流程设计优秀PPT.ppt

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1、 金海湾咨询金海湾咨询 1 1流程设计流程设计深圳市金海湾企业管理询问有限公司深圳市金海湾企业管理询问有限公司二零零六年三月二零零六年三月 金海湾咨询金海湾咨询 2 2目目 录录一、理论基础一、理论基础二、流程分解二、流程分解三、流程描述三、流程描述四、四、流程检讨改为流程优流程检讨改为流程优化步骤化步骤 金海湾咨询金海湾咨询 3 3一、理论基础一、理论基础1.1 1.1 如何相识流程如何相识流程1.2 1.2 流程与资源整合流程与资源整合1.3 1.3 流程与价值链分析流程与价值链分析 金海湾咨询金海湾咨询 4 4 企业流程是把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动企业流程是把一个或多个

2、输入转化为对顾客有用的输出的活动 .哈默哈默 企业流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或企业流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出特定的顾客产生特定的输出 .H.H.达文波达文波特特 企业流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系企业流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系 .L.L.斯切斯切尔尔 企业流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输企业流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创建出对接受者更为有效的输出入的价值并创建出对接受者更为有效的输出 .J.J.约瀚逊约瀚逊 1.

3、1 1.1 如何相识流程如何相识流程流程定义流程定义企业为满足客户需求，通过输入、加工和输出而企业为满足客户需求，通过输入、加工和输出而完成的有组织的连续性的价值增殖活动完成的有组织的连续性的价值增殖活动流程是一种有组织的连续性活动流程是一种有组织的连续性活动输入输入加工加工输出输出 金海湾咨询金海湾咨询 5 5流程的本质是一种价值增殖活动流程的本质是一种价值增殖活动流程意义流程意义q企业生存价值的保证：满足客户需求q展示组织活动之间的关系，实现分工一体化q界定活动的执行者、接受者及相互关系q表明任务完成的阶段和任务的输入输出流程特点流程特点v可转换性：投入与产出之间的转换活动v可限制性：确保

4、转换活动产出的稳定性v可重复性：流程具有周而复始的特性流程要素流程要素客户需求：公司外部和内部上/下流程需求工作内容：流程运作按逻辑关系要做的事价值活动：有增值性的动作及动作集合担当人员：流程的主导者、参与者输入输出：流程的来源、产出的结果（产品或服务）外部性外部性组织性组织性增殖性增殖性流程不增殖的企业，流程不增殖的企业，没有生存的可能性没有生存的可能性外部客户至上是流程外部客户至上是流程增殖的前提，内部客增殖的前提，内部客户需求不能舍本逐末户需求不能舍本逐末没有组织、支配的流没有组织、支配的流程，不行能是优化和程，不行能是优化和高效的，也不行控高效的，也不行控 金海湾咨询金海湾咨询 6 6

5、投 入资 料物 料顾客须求资源设备说 明标 准教 育产 出(硬 体)产 品(软 体)服 务信 息增加附加价值的作业活动作业活动作业活动作业活动衡量衡量衡量衡量投入投入投入产出产出产出流程的基本模式流程的基本模式 金海湾咨询金海湾咨询 7 7战略定位战略定位资产重组资产重组组织变革组织变革流程优化流程优化薪酬考核薪酬考核企业能干什么、不能干什么？要干成什么样子？系统进行资源配置的调整和优化建立支撑发展战略与资源配置的组织平台优化、固化业务运作管理和操作流程，保证运营效率建立激励与约束机制，生成人与体制和谐统一的有机体，推动企业发展客户需求客户需求流程改造流程改造组织调整组织调整战略检讨战略检讨只

6、见树木只见树木不见森林不见森林企业面对什么样的客户？客户需求有何特征及变更？企业服务流程如何更加适应客户需求，提高响应速度为优化服务流程，组织架构须要如何调整、协作企业发展战略是否以客户为中心？是否适应市场变更规律？流程再流程再造理论造理论资源整资源整合理论合理论我们坚持从资源整合角度来理解流程我们坚持从资源整合角度来理解流程阅历表明：在战略定位与组织变革方案确定之前制订流程、薪酬，获得成功的概率极低阅历表明：在战略定位与组织变革方案确定之前制订流程、薪酬，获得成功的概率极低1.2 1.2 流程与资源整合流程与资源整合 金海湾咨询金海湾咨询 8 8资源代表企业对生资源代表企业对生产经营活动的投

