洪生《战略性人力资源管理与绩效管理》优秀PPT.ppt

《洪生《战略性人力资源管理与绩效管理》优秀PPT.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《洪生《战略性人力资源管理与绩效管理》优秀PPT.ppt（70页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、变革之道，成功之道变革之道，成功之道洪洪 生生 教授教授战略性人力资源管理战略性人力资源管理&绩效管理绩效管理变革之道，成功之道变革之道，成功之道洪洪 生生 教授教授清华高校特聘教授清华高校特聘教授清华高校特聘教授清华高校特聘教授北京高校客座教授北京高校客座教授北京高校客座教授北京高校客座教授中山高校兼职教授中山高校兼职教授中山高校兼职教授中山高校兼职教授2007200720072007年度中国十大培训师年度中国十大培训师年度中国十大培训师年度中国十大培训师60606060多家企业首席询问顾问多家企业首席询问顾问多家企业首席询问顾问多家企业首席询问顾问被美誉为被美誉为被美誉为被美誉为“中国中国

2、中国中国KPIKPIKPIKPI第一人第一人第一人第一人”13年职业顾问师阅历，曾任职世界顶级询问机构；年职业顾问师阅历，曾任职世界顶级询问机构；曾曾帮帮助助4家家企企业业通通过过全全面面改改造造后后，一一举举成成为为国国内内行行业第业第1名；名；部部分分询询问问客客户户：广广东东移移动动、联联想想电电脑脑、富富士士康康、大大亚亚湾湾核核电电纽纽科科利利公公司司、日日立立电电梯梯、曼曼秀秀雷雷敦敦、成成都都全全友友家家私私、日日资资爱爱电电、真真功功夫夫快快餐餐连连锁锁、盼盼盼盼食食品品集集团团、上上海海爱爱家家地地产产集集团团、包包头头液液压压、广广东东粤粤晶晶高高科科、苏州婴知岛连锁、广州

3、合诚化工、广东新粤沥青等苏州婴知岛连锁、广州合诚化工、广东新粤沥青等我们不能变更风的方向，我们不能变更风的方向，但是我们可以驾驭帆！但是我们可以驾驭帆！变革之道，成功之道变革之道，成功之道第一单元：战略性人力资源管理第一单元：战略性人力资源管理第一单元：战略性人力资源管理第一单元：战略性人力资源管理课程进程课程进程其次单元：赢在绩效其次单元：赢在绩效变革之道，成功之道变革之道，成功之道值得思索的问题值得思索的问题ABC管理管理管理管理水平水平水平水平赢利赢利赢利赢利水平水平水平水平变革之道，成功之道变革之道，成功之道彼得彼得.德鲁克德鲁克(Peter F.Drucker)Peter F.Dru

4、cker)Do the right thingDo the right thing！(做正确的事情）做正确的事情）Do the thing rightDo the thing right！（正确地做事情）正确地做事情）变革之道，成功之道变革之道，成功之道彼得彼得.德鲁克：德鲁克：企业经营管理最可怕的是什么：企业经营管理最可怕的是什么：变革之道，成功之道变革之道，成功之道路路机机会会选选择择生意人生意人企业家企业家企业家与生意人的区分企业家与生意人的区分变革之道，成功之道变革之道，成功之道什么是组织实力什么是组织实力组织实力是指超越竞争对手组织实力是指超越竞争对手,为客户为客户创建价值、可持续、

5、深植于组织而创建价值、可持续、深植于组织而非个人的一种实力。非个人的一种实力。组织实力建立的三个标记：组织实力建立的三个标记：变革之道，成功之道变革之道，成功之道询问客户案例询问客户案例总经理华东区总经理华南区总经理华西区总经理华北区总经理业务员A业务员C业务员B问题：区域总经理个人营业收入占公司总收入的 解决方案：解决方案：1、提升每个业务员的产出、提升每个业务员的产出 2、三定原则（定区域、定目标、定人员）、三定原则（定区域、定目标、定人员）3、变革之道，成功之道变革之道，成功之道企业成功企业成功X X =员工实力*员工思维模式*员工治理方式变革之道，成功之道变革之道，成功之道组织实力组织

6、实力组织实力组织实力组织实力模型图组织实力模型图员工治理方式员工治理方式员工实力员工实力员工思维模式员工思维模式要建立所需的组织要建立所需的组织实力，公司员工须实力，公司员工须要建立怎么样的思要建立怎么样的思维模式？维模式？要建立所需的组织实要建立所需的组织实力，我们公司须要和力，我们公司须要和拥有怎么样的人才？拥有怎么样的人才？要建立所需的组要建立所需的组织实力，公司应织实力，公司应供应怎么样的员供应怎么样的员工管理环境？工管理环境？变革之道，成功之道变革之道，成功之道三大支柱之间匹配不当的结果三大支柱之间匹配不当的结果能力能力思维模式思维模式治理方式治理方式结果结果变革之道，成功之道变革之

