酬范围的最小值晋升晋升由于晋升而产生的增长由于晋升而产生的增长 :增长至新的等级的最小值增长至新的等级的最小值按两个级别的中位值差异率增长按两个级别的中位值差异率增长按两个级别的最小值差异额增长按两个级别的最小值差异额增长 降级降级 无薪资改变无薪资改变岗位类型或等级变更岗位类型或等级变更典型的调薪行为典型的调薪行为薪酬体系的实施和修正薪酬体系的实施和修正 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出精确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。为精确起见，最好同时由人力资源部做

43、此测算。财务部门并不清晰具体工资数据和人员变动状况 在制定和实施薪酬体系过程中，刚好的沟通、必要的宣扬或培训是保证薪酬改革成功的因素之一增加薪酬中的激励成分增加薪酬中的激励成分加大绩效工资（奖金）和福利的比例加大涨幅工资（浮动工资）的比例敏捷的弹性工时制度把员工作为企业经营的合作者以技能和绩效作为计酬的基础而不是工作量 薪酬股权化薪酬股权化 雇员激励长期化，薪酬股权化 目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其方式主要有：员工股票选择支配（ESOP）、股票增值权、虚拟股票支配、股票期权等 股权激励的形式股权激励的形式1、期股2、股票期权3、管理干股4、管理层收购5、管理层干脆持股6、虚拟

44、股票 7、绩效股8、延期支付支配9、限制股票10、认股权11、股份期权 重视薪酬与团队的关系重视薪酬与团队的关系以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行与之相适应，应当针对团队设计特地的激励方案和薪酬支配，其激励效果比简洁的单人激励效果好。团队嘉奖支配尤其适合人数较少，强调协作的组织 题目题目A是Y公司销售经理，2001年1月进入该公司，月薪3000元。2003年养老金等交费基数为3000元。因与总经理关系不和，2003年6月1日辞职去另一家公司上班。A未交辞职报告，单位也未开退工单。只是停发工资，并将其养老保险个人帐户、公积金帐户封存。A先生的档案和劳动关系也未转出。问题：

45、1、分别计算A先生2003年5月的养老保险、医疗保险、失业保险个人扣交部分。并对这些费用交纳标准进行说明。2、如何办理其养老保险个人帐户封存？题目题目l爱丽司公司是一家女性服装生产企业，工资管理实行业绩工资制，工资项目包括岗位工资、效益工资、年功工资、岗位津贴、企业带缴社会保险和个人所得税。l请为爱丽司公司设计员工工资发放单。企业员工工资发放单XX 年XX 月XX 日姓名：工资代码岗位工资效益工资年功工资岗位津贴应发工资其他补贴养老保险医疗保险失业保险个人所得税应扣工资其他项目实发工资签字题目题目岗位等级工资制是依据员工在生产中的工作岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度。它是劳动组织于工资

46、组织亲密结合的一种工资制度，主要是依据职务或岗位对任职人员在学问、技能和体力等方面的要求及劳动环境因素来确定员工的工作酬劳。岗位等级工资制通常有三种形式：一岗一薪制、一岗数薪制和复合岗薪制。A公司工资管理细则第一章 总则其次章 岗位技能工资第六条 公司岗位技能工资由岗位工资、技能工资两部分构成。第七条 岗位工资的确定。公司依据岗位在公司的价值、岗位对员工的素养要求、完成岗位职责的难易程度、担当岗位责任的大小等四项指标对公司全部岗位进行排序，划分为五大岗类。第八条 技能工资的确定。公司将每类岗划分为5个岗等（一等、二等、三等、四等、五等），规定不同的岗等条件。全部岗位共分为16个岗级（员一、员二、员十六），规定不同的岗级评定标准，分别确定不同的技能工资。操作要求：依据所给资料，设计A公司的岗位技能工资表。A公司岗位技能工资表岗等岗等条件岗等基数岗级评定标准岗级技能工资试用期0五等员一员二员三员四四等员五员六员七三等员八员九员十二等员十一员十二员十三一等员十四员十五员十六退工管理程序退工管理程序(一)填写一式三联退工通知单；(二)在被退人员劳动手册和劳动力登记表上做好终止或解除劳动关系日期的记载并盖章；(三)将退工通知单和劳动手册一起交被退人员；(四)将退工通知单和个人档案连同劳动力登记表通过机要邮寄或干脆送达被退人员户口所在地或单位所在地的区县职业介绍所。