7、入产经营活动的投入投入或占用资投入或占用资源可分为三类源可分为三类信息资源信息资源财金资源财金资源人力资源人力资源市场资源市场资源：客户渠道、销售网络、品牌商誉等无形资产技术资源：技术资源：专利技术、商标等学问专利技术、商标等学问产权产权信息资源信息资源：市场动态等竞争情报信息化网络管理平台流程的起点是资源投入流程的起点是资源投入资本：资本：股东投入资金：资金：融资负债资产：资产：固定资产、原辅材料等只是财金资源的一种转化形式人是唯一具有能动性、创建性的资源人力资本的增殖 金海湾咨询金海湾咨询 9 9资源整合对流程结构影响巨大资源整合对流程结构影响巨大新流程结构新流程结构传统流程结构传统流程结

8、构 树型的纵向延展结构（流程树、流程伞）网络化的纵、横结构（流程网）流程结构流程结构树型纵向延展结构树型纵向延展结构网络化的纵、横结构网络化的纵、横结构主要特点流程体系的同向性；一对多的层次分解流程体系的网络化；多对多的互补分布适用组织直线职能制事业部制/控股制适用范畴中小型企业大型专业化公司/多元化集团公司主要优势围绕一条主干流程展开，便于流程的运作和跟踪，流程运行效率优价值链与职能交叉，体现岗位及部门职责在组织整体流程中的定位，便于分析改善组织流程及运作的局部问题，适合相对复杂的组织运作体系主要弊端适合业务相对简单的组织，无法明晰流程与组织整体运作的关系流程构建过程复杂如何说如何说明与图明

9、与图示示 金海湾咨询金海湾咨询 1010基层结构基层结构人事管理人事管理技术开发技术开发选购选购管理管理利润利润优化供应链，降低库存，提高流速规模经济降低生产成本以及低质量成本损耗降低仓储、运输成本削减时间成本通路价格促销客户满足度顾客价值导向主主要要活活动动组织结构、限制系统、企业形象、企业文化、创新实力支配、聘请、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺企业的资源输入、广告策划、市场预料、管理信息系统设计、法律询问 支支持持活活动动内部物流内部物流 生产流程生产流程 外部物流外部物流 市场营销市场营销 服务服务波特的价值链原型存有很

10、多问题波特的价值链原型存有很多问题1.3 1.3 流程与价值链分析流程与价值链分析企业基层结构是基本固化的，不是常规性的活动企业基层结构是基本固化的，不是常规性的活动技术工艺干脆为企业创建价值（中兴通讯技术工艺干脆为企业创建价值（中兴通讯2/32/3的人搞研发），不是支持活动的人搞研发），不是支持活动支持活动中的选购支持活动中的选购管理应当分解，管理应当分解，“资源输入资源输入”应纳入主要活动（供应链管理）应纳入主要活动（供应链管理），“广告策划广告策划”、“法律询问法律询问”等应分别归入相关职能活动（技术开发也可能外包）等应分别归入相关职能活动（技术开发也可能外包）问题问题 金海湾咨询金海湾

11、咨询 1111制造业制造业研发研发选购选购 制造制造 物流物流 营销营销 销售销售服务服务证券业证券业项目概念项目概念的企划的企划业态业态开发开发 原材料原材料找寻找寻 原料原料 选购选购 人事人事 培训培训 指挥指挥 监督监督促销促销快餐业快餐业商品开发商品开发营销营销 定价定价 承销承销 联合联合 募集募集交易交易商品开发商品开发选购选购 物流物流 宣扬宣扬 广告广告 店面店面 管理管理 营业营业服务服务零售业零售业媒体选购媒体选购开发开发客护客护 宣扬宣扬 企划企划 销售销售 广告广告 制作制作 广告广告 发布发布广告广告代理业代理业监视监视店面店面营运营运客客户户 不同行业价值链的主要

12、活动不同不同行业价值链的主要活动不同在不同行业的部分价值链环节上，分布着不同的关键成功因素，影响着企业的核心竞争力在不同行业的部分价值链环节上，分布着不同的关键成功因素，影响着企业的核心竞争力 金海湾咨询金海湾咨询 1212主要主要活动活动财金资源支持财金资源支持技术资源支持技术资源支持市场资源支持市场资源支持研发设计研发设计物料选购物料选购生产制造生产制造售后服务售后服务市场营销市场营销物流配送物流配送人力资源支持人力资源支持协助协助活动活动信息资源支持信息资源支持主要活动是干脆创建价值以使资源增殖的活动，业务单元即资源运用、利用单位不同行业价值链在协助活动方面是相同的，差异只在主要活动上协