7、道，成功之道战略人力资源管理就是将支持集团企业战略实战略人力资源管理就是将支持集团企业战略实战略人力资源管理就是将支持集团企业战略实战略人力资源管理就是将支持集团企业战略实现的组织实力贯穿到人力资源管理中现的组织实力贯穿到人力资源管理中现的组织实力贯穿到人力资源管理中现的组织实力贯穿到人力资源管理中,建立基建立基建立基建立基于战略发展的有支配的人力资源管理模式于战略发展的有支配的人力资源管理模式于战略发展的有支配的人力资源管理模式于战略发展的有支配的人力资源管理模式,确确确确保组织与集团的战略方向协调一样保组织与集团的战略方向协调一样保组织与集团的战略方向协调一样保组织与集团的战略方向协调一样

8、,并通过改并通过改并通过改并通过改善员工治理善员工治理善员工治理善员工治理,提升员工实力提升员工实力提升员工实力提升员工实力,牵引员工思维来构牵引员工思维来构牵引员工思维来构牵引员工思维来构建集团企业高效的组织实力建集团企业高效的组织实力建集团企业高效的组织实力建集团企业高效的组织实力,支持集团企业战支持集团企业战支持集团企业战支持集团企业战略目标的实现。略目标的实现。略目标的实现。略目标的实现。什么是战略人力资源管理什么是战略人力资源管理变革之道，成功之道变革之道，成功之道人力资源管理系统人力资源管理系统变革之道，成功之道变革之道，成功之道组织实力的建立组织实力的建立组织能力治理方式组织架构

9、设计流程设计工作分析（职责）授权体系人事配置思维模式薪酬设计绩效考核生涯规划激励（经济与非经济）员工关系企业文化员工能力人力规划素质模型招聘体系培训体系变革之道，成功之道变革之道，成功之道人力资源管理的关键：人岗匹配人力资源管理的关键：人岗匹配岗位岗位任职任职资格分析资格分析能力素质能力素质评估评估确定人员的确定人员的实力素养实力素养水平水平确定岗位对确定岗位对实力素养的实力素养的需求需求人人人人岗岗岗岗匹配匹配匹配匹配企业企业战略战略聘请聘请培训培训变革之道，成功之道变革之道，成功之道职职 位位(position)绩绩 效效(Performance)薪薪 酬酬(payment)人力资源管理的

10、人力资源管理的3P职责确定职责确定职位的绩效指标（职位的绩效指标（KPI）职位价值评估职位价值评估确定职位的等级确定职位的等级,等级确定薪酬等级确定薪酬绩效考核结果绩效考核结果影响到奖金影响到奖金变革之道，成功之道变革之道，成功之道人力资源理念的演化过程人力资源理念的演化过程关注于事的管理并关注于事的管理并不特殊关注绩效不特殊关注绩效更多的行政性职能更多的行政性职能职能部门、办事部职能部门、办事部门门总经理的人事帮手总经理的人事帮手关注于资源的管理关注于资源的管理(个个人绩效是主要的关注人绩效是主要的关注对象对象)起先具备了技术含量起先具备了技术含量标准的作业流程与标准的作业流程与发展眼光发展

11、眼光但缺乏衡量标准但缺乏衡量标准管理部门、权力部门管理部门、权力部门总经理的授权部门总经理的授权部门关注于投入与产出关系关注于投入与产出关系 个人与组织绩效并个人与组织绩效并重重起先具备战略管理功能起先具备战略管理功能配置与开发的技术含量配置与开发的技术含量高高 动机与素养的管动机与素养的管理理具有自己的产品与价值具有自己的产品与价值产出，关注自身的经营产出，关注自身的经营绩效和内部客户的需求绩效和内部客户的需求经营部门经营部门倾向于基础工作倾向于基础工作倾向于更大价值倾向于更大价值与企业绩效的相关性与企业绩效的相关性人事管理人事管理人力资源管理人力资源管理人力资源经营与开发人力资源经营与开发

12、特特 征征过过 程程变革之道，成功之道变革之道，成功之道研讨：研讨：如何提升人力资本效率？如何提升人力资本效率？人力资本效率人力资本效率营业收入营业收入人力成本人力成本人力资源部的挑战：人力资源部的挑战：1、老板希望人力成本相对低！2、员工希望人均收入相对高！变革之道，成功之道变革之道，成功之道人力资源管理的成功要素人力资源管理的成功要素一个特别有害的观念：人力资源管理是人力资一个特别有害的观念：人力资源管理是人力资源管理部门的事情。源管理部门的事情。总经理们在制定和实施组织的竞争战略时要考总经理们在制定和实施组织的竞争战略时要考虑人力资源条件的限制。虑人力资源条件的限制。员工的看法对组织的绩