13、助活动是为创建价值供应资源配置服务的活动，职能部门即资源配置与综合开发部门我们改造的价值链分析工具我们改造的价值链分析工具留意活留意活动的依动的依次次 金海湾咨询金海湾咨询 1313二、流程分解二、流程分解2.1 2.1 价值链分解价值链分解2.2 2.2 职能层级分解职能层级分解2.3 2.3 流程矩阵结构流程矩阵结构 金海湾咨询金海湾咨询 1414 依据我们新的价值链分析观点，我们把企业的主要活动依据管理对象不同，归纳为三大类：经营活动（围绕公司主经营支配的管理活动）、主要活动（围绕公司价值增值部分的业务活动）、协助活动（围绕公司管理支持及协助的业务活动）公司战略主经营计划生成及管理公司战

14、略主经营计划生成及管理订订货货处处理理设设计计开开发发物物流流采采购购生生产产制制造造产产品品销销售售售售后后服服务务人力资源配置及管理人力资源配置及管理财金资源配置及管理财金资源配置及管理市场资源配置及管理市场资源配置及管理技术资源配置及管理技术资源配置及管理经营活动经营活动主要活动主要活动辅助活动辅助活动利润利润利润利润2.1 2.1 价值链分解价值链分解 金海湾咨询金海湾咨询 1515支配体系是公司运营的主轴支配体系是公司运营的主轴客客户户需需求求公司主生产支配公司主生产支配公司战略主经营支配公司战略主经营支配满满足足客客户户需需求求管理支持活动支配管理支持活动支配v主支配书主支配书v销

15、售支配书销售支配书v入库支配书入库支配书v生产排程支配生产排程支配v日作业支配日作业支配资金准备支配资金准备支配设备准备支配设备准备支配工装准备支配工装准备支配技术资料准备技术资料准备人员准备支配人员准备支配物料准备支配物料准备支配q经营指标经营指标q考核指标考核指标q工作重点工作重点q工作难点工作难点q销售目标销售目标q市场目标市场目标 金海湾咨询金海湾咨询 1616 流程体系框架说明流程体系框架说明类别类别类别说明类别说明表现流程表现流程流程评价流程评价经营经营活动活动主要描述企业总体经营运作活动，它将企业业务活动囊括其中，是公司运作的纲领性活动流程公司战略主经营计划生成及管理流程接公司战

16、略规划下的阶段目标，完成公司组织运作和其他组织运作活动的流程规范，输出公司主经营计划主要主要活动活动主要描述企业运作中核心价值部分，即直接进行价值增值的业务活动，是公司运作的核心活动流程订货处理流程接公司整体经营计划，完成订单评审和客户需求分析，输出生产主生产计划设计开发流程接订货处理流程，完成产品设计研发，输出满足客户需求的设计要求和满足生产需要的工艺、质量和操作流程要求物流采购流程接定货处理和设计开发流程，完成供应商评审和物料采购模式，输出物料按主计划时间和设计工艺质量要求回货生产制造流程接主生产计划，完成计划任务分解/生产组织安排/工艺质量控制要求分解，输出按时/保质/保量产品产品销售流

17、程接生产主计划和生产制造流程，完成销售策略的组织实施，销售人员的安排，输出产品销售货款回收售后服务流程接销售流程，完成售后服务事项，客户跟踪调查，输出客户满意度和按照客户需求完成服务辅助辅助活动活动主要描述企业运作中管理支持辅助部分即通过辅助支持管理等手段完成公司价值增值的业务活动，是公司运作的重要活动流程人力资源配置管理流程接主经营计划，完成人力资源/薪酬考核体系/企业团队建设配置管理，输出人力资源保障体系财金资源配置管理流程接主经营计划，完成融资活动/资金资源配置/企业成本状况分析，输出资金资源保障体系市场资源配置管理流程接主经营计划，完成产品品牌推广/市场分析/客户状态分析/客户关系管理

18、，输出市场资源保障体系技术资源配置管理流程接主经营计划，完成产品技术管理/信息资源管理，输出满足生产需要的技术信息资源系统 金海湾咨询金海湾咨询 1717人力资源管理流程（示例）人力资源管理流程（示例）人力资源规划人力资源规划规划制订三级三级流程流程人力资源开发流程人力资源开发流程招聘管理招聘管理员工关系管理员工关系管理绩效考核绩效考核薪酬福利管理薪酬福利管理员工发展与培养员工发展与培养内部高层招聘员工入职制订组织绩效考核目标定义薪酬福利体系制订公司职业发展规划组织管理内部中层招聘合同管理分公司各部门绩效分解薪酬管理后备人才选拔岗位管理内部基层招聘聘用管理设定岗位绩效目标福利管理后备人才培养人