13、效有重要的影响，而高员工的看法对组织的绩效有重要的影响，而高层领导是组织雇员关系的主导者。层领导是组织雇员关系的主导者。有效贯彻人力资源管理政策须要直线经理们的有效贯彻人力资源管理政策须要直线经理们的协作与参与。协作与参与。变革之道，成功之道变革之道，成功之道某食品集团的案例某食品集团的案例1 1、背景：、背景：、背景：、背景：某食品集团公司是一家生产和销售以膨化食品为主的全国性品牌的企某食品集团公司是一家生产和销售以膨化食品为主的全国性品牌的企某食品集团公司是一家生产和销售以膨化食品为主的全国性品牌的企某食品集团公司是一家生产和销售以膨化食品为主的全国性品牌的企业。由于产品的特征，要降低运作

14、成本，就必需把生产工厂设在有效销业。由于产品的特征，要降低运作成本，就必需把生产工厂设在有效销业。由于产品的特征，要降低运作成本，就必需把生产工厂设在有效销业。由于产品的特征，要降低运作成本，就必需把生产工厂设在有效销售区域内，以降低物流成本。售区域内，以降低物流成本。售区域内，以降低物流成本。售区域内，以降低物流成本。2 2、战略目标：、战略目标：、战略目标：、战略目标：在在在在20022002年，集团已在全国范围内拥有年，集团已在全国范围内拥有年，集团已在全国范围内拥有年，集团已在全国范围内拥有9 9家生产工厂。为了提高规模效家生产工厂。为了提高规模效家生产工厂。为了提高规模效家生产工厂。

15、为了提高规模效应，集团规划在应，集团规划在应，集团规划在应，集团规划在20052005年前再投资建年前再投资建年前再投资建年前再投资建6 6家工厂。家工厂。家工厂。家工厂。3 3、结果：、结果：、结果：、结果：但但但但20052005年已经过去了，该集团一家新厂都没有建成，集团总裁说：年已经过去了，该集团一家新厂都没有建成，集团总裁说：年已经过去了，该集团一家新厂都没有建成，集团总裁说：年已经过去了，该集团一家新厂都没有建成，集团总裁说：企业不缺钱，有些地方甚至已经买下了用于建厂的地皮，就是没有企业企业不缺钱，有些地方甚至已经买下了用于建厂的地皮，就是没有企业企业不缺钱，有些地方甚至已经买下了

16、用于建厂的地皮，就是没有企业企业不缺钱，有些地方甚至已经买下了用于建厂的地皮，就是没有企业放心的工厂经营人才。同时他埋怨说造成人才不继的缘由是员工不学习放心的工厂经营人才。同时他埋怨说造成人才不继的缘由是员工不学习放心的工厂经营人才。同时他埋怨说造成人才不继的缘由是员工不学习放心的工厂经营人才。同时他埋怨说造成人才不继的缘由是员工不学习不成长。不成长。不成长。不成长。4 4、问题、问题、问题、问题1 1）战略没能实现的缘由？）战略没能实现的缘由？）战略没能实现的缘由？）战略没能实现的缘由？2 2、该企业应当怎么做才能取得相应的经营人才？、该企业应当怎么做才能取得相应的经营人才？、该企业应当怎么

17、做才能取得相应的经营人才？、该企业应当怎么做才能取得相应的经营人才？变革之道，成功之道变革之道，成功之道08年目标：营业收入年目标：营业收入5亿（比亿（比07年增加年增加60）策略策略策略策略分析分析分析分析 资源支持资源支持资源支持资源支持举例举例举例举例前瞻的人力规划前瞻的人力规划变革之道，成功之道变革之道，成功之道部部门门职位职位现人现人数数07年年编制编制需求需求人数人数内部内部培养培养外部外部招聘招聘外包外包到位时间到位时间1月月2月月3月月12月月技技术术部部工艺工艺工程工程师师36312年度人力规划的表现方式举例年度人力规划的表现方式举例变革之道，成功之道变革之道，成功之道人力资

18、源规划的概念：依据组织的发展战略、目标及内外环境的变人力资源规划的概念：依据组织的发展战略、目标及内外环境的变更，预料将来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些更，预料将来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的供应人力资源的过程。任务和满足这些要求而设计的供应人力资源的过程。人力资源规划的概念人力资源规划的概念企业战略企业战略业务拓展业务拓展新产品引进新产品引进新市场进入新市场进入销售销售/市场推市场推广策略广策略业绩目标业绩目标年度业务和年度业务和战略规划流程战略规划流程组织结构组织结构人员数量人员数量人员素养人员素养年度人力资源年度人力资源规划流程

19、规划流程在合适的时间在合适的时间供应具有合适实力供应具有合适实力和数量的人员和数量的人员变革之道，成功之道变革之道，成功之道业务量及相关的作业方式：提高产量、质量要求或进入新行业预期的人员流淌率，即由于人员离职而引起的职位空缺的数量生产技术条件或管理方法的变更企业财务实力对人力需求的约束举例：XX制造厂的人力规划部门现有人数变量因素变动人数预需人数生产部183A 木箱加工全部外发OEM，变卖设备，改为组装车间B 增加三条组装及包装流水线C购进三台自动打包机，将人工打包改为机器打包-56+30-6151营销部38D设立海外销售部，负责开拓海外市场E全国增建专卖店20家，每家3人F原每省一个业务员

20、，改为两省一个业务员+3+60-1586行政部18G食堂外包给XX酒店，由行政主管监督质量-612人力部5H增加培训与企业文化职能I考勤、档案、计薪由原三人改为两人+1-15人力规划方法人力规划方法 变量分析法变量分析法 变革之道，成功之道变革之道，成功之道人力资源规划的限制人力资源规划的限制任何人力供需的预料都不会很精确假如业务和组织的变更很快，必需每月修正用人支配一次一个不精确的预料比没有预料好一个有瑕疵的支配比没有支配好变革之道，成功之道变革之道，成功之道人才战略的内涵人才战略的内涵1、明确企业的人才定位、明确企业的人才定位2、依据企业战略明确企业将来的岗位空缺、依据企业战略明确企业将来

21、的岗位空缺3、须要多少人、须要多少人4、通过什么方式获得这些人、通过什么方式获得这些人5、制定行动支配、制定行动支配6、支配执行实施、支配执行实施变革之道，成功之道变革之道，成功之道人才取得的二种方式人才取得的二种方式1、聘请、聘请2、培训（聘请入门者，内部培训）、培训（聘请入门者，内部培训）获获 取取 人人 才才 的的 战战 略略 应应 根根 据据 人人 才才 需需 求求 和和 可可 获获 得得 性性 经经 常常 进进 行行 调调 整整外招外招内培内培 广广 泛泛 地地 从从 外外 部部 招招 聘聘 ，甚甚 至至 招招 聘聘 高高 级级 经经 理理 希希 望望 个个 人人 在在 加加 入入

22、公公 司司 时时 已已 具具 备备 相相 应应 的的 技技 能能 和和 经经 验验 在在 技技 能能 和和 绩绩 效效 不不 配配 合合 时时 ，各各 等等 级级 均均 有有 大大 量量 人人 员员 流流 失失 引引 入入 新新 血血 液液 、新新 理理 念念 建建 立立 卓卓 越越 业业 绩绩 的的 新新 标标 准准 能能 迅迅 速速 增增 加加 数数 量量 或或 改改 变变 技技 能能 具具 丰丰 富富 经经 验验 的的 人人 才才 数数 量量 可可 能能 有有 限限新新 加加 入入 的的 员员 工工 对对 于于 公公 司司 的的 目目 标标 、价价 值值 观观 和和 文文 化化 可可 能

23、能 较较 难难 融融 合合 市市 场场 上上 有有 现现 成成 的的 所所 需需 技技 能能 人人 才才 竞竞 争争 形形 势势 不不 稳稳 定定 ，需需 要要 技技 能能 的的 迅迅 速速 转转 变变(中中 断断 、快快 速速 增增 长长 等等)高高 效效 、流流 动动 性性 高高 的的 劳劳 动动 力力 市市 场场 ，个个 人人 可可 以以 推推 销销 其其 技技 能能 组组 织织 的的 凝凝 聚聚 力力 和和 协协 调调 不不 十十 分分 重重 要要 特特 点点 优优 点点 缺缺 点点 和和 局局 限限 性性 适适 用用 情情 况况 招招 聘聘 入入 门门 水水 平平 的的 人人 员员

24、、全全 部部 实实 行行 内内 部部 晋晋 升升 只只 有有 特特 殊殊 技技 能能 人人 才才 例例 外外 员员 工工 个个 人人 帮帮 助助 发发 展展 公公 司司 专专 有有 的的 技技 能能 在在 经经 历历 了了 早早 期期 的的 大大 量量 人人 员员 流流 失失 后后 ，人人 才才 长长 期期 为为 公公 司司 效效 力力 以以 发发 展展 和和 晋晋 升升 的的 机机 会会 激激 励励 和和 保保 留留 人人 才才 保保 持持 公公 司司 的的 业业 绩绩 、质质 量量 和和 文文 化化 的的 水水 平平 内内 部部 培培 养养 人人 才才 的的 成成 本本 往往 往往 较较

25、从从 外外 部部 招招 聘聘 有有 经经 验验 的的 人人 才才 低低 快快 速速 转转 变变 较较 困困 难难招招 聘聘 和和 吸吸 收收 有有 经经 验验 的的 人人 才才 的的 能能 力力 下下 降降 预预 期期 终终 身身 雇雇 用用 制制 可可 能能 导导 致致 职职 业业 道道 德德 下下 降降 只只 有有 员员 工工 拥拥 有有 独独 特特 的的 技技 能能 和和 知知 识识 优优 势势 竞竞 争争 环环 境境 稳稳 定定 ，可可 预预 测测 未未 来来 需需 要要 何何 种种 技技 能能劳劳 动动 力力 市市 场场 效效 率率 低低 下下 ，受受 地地 区区 限限 制制 ，个个