19、员计划一级一级流程流程二级二级流程流程接受复转军人外部校园招聘外部社会招聘非正式员工管理试用期管理离职管理实施绩效管理绩效考核改进检查假勤管理2.2 2.2 职能层级分解职能层级分解 金海湾咨询金海湾咨询 1818人力资源部职能分解表人力资源部职能分解表一级职能一级职能 二级职能二级职能三级职能三级职能人力资人力资源开发源开发规划制订 拟订公司人力资源发展规划，制订人力资源开发计划人事管理 人事管理政策研究，制订集团劳动及人事政策 人事安排（人员聘任、辞退、调动、升迁等）招聘管理 人才信息系统开发与更新，人才数据库建立 组织开展集团总部职能人员和公司高层管理人员招聘与面试 指导和支持公司中层以

20、上职能人员招聘，参与审核人员变更培训管理 统筹员工培训需求分析和员工培训工作 管理员工培训中心 外部培训机构合作 公司中层以上人员的培训组织实施 指导和支持公司基层员工的培训计划实施 建立核心团队，规划和指导员工职业发展绩效考核 组织集团总部工作人员和公司高层管理人员业绩考评实施 指导和支持事业部（公司）业绩考评实施薪酬福利 设计、建立公司薪酬福利及奖励体系 薪酬福利的日常管理后勤管理 公司人事后勤管理（物业、食堂、车队等）金海湾咨询金海湾咨询 1919流程矩阵系统模型流程矩阵系统模型流程矩阵流程矩阵基于价值链的三类基于价值链的三类活动流程体系（横向）活动流程体系（横向）基于职能分解的基于职能

21、分解的三级流程体系（纵向）三级流程体系（纵向）经营活动经营活动流程流程主要活动主要活动流程流程协助活动协助活动流程流程一级部门一级部门职能流程职能流程二级部门二级部门职责流程职责流程三级岗位三级岗位职责流程职责流程一级部门一级部门职能流程职能流程二级部门二级部门职责流程职责流程三级岗位三级岗位职责流程职责流程一级部门一级部门职能流程职能流程二级部门二级部门职责流程职责流程三级岗位三级岗位职责流程职责流程2.3 2.3 流程矩阵结构流程矩阵结构 金海湾咨询金海湾咨询 2020市场调研市场调研采购活动采购活动研究设计研究设计生产制造生产制造产品销售产品销售销售服务销售服务一级一级流程流程调研计划制

22、订调研计划制订市场访谈市场访谈情况收集分析情况收集分析调研报告决策调研报告决策采购计划制订采购计划制订供应商选择供应商选择采购活动开展采购活动开展采购物料验收采购物料验收采购货款处理采购货款处理采购合同签定采购合同签定设计计划制订设计计划制订设计工艺审核设计工艺审核产品设计测试产品设计测试产品设计修改产品设计修改生产计划制订生产计划制订生产计划调度生产计划调度生产原料使用生产原料使用生产质量控制生产质量控制生产运作协调生产运作协调生产活动监控生产活动监控销售计划制订销售计划制订销售管理销售管理业务活动监控业务活动监控售后服务管理售后服务管理售后服务开展售后服务开展售后服务反馈售后服务反馈二级二

23、级流程流程支持帮助一级一级流程流程人力资源配置及管理人力资源配置及管理人力资源战略规划人力资源战略规划聘请管理聘请管理员工关系管理员工关系管理绩效管理绩效管理薪酬福利管理薪酬福利管理员工培育与发展员工培育与发展财金资源配置及管理财金资源配置及管理财金资源管理规划财金资源管理规划项目投融资项目投融资财会体系管理财会体系管理财务报表管理财务报表管理费用报销管理费用报销管理财务人员人事管理财务人员人事管理预算管理预算管理技术资源健全及共享技术资源健全及共享技术发展动态把握技术发展动态把握技术管理制度完善有效技术管理制度完善有效信息资源管理规划信息资源管理规划信息项目申报信息项目申报信息体系管理信息体

24、系管理 战略支配制订战略支配制订 年度支配制订年度支配制订 综合协调服务综合协调服务二级二级流程流程市场资源配置及管理市场资源配置及管理 技术资源配置及管理技术资源配置及管理协协助助活活动动主主要要活活动动公司战略主经营支配生成及管理公司战略主经营支配生成及管理经营活动经营活动一级流程一级流程二级流程二级流程企业形象维护及管理企业形象维护及管理客户关系管理客户关系管理市场推广投入产出比市场推广投入产出比市场分析及预料市场分析及预料客户细分及目标客户客户细分及目标客户分析分析 金海湾咨询金海湾咨询 2121三、流程描述三、流程描述3.1 3.1 流程类型的描述流程类型的描述 3.2 3.2 流程