26、 人人 灵灵 活活 性性 较较 差差 需需 要要 团团 体体 凝凝 聚聚 力力 和和 协协 调调 争争 取取 人人 才才变革之道，成功之道变革之道，成功之道招不招招不招招多少招多少招聘什么招聘什么样的人样的人如何吸引如何吸引应聘者应聘者成功聘请的关键所在：成功聘请的关键所在：怎么选择怎么选择合格的人合格的人前瞻的前瞻的前瞻的前瞻的人力规划人力规划人力规划人力规划合理的合理的合理的合理的资格分析资格分析资格分析资格分析灵活的灵活的灵活的灵活的招聘策略招聘策略招聘策略招聘策略科学的科学的科学的科学的面谈考核面谈考核面谈考核面谈考核有效的有效的有效的有效的新人同化新人同化新人同化新人同化怎么留住怎么

27、留住优秀的人优秀的人完善的聘请体系完善的聘请体系变革之道，成功之道变革之道，成功之道职能别培训职能别培训市场、网络、市场、网络、人力、企划人力、企划行政、财务等行政、财务等上岗前培训上岗前培训新进人员训练新进人员训练新任人员训练新任人员训练阶层别培训阶层别培训经理级、主管级经理级、主管级职员级职员级其它其它专题探讨会专题探讨会学校进修教化学校进修教化其次专长培训其次专长培训培训体系培训体系OJTOJTOFFJTOFFJTSDSD企业培训体系变革之道，成功之道变革之道，成功之道人才培育的其他有效方式人才培育的其他有效方式读书会读书会行动学习法行动学习法案例研讨会案例研讨会历练历练(工作授权工作授

28、权)变革之道，成功之道变革之道，成功之道猴子管理案例 有一天，某公司陈总的下属李辉在公司办公室的走廊与他不期而遇。李辉忙停下脚步说：“哎呀，陈总，好不简洁最终碰上你了。有一个问题，我始终想向你请示一下该怎么办？”此时，李辉的身上有一只须要照看的“猴子”。接下来，李辉将问题向陈总汇报了一番。尽管陈总有事在身，但还是不太好意思让这急迫想把事情办好的下属悲观。陈总特别细致地听着几分钟后，陈总看了看手表：“噢，不好意思，我现在正有急事处理。这个问题，看来我一时半会儿答复不了你。这样吧！让我考虑一下，过两天再给你回复好不好？”陈总连忙离开，不知不觉中也背走了李辉的那只“猴子”。案例研讨案例研讨探讨探讨1

29、 1、陈总的行为会带来哪些不良结果？、陈总的行为会带来哪些不良结果？2 2、你认为陈总应当如何处理李辉的问题？、你认为陈总应当如何处理李辉的问题？变革之道，成功之道变革之道，成功之道第一单元：战略性人力资源管理第一单元：战略性人力资源管理第一单元：战略性人力资源管理第一单元：战略性人力资源管理课程进程课程进程其次单元：赢在绩效其次单元：赢在绩效其次单元：赢在绩效其次单元：赢在绩效变革之道，成功之道变革之道，成功之道这个车队这个车队我怎么管我怎么管？变革之道，成功之道变革之道，成功之道1、职责本身是无法衡量职责是否已经履行了的、职责本身是无法衡量职责是否已经履行了的!2、当一项工作无法进行衡量时

30、，就无法进行有效的管理！、当一项工作无法进行衡量时，就无法进行有效的管理！管理提示：管理提示：变革之道，成功之道变革之道，成功之道 KPIKPI是什么是什么 通俗地说，通俗地说，通俗地说，通俗地说，KPIKPI就是衡量职责就是衡量职责就是衡量职责就是衡量职责/流程工作成果流程工作成果流程工作成果流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。化数据表现出来的。化数据表现出来的。化数据表现出来的。KPIKPIKPIKPI就是工作的就是工作的

31、就是工作的就是工作的（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）KPIKPI维度维度举例举例数量数量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量时间时间交货及时率、资金周转天数、库存周转率交货及时率、资金周转天数、库存周转率质量质量产品合格率、顾客满意度、设备完好率产品合格率、顾客满意度、设备完好率成本成本预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率变革之道，成功之道变革之道，成功之道1 1 1 1、员工每月写总结、员工每月写总结、员工每月写总结、员工每月写总结2 2 2 2、上交主管打分，并、