25、图的表现形式描述流程图的表现形式描述3.3 3.3 流程管理的描述流程管理的描述 金海湾咨询金海湾咨询 22223.1 3.1 以流程的型态区分的几类流程以流程的型态区分的几类流程类型类型流程描述流程描述流程图示例流程图示例适用业务适用业务单向流程整个流程从开始到结束，只有单一方向及单一路径，通常用于描述项目流程的主体产品开发流程制造主体流程树状流程用来描述流程中有许多的选择项目，然后依不同的选择项目走不同的路径，而且这些项目是独立的，项目执行完毕即在各个路径终点结束，不会回到共同的结束点研发文件的发行流程单步骤往返流程项目活动从第一个单位传到第二个单位，再从第二个单位传回第一个单位，主要用于

26、审核、会签等流程，也可用来描述研发单位向行政部门请求支持的项目文件审核流程管理制度会签流程汇集流程各项项目从不同的起点开始，最后这些项目都会回到共同的结束点产品开发各项支持性项目运作流程循环流程整个流程从起点到终点，结束时又回起点重新执行一次，不断循环，必须某项条件达成才能进入到下一个阶段产品测试流程 金海湾咨询金海湾咨询 23233.2 3.2 以流程图的表现形式区分的几类流程图以流程图的表现形式区分的几类流程图类型类型流程描述流程描述流程图示例流程图示例适用业务适用业务直线式流程图按照作业活动的先后顺序进行纵向或横向排序，并对作业活动的逻辑关系进行联接表示附图一附图二企业基本活动状况分析流

27、程矩阵式流程图流程以上方为起点，下方为终点。左列体现从上到下（前后动作）的动作状态，顶横体现动作实施的单位名称（岗位名称）。对于主要的跨部门流程中顶横为部门名称，在部门实施落成中顶横为岗位名称，需要制作辅助说明表附图三附图四非时间限定的企业活动流程坐标式流程图流程以横纵坐标轴构造。左上方为起点，右下方为终点。纵坐标体现从上到下流程顺序活动所经过的岗位名称，横坐标体现流程顺序活动所需要的时间。底部为流程辅助说明附图五适用有时间限定的企业活动流程 金海湾咨询金海湾咨询 2424信息收集探讨产品开发设计产品研发产品研发事业部事业部策划、推广销售、服务制造本部制造本部或各系列事业部或各系列事业部各商业

28、公司各商业公司特许经营事业部特许经营事业部参与论证策划可否上市销售制造本部制造本部或各系列事业部或各系列事业部是否产品的优化与跟踪达成一样可否附图一：各业务单元协作图附图一：各业务单元协作图 金海湾咨询金海湾咨询 2525开发、设计产品研发产品研发事业部事业部选购、制造策划、推广销售、服务集团外企业集团外企业特许经营事业部特许经营事业部是否内部交易是否达成制造本部事业部制造本部事业部内部交易是否达成是否附图二：各业务单元交易图附图二：各业务单元交易图各商业各商业公司公司策划、推广销售、服务 金海湾咨询金海湾咨询 2626附图三：主经营支配管理流程附图三：主经营支配管理流程人力资源部人力资源部财

29、金资源部财金资源部总裁办总裁办执行机构执行机构公司董事会公司董事会信息资源部门信息资源部门整理提出整理提出初步审议初步审议来源依据来源依据审核质询审核质询修订完成修订完成分解实施分解实施督导执行督导执行检查评估检查评估各事业部门各事业部门公司愿景目标及现有战略下的市场需求行业及竞争对手探讨分析相关财金资源状况相关人力资源状况相关销售/技术/市场状况管理基础/业务操作/资源配备状况为达成市场需求主经营支配初稿下达提交提交提交提交审议初稿未通过上报提议提议提议提议审核质询未通过上报为达成阶段目标的公司主经营支配（目标/工作项/资源投入支配/管理改进措施）财金资源保障支配工作落实跟踪督导支配人力资源

30、保障支配销售/技术保障支配管理改进/业务操作改进/资源利用保障状况公司主经营支配的沟通与执行跟踪反馈跟踪反馈跟踪反馈跟踪反馈执行过程中的限制协调主经营支配执行检查与评估按时、保质、保量的满足公司愿景目标及现有战略下的市场需求输出内容输出内容 金海湾咨询金海湾咨询 2727经营管理运作流程说明附表经营管理运作流程说明附表责任责任参与部门参与部门参与岗位参与岗位输出物输出物流程步骤流程步骤依据公司战略愿景目标及公司业务发展须要提出有针对性的提案及明确的提案要求公司董事会/执行机构董事/总经理/副总经理公司发展总体目标草案提出公司及现有战略下提出公司及现有战略下的市场需求的市场需求依据公司发展总体目