32、上交主管打分，并、上交主管打分，并、上交主管打分，并自评（自评（自评（自评（8080808020202020）3 3 3 3、计算分数、计算分数、计算分数、计算分数4 4 4 4、计算绩效工资、计算绩效工资、计算绩效工资、计算绩效工资某公司的绩效考核流程变革之道，成功之道变革之道，成功之道彼得彼得.德鲁德鲁克克的问题的问题是先有工作是先有工作还是先有目标？还是先有目标？变革之道，成功之道变革之道，成功之道1 1、“目标管理目标管理”的概念是管理大师德鲁克的概念是管理大师德鲁克19541954年在著名年在著名管理实践中最先提出的管理实践中最先提出的2 2、其后他又提出、其后他又提出“目标管理和自

33、我限制目标管理和自我限制”的主见，德鲁克的主见，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作才能确定每个人的工作3 3、所以、所以“企业的使命和任务，必需转化为目标企业的使命和任务，必需转化为目标”，假如一，假如一个重要领域没有目标，这个领域的工作必定被忽视个重要领域没有目标，这个领域的工作必定被忽视4 4、管理者应当通过目标对下级进行管理，当即组织最高层、管理者应当通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必需对其进行有效分解，转管理者确定了组织目标后，必需对其进行有效分解，转变成各个部门以及各

34、个人的分目标变成各个部门以及各个人的分目标5 5、管理者依据分目标的完成状况对下级进行考核、评价和、管理者依据分目标的完成状况对下级进行考核、评价和奖惩奖惩 目标管理的起源目标管理的起源变革之道，成功之道变革之道，成功之道工作十字架（绩效考核）方法论工作十字架（绩效考核）方法论前前中中后后变革之道，成功之道变革之道，成功之道KPIKPI目标值目标值目标值目标值权重权重评分标准评分标准实际实际实际实际绩效绩效绩效绩效得分得分业务收入完成率业务收入完成率业务收入完成率业务收入完成率10010030%完成目标值得满分，低于完成目标值得满分，低于完成目标值得满分，低于完成目标值得满分，低于5050为为

35、为为0 0分，在分，在分，在分，在5050100100之间线性得分。之间线性得分。之间线性得分。之间线性得分。95%95%新业务收入新业务收入新业务收入新业务收入1.21.2亿亿亿亿15%营销成本营销成本营销成本营销成本500500万万万万15大客户流失率大客户流失率大客户流失率大客户流失率 2 210%大客户满意度大客户满意度大客户满意度大客户满意度858510%欠费率欠费率欠费率欠费率 5 510%SLASLA预测准确率预测准确率预测准确率预测准确率989810%96%96%加加加加/扣分项扣分项扣分项扣分项某公司大客户主任绩效考核表（例）某公司大客户主任绩效考核表（例）某公司大客户主任绩

36、效考核表（例）某公司大客户主任绩效考核表（例）SAMPLE考核周期：2007年第一季度考核对象：*变革之道，成功之道变革之道，成功之道目标体系与绩效体系目标体系与绩效体系公司公司目标目标目标目标绩效（结果）绩效（结果）绩效（结果）绩效（结果）部门部门目标目标目标目标绩效绩效绩效绩效部门部门目标目标目标目标绩效绩效绩效绩效部门部门目标目标目标目标绩效绩效绩效绩效员工员工目标目标目标目标绩效绩效绩效绩效员工员工目标目标目标目标绩效绩效绩效绩效员工员工目标目标目标目标绩效绩效绩效绩效变革之道，成功之道变革之道，成功之道战略目标和战略目标和战略目标和战略目标和经营经营经营经营管理计管理计管理计管理计划

37、和目标划和目标划和目标划和目标企业企业企业企业KPIKPI指标指标指标指标部门部门部门部门KPIKPI指标指标指标指标员工员工员工员工KPIKPI指标指标指标指标组织组织组织组织KPIKPI指标库指标库指标库指标库KPIKPI分解分解分解分解形成形成形成形成提取提取提取提取部门与团部门与团部门与团部门与团队职责队职责队职责队职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责流程流程流程流程KPIKPI分解分解分解分解KPI的来源变革之道，成功之道变革之道，成功之道A/经营类经营类KPI分解步骤分解步骤1 1、建立企业级、建立企业级、建立企业级、建立企业级KPIKPI2 2、依据组织功能进行指标分解、依据组织

38、功能进行指标分解、依据组织功能进行指标分解、依据组织功能进行指标分解3 3、依据上下级的指标关系，修正下级的指标、依据上下级的指标关系，修正下级的指标、依据上下级的指标关系，修正下级的指标、依据上下级的指标关系，修正下级的指标变革之道，成功之道变革之道，成功之道 KPIKPI：企业级关键业绩指标体系企业级关键业绩指标体系企业级关键业绩指标体系企业级关键业绩指标体系业业业业务务务务重重重重点点点点技术技术技术技术创新创新创新创新市场市场市场市场领先领先领先领先产品产品产品产品品质品质品质品质人员人员人员人员配备配备配备配备客户客户客户客户服务服务服务服务利润利润利润利润增长增长增长增长ITIT企