31、标草案，行业及外部市场探讨报告，财务状况，人力资源现状，销售/技术/市场状况，管理基础/业务操作/资源配备状况的公司主经营支配总裁办行政副总经理/总裁办主任公司主经营支配初稿整理提出为达成市场需整理提出为达成市场需求主经营支配初稿求主经营支配初稿依据执行机构的初步审议，公司董事会的质询审核，并结合其他部门的提议修订完成公司主经营支配总裁办公司主经营支配修订完成公司主经营支修订完成公司主经营支配配督导各部门工作支配的督导各部门工作支配的执行执行执行机构/总裁办依据已确定的公司总体工作支配，将目标/工作任务等分解到各部门，并拟订出部门工作支配落实执行总裁办/财金资源部/人力资源部/信息资源部门/各

32、事业部门公司各部长及以上管理岗位分解实施公司主经营支分解实施公司主经营支配配公司各部长及以上管理岗位各部门保障工作支配依据各部门分解后的工作支配，依据跟踪督导要求对各部门支配赐予限制协调和检查评估公司各部长及以上管理岗位绩效考核表/检查反馈表按时、保质、保量的满足公司愿景目标及现有战略下的市场需求按时、保质、保量的满足公司愿景目标及现有战略下的市场需求 金海湾咨询金海湾咨询 2828绩效考核主管绩效考核主管人力资源部人力资源部部长部长整理提出整理提出初步审议初步审议来源依据来源依据修订完成修订完成一次分解一次分解二次分解二次分解检查评估检查评估输出内容输出内容公司年度经营支配组织绩效考核目标书

33、目组织绩效考核工作项明细审议初稿未通过上报组织绩效考核目标书目及工作项明细分公司各部门绩效分解设定各岗位绩效目标和工作项实施考核实施考核实施绩效管理监督检查绩效管理工作岗位绩效结果各单位负责人各单位负责人各单位内部各岗位绩效目标和工作项修正传递修正各单位内部依据分解目标和方式组织考核工作过程监督和纠偏反馈结果附图四：附图四：人力资源绩效考核流程人力资源绩效考核流程 金海湾咨询金海湾咨询 2929绩效考核流程绩效考核流程说明附表说明附表责任责任参与部门参与部门参与岗位参与岗位输出物输出物流程步骤流程步骤依据公司年度经营支配，整理提出组织的绩效考核目标和工作项并报人力资源部部长审核通过人力资源部绩

34、效考核主管组织绩效考核目标书目整理提出组织绩效考核整理提出组织绩效考核目标书目和工作项明细目标书目和工作项明细依据人力资源部部长审核后的组织考核目标和工作项，分解出各部门和主要岗位考核目标和工作项人力资源部/各部门各部门各岗位考核目标和工作项分解组织目标和工作项分解组织目标和工作项到公司各部门和岗位到公司各部门和岗位监督检查绩效考核工作监督检查绩效考核工作人力资源部各单位负责人依据分解后的岗位绩效考核内容对下属组织实施考核工作，绩效考核主管负责对过程进行绩效管理人力资源部/各部门绩效考核主管/各部门负责人组织对公司各部门和岗组织对公司各部门和岗位进行绩效考核位进行绩效考核绩效考核主管/各部门负

35、责人各部门各岗位绩效考核结果依据绩效考核管理流程对过程和结果进行监督检查，并提出修改和改善看法人力资源部部长绩效考核表/检查反馈表各部门各岗位绩效考核结果各部门各岗位绩效考核结果组织绩效考核工作项明细 金海湾咨询金海湾咨询 3030附图五：某附图五：某OEMOEM制造型企业主支配生成流程制造型企业主支配生成流程 金海湾咨询金海湾咨询 31313.3 3.3 流程管理的描述流程管理的描述流程管理基本观念一：全部权流程管理基本观念一：全部权/责任责任流程全部人的重要性流程全部人的重要性为何要流程全部人全部权=责任=权力组织的运作分工与协调确保流程的维持与持续改善流程全部人甄选原则流程关键部门阶层能

36、负流程成败唯一的不能转授具协调实力F流程全部人责任F了解整个流程F建立流程并维持运作F确保流程管理F流程全部人权力F流程资源安排F流程小组成员绩效考核内容与主题不内容与主题不适适 金海湾咨询金海湾咨询 3232需求明确/双方同意/可衡量/书面化流程管理基本观念二：流程管理基本观念二：w拟订需求的步骤-明确产出內容-针对产出了解顾客的需求-将需求转化为可衡量的-将需求书面化-再度确认需求是否必要的流 程人员设备材料方法供应者顾 客投入产出需求需求 金海湾咨询金海湾咨询 3333流程管理基本观念三：流程管理基本观念三：衡量衡量项目/频率/方法/负责人/相关单位认可/定期检讨衡量种类结果衡量，是否符