39、企企企业业业业级级级级KKP PI I1.1.与与与与市场市场市场市场战略战略战略战略的一的一的一的一致性致性致性致性2.2.核核核核心技心技心技心技术术术术1.1.市场市场市场市场份额份额份额份额2.2.销售销售销售销售网络有网络有网络有网络有效性效性效性效性3.3.企业企业企业企业品牌品牌品牌品牌1.1.质质质质量量量量2.2.成成成成本本本本3.3.交交交交货货货货1.1.员工员工员工员工素质素质素质素质2.2.员工员工员工员工满意满意满意满意3.3.人力人力人力人力资源系资源系资源系资源系统统统统1.1.响响响响应应应应2.2.及及及及时性时性时性时性3.3.服服服服务质务质务质务质量

40、量量量1.1.短短短短期资期资期资期资产产产产2.2.长长长长期资期资期资期资产产产产3.3.利利利利润润润润1.1.集成集成集成集成性性性性2.2.信息信息信息信息提供及提供及提供及提供及时性时性时性时性3.3.内部内部内部内部客户满客户满客户满客户满意度意度意度意度变革之道，成功之道变革之道，成功之道KPI分解矩阵分解矩阵ABCD1、指标、指标12、指标、指标23、指标、指标44。上级的指标上级的指标下级单位下级单位变革之道，成功之道变革之道，成功之道企业企业KPIKPI分解之一：从公司到部门分解之一：从公司到部门A部门B部门C部门D部门E部门F部门G部门H部门。1指标2指标3指标4指标5

41、指标6指标。KPI指标相关指标部门C部门的KPI变革之道，成功之道变革之道，成功之道企业企业KPIKPI分解之二：从部门到岗位分解之二：从部门到岗位A岗位B岗位C岗位D岗位E岗位F岗位G岗位H岗位。a）指标b）指标c）指标d）指标e）指标f）指标。KPI指标相关指标岗位C部门的KPIC岗位的KPI变革之道，成功之道变革之道，成功之道B/职能类职能类KPI分析：职责分析法分析：职责分析法职责职责职责职责顾客需求顾客需求顾客需求顾客需求指标库指标库指标库指标库KPIKPI变革之道，成功之道变革之道，成功之道职责职责产出产出顾客顾客顾客需求顾客需求可衡量指标可衡量指标1 1、根据人力需求、根据人力需

42、求计划，完成招聘任计划，完成招聘任务。务。2 2、人力资源部聘请主管职责分析表人力资源部聘请主管职责分析表变革之道，成功之道变革之道，成功之道出纳岗位职责分析表出纳岗位职责分析表职责职责产出产出顾客顾客顾客顾客需求需求可衡量指可衡量指标标严格执行货币资严格执行货币资金管理和结算制金管理和结算制度，根据付款凭度，根据付款凭证支付货币资金证支付货币资金变革之道，成功之道变革之道，成功之道绩效管理绩效管理？=变革之道，成功之道变革之道，成功之道绩效管理方法论结果结果前前中中后后目标目标确保绩效最大化确保绩效最大化确保绩效最大化确保绩效最大化提升提升提升提升变革之道，成功之道变革之道，成功之道绩效绩效

43、=实力实力意愿意愿环境环境高高能能力力低低 意愿意愿 高高绩效矩阵绩效矩阵绩效矩阵绩效矩阵绩效管理案例分析绩效管理案例分析A与与B是一对好挚友，都在一家大型公司工作，是一对好挚友，都在一家大型公司工作，A在业务经理在业务经理C底下工作。有底下工作。有一天，一天，A与与B这样交谈：这样交谈：A：“我想我跟我想我跟C之间有问题了。之间有问题了。”B：“我不懂你的意思。我不懂你的意思。”A：“我想我想C可能不满足我的工作。可能不满足我的工作。”B：“你怎么会这样想呢？你怎么会这样想呢？”A：“我只是有这种感觉罢了我只是有这种感觉罢了”B：“他有没有和你提起过他不满足你？他有没有和你提起过他不满足你？

44、”A：“没有，从我九个月前跟着他做事，他从来没告知过我对我绩效的看法。没有，从我九个月前跟着他做事，他从来没告知过我对我绩效的看法。”B：“既然这样，你又怎么知道他不满足你呢？既然这样，你又怎么知道他不满足你呢？”A：“在我起先上任时，他给了我一份长达三页的工作说明书；其中几项我在我起先上任时，他给了我一份长达三页的工作说明书；其中几项我都没做到。都没做到。”B：“你现在都做些什么事呢？你现在都做些什么事呢？”A：“我做的是我认为最重要的事。我做的是我认为最重要的事。”B：“结果呢？结果呢？”A：“我始终搞不清晰他的看法是不是跟我一样。我始终搞不清晰他的看法是不是跟我一样。”B：“我倒有个建议