37、合需求缘由衡量，关键活动的管制及问题根本缘由确认衡量留意事项不行过度成本与影响考量不作为决策参考依据衡量则不具价值作业活动作业活动衡量衡量投入投入产出产出 金海湾咨询金海湾咨询 3434改善行动克服缺陷/改进品质/提高生产力/简化操作/满足企业变动流程管理基本观念四：流程管理基本观念四：投入产出作业活动流 程衡 量供应者顾 客缺点改善結果原因确认缺点指出原因祛除原因結果监督工具 金海湾咨询金海湾咨询 3535四、流程检讨四、流程检讨4.1 4.1 流程分析技术流程分析技术4.2 4.2 流程检讨实例分析流程检讨实例分析4.3 4.3 流程优化方法归纳流程优化方法归纳 金海湾咨询金海湾咨询 36

38、364.1 4.1 流程分析技术流程分析技术流程分析：把流程分解成很多个别的部分体组成原素并检视其间的关系分析程度结构分析(ACTIVITY LEVEL)作业分析(TASK LEVEL)其它分析(OPERATION LEVEL)分析方向WHAT/WHEN/WHERE/WHO/WHY/HOW/HOW MUCH分析結果发掘出：不明确需求无用的产出不恰当程序不当衡量不当作业时间替代方案Value Time 有价值时间有价值时间(VT)Elapsed Time 流程时间流程时间(ET)流程效率流程效率=志向值志向值=11.量度流程时间（ET）2.实地摸清现状或其他量度找出有价值时间（VT）3.计算流程

39、效率（VT/ET）流程效率测量步骤流程效率测量步骤 金海湾咨询金海湾咨询 3737各职能部门与部分重要职能之对应关系图定位缺失定位缺失各职能部门主要为彩印本部服务，对集团公司各下属企业服务与监控的职能部门缺位；审计与财务合并，违反其本身意义职能分割职能分割绩效考核被分割到人力资源部和企管部两个部门，成本管理由财务部和企管部共同负责，而融资活动由分管副总干脆领导融资经理，如此现象一方面使各职能部门“残缺不全”，另一方面导致内耗、影响执行效率总经办人力资源部财务部企管部信息管理部投资部行政后勤绩效考核成本管理审计监察投资管理标准化管理某包装印刷企业的职能配置检讨某包装印刷企业的职能配置检讨4.2

40、4.2 流程检讨实例分析流程检讨实例分析 金海湾咨询金海湾咨询 3838后果：后果：经营权下放的各制造事业部，却驾驭不了工艺开发、品质管理，责任经营权下放的各制造事业部，却驾驭不了工艺开发、品质管理，责任明显大于权利，势必造成产品质量和售后服务环节的责任不清，成本明显大于权利，势必造成产品质量和售后服务环节的责任不清，成本核算流于形式核算流于形式各制造事业部对生产支配、产品定价不能限制，实际就是传统的生产各制造事业部对生产支配、产品定价不能限制，实际就是传统的生产总总/分厂管理运作体制分厂管理运作体制占用资产的各制造事业部无法成为真正的经营单位，不担当经营责任占用资产的各制造事业部无法成为真正

41、的经营单位，不担当经营责任的制造本部反而驾驭了相当的经营权力的制造本部反而驾驭了相当的经营权力生产计划生产计划（库存/订单）物料采购物料采购售后服务售后服务生产制造生产制造工艺开发工艺开发品质管理品质管理产品定价产品定价制造本部制造本部各制造事业部各制造事业部不是事业部制改革，而是生产总厂体制强化不是事业部制改革，而是生产总厂体制强化某家私制造企业的主要活动流程检讨某家私制造企业的主要活动流程检讨 金海湾咨询金海湾咨询 3939某机械制造企业的经营支配流程检讨某机械制造企业的经营支配流程检讨拒绝生产销售态势技术支持库存/产能状况制订生产支配否否支配生产供应销售否是协调销售部销售部生产制造部门生

42、产制造部门技术质量部技术质量部副总经理副总经理/总经理总经理库存状况是是否匹配是有无技改是否冲突制订销售支配产品定型产品定型化与客户化与客户需差异性需差异性化的工艺化的工艺冲突冲突生产预定支配与临生产预定支配与临时支配支配的冲突时支配支配的冲突销售销售支配支配制定制定的科的科学性学性客户服务客户服务的精细化的精细化与生产任与生产任务支配之务支配之间的冲突间的冲突 金海湾咨询金海湾咨询 4040销售部销售部公司分管领导公司分管领导制造部内车间制造部内车间市场需求提交市场销售支配领导审签否是编制部门生产支配领导审签否分解部门生产支配车间生产支配超诞生产实力是车间组织生产是部门内部协调否是跨部门协调