45、。我倒有个建议。”A：“什么建议？什么建议？”B：“马上去见马上去见C，告知他你的因扰。顺便带着工作说明书去，让他知道你，告知他你的因扰。顺便带着工作说明书去，让他知道你目前做的是什么，没做的又是什么，看看他是否同意你。目前做的是什么，没做的又是什么，看看他是否同意你。”A：“可是我办不到。可是我办不到。”B：“为什么办不到呢？为什么办不到呢？”A：“因为他没空。他不是在总经理办公室就是在别人那儿；他不是出差就因为他没空。他不是在总经理办公室就是在别人那儿；他不是出差就是忙着跟重要人物交际应酬。是忙着跟重要人物交际应酬。”B：“那我只能建议你，尽量去做他可能认为重要的事而不是你认为重要的那我只

46、能建议你，尽量去做他可能认为重要的事而不是你认为重要的事。事。”哈佛案例案例研讨案例研讨大约三个月之后，B听说A因为绩效不佳而遭革职，一次偶然的机会，B与C有一次见面，他们这样交谈：B：“C，我能跟你谈几分钟吗？”C：“当然好，请坐。”B：“我知道，几个礼拜前您把A开除了。”C：“不错，确有这么回事。”B：“您能不能告知我缘由呢？”C：“没问题，他就是不想做他份内的事罢了。”B：“可不行以说得具体些？”C：“他把时间都花在不重要的事上，而最重要的事却没做。”B：“您是否告知过他，那些事是最重要的呢？”C：“我给过他一份工作说明书，他该不致于笨得不知道那些是最重要的事罢。”B随即把几个月前和A谈

47、话的事告知他。他听了摇摇头：“嗯！这就是人生。假如他没法分清什么事重要，什么事不重要，那是他个人的问题！”小组研讨：1）A与C分别要担当多少责任（共100）？2）A是属于人“财”、人“才”、人“材”、人“裁”的哪一类？3）A的问题在哪里？C的问题在哪里？变革之道，成功之道变革之道，成功之道PDCA管理循环与绩效管理qPLAN(PLAN(支配支配)：目标支配与方法支配：目标支配与方法支配qDODO（执行）：教化训练与工作执行（执行）：教化训练与工作执行qCHECKCHECK（检查）：过程检查与结果考核（检查）：过程检查与结果考核qACTIONACTION（改善）：改善与标准化（改善）：改善与标准

48、化变革之道，成功之道变革之道，成功之道公司战略公司战略公司战略公司战略7 7绩效考核绩效考核8 8面谈改善面谈改善1 1目标目标2 2策略策略3 3支配支配4 4辅导辅导5 5执行执行6 6过程限制过程限制绩效支配绩效支配绩效过程绩效过程绩效考核绩效考核绩效面谈绩效面谈1 14 42 23 3 壹壹贰贰叁叁肆肆绩效管理流程总图绩效管理流程总图变革之道，成功之道变革之道，成功之道以绩效为导向的激励机制以绩效为导向的激励机制以绩效为导向的激励机制以绩效为导向的激励机制变革之道，成功之道变革之道，成功之道设设 定定 K P IK P I考考 核核 目目 标标 考考 核核 奖奖 惩惩 制制 度度 工工

49、 作作 实实 施施 绩绩 效效 考考 核核与与 绩绩 效效 面面 谈谈 设计以绩效为导向的激励机制设计以绩效为导向的激励机制1、绩效奖金怎么安、绩效奖金怎么安排？怎么发放？排？怎么发放？2、薪资如何调整？、薪资如何调整？2、工作实力如何提、工作实力如何提升？升？3、职业生涯如何规、职业生涯如何规划？划？4、如何淘汰？、如何淘汰？5、。、。变革之道，成功之道变革之道，成功之道标准工资的拆分标准工资的拆分把标准工资拆分为基本工资（固定的）和标准绩效工资把标准工资拆分为基本工资（固定的）和标准绩效工资（浮动的）（浮动的）标准绩效工资：指达到标准绩效时可取得的绩效工资标准绩效工资：指达到标准绩效时可取

50、得的绩效工资举例：举例：举例：举例：标准工资为标准工资为5000元，基本工资（固定）占元，基本工资（固定）占60，绩效工资（浮动），绩效工资（浮动）40基本工资为基本工资为3000元，标准绩效工资为元，标准绩效工资为2000元元变革之道，成功之道变革之道，成功之道员工绩效工资的计算公式员工绩效工资的计算公式绩效工资标准绩效工资绩效工资标准绩效工资个人绩效系数个人绩效系数企业绩效系数企业绩效系数方案一：方案一：方案一：方案一：举例：举例：举例：举例：2000 1.2（个人）（个人）1.1(企业企业)=2640绩效工资标准绩效工资绩效工资标准绩效工资（个人绩效系数企业绩效系数）（个人绩效系数企业绩