43、否是否放弃市场预料与实际销售状况差距较大领导掌控信息不对称，精力有限，无法有效审核无专业部门进行跟踪监控依靠部门间自发协调，缺乏权威性和系统性 支配制订不规范，责任和期限不明确 支配制订后配套措施（如零配件）跟不上生产制造部门生产制造部门 金海湾咨询金海湾咨询 4141该公司曾长期穿梭于大机场，与众多大公司正面交锋，盈利不佳后另辟歧径：在中小城市间供应短程廉价服务，停机到再起飞只要15分钟，以增加航班密度；机上不设头等舱、不指定座位、不供餐，以削低票价；乘客可到登机口自动售票机购票，以节约佣金；全部投入新的波音飞机，以降低修理成本资生堂始终企望通过本部的分销渠道将化妆品打入中国，但进展甚微后来

44、，资生堂在上海浦东搞合资，干脆在中国产销这一重构价值链举措，大幅降低了关税、运费和人工成本日本资生堂日本资生堂美国西南航空公司美国西南航空公司流程优化往往立竿见影流程优化往往立竿见影4.3 4.3 流程优化方法归纳流程优化方法归纳例子是否例子是否正确正确?金海湾咨询金海湾咨询 4242含含 义义举举 例例1 1精简精简删除不必要的多余环节或机构政工干部2 2归原归原以外部客户需求为导向，控制内部客户的衍生需求压缩文山会海站着开会3 3归位归位将被打乱的职能配置，进行重新定位分类成本核算回归财务部门后勤服务由人力资源部承担4 4集成集成将若干相关价值环节进行集成合并，简化管理与运作成本将客户维修

45、登记与维修服务合并为一个部门5 5外包外包对自身不具备竞争优势的价值环节，通过外部委托方式进行OEM；第三方物流；中华汽车的设计委托意大利公司完成6 6重组重组对价值链各环节进行系统的重新设计流程再造流程优化的常用手法流程优化的常用手法 金海湾咨询金海湾咨询 4343订货处理订货处理采购活动采购活动研究设计研究设计生产制造生产制造产品销售产品销售订货是否及时、准确？市场与订货的衔接如何？订货的主要方式是怎样的？订货流程有无冲突和矛盾？常见的采购手段有哪些？采购与生产的配合怎样？为适应企业发展，有无必要改进采购手段？常见的仓储问题有哪些？对供应商家是如何评审的？现有的研发设计体系是怎样的？与企业

46、的发展是否相适应？企业对研究设计部门有无明确的发展规划和战略定位？生产制造设备水平和环境评价（参照行业平均水平）生产效率分析生产质量保障分析生产产能分析生产协调分析市场品牌管理市场通路与渠道管理市场与其他部门的协调管理市场促销管理市场开拓分析市场管理与企业战略的关联性分析相关业务流程分析销售服务销售服务售后服务体系运作分析售后服务职能分析售后服务与其他运作环节的配合分析运作运作活动活动问题问题方向方向要逐个环节分析、检讨流程要逐个环节分析、检讨流程 金海湾咨询金海湾咨询 4444流程优化的典范效果流程优化的典范效果典范一：替顾客多做一点（增加增值活动）典范一：替顾客多做一点（增加增值活动）供应

47、商供应商顾客顾客典范二：削减交接（削减困难性及核对工作）典范二：削减交接（削减困难性及核对工作）供应部供应商收货区财务部送货采购单采购单送货单发票付款供应部财务部收货区中央资料管理系统供应商采购单送货典范三：重新排列工序典范三：重新排列工序（接受同步工序与自源次序）（接受同步工序与自源次序）1234561253+46 金海湾咨询金海湾咨询 4545典范四：集合中心及分散管理的优点典范四：集合中心及分散管理的优点（平衡两种方式的优缺点）（平衡两种方式的优缺点）中央物料管理中央资料库订定合约集团公司的代表看版管理集中资讯典范五：删除不必要的流程参与者典范五：删除不必要的流程参与者AEDCBEAB 金海湾咨询金海湾咨询 4646典范六：加设个案负责人来统筹困难的活动及单位典范六：加设个案负责人来统筹困难的活动及单位23142314ADCBADCB流程个案经理典范七：合并工序（流程工作人或流程小组）典范七：合并工序（流程工作人或流程小组）12341/2/3/41234流程工作人流程小组OR共同目标不同目标