海氏岗位评价体系优秀PPT.ppt

《海氏岗位评价体系优秀PPT.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《海氏岗位评价体系优秀PPT.ppt（25页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、海氏岗位评价体系海氏岗位评价体系主要内容主要内容海氏岗位评价体系简介海氏岗位评价体系简介海氏岗位评价体系的操作流程海氏岗位评价体系的操作流程海氏岗位评价体系的三要素海氏岗位评价体系的三要素三要素的设置原理三要素的设置原理评估方法评估方法在实际操作中应留意的问题在实际操作中应留意的问题海氏岗位评价体系简介海氏岗位评价体系简介海氏岗位评价体系是国际上运用最广泛的一种岗位评海氏岗位评价体系是国际上运用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界估方法。据统计，世界500500强的企业中有强的企业中有1/31/3以上的企以上的企业岗位评估时都接受了海氏三要素评估法。业岗位评估时都接受了海氏三要素评估法。海氏

2、岗位评价体系又叫作海氏岗位评价体系又叫作“指导图指导图-形态构成法形态构成法”（Guide Chart-profileGuide Chart-profile），它是由美国薪酬设计专），它是由美国薪酬设计专家艾德华家艾德华海（海（Edward HayEdward Hay）探讨开发出来的。）探讨开发出来的。海氏岗位评价系统实质上是一种评分法。它通过三个海氏岗位评价系统实质上是一种评分法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。值计算确定岗位的等级。有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值有效地解决了不同职能部

3、门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏岗位评价体系的操作流程海氏岗位评价体系的操作流程第一步：标杆岗位的选取第一步：标杆岗位的选取规模略微大一点的企业，岗位往往比较多，假如全方位规模略微大一点的企业，岗位往往比较多，假如全方位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。样会使评估工作出现较多的偏差。标杆岗位选择有三个原则：标杆岗位选择有三

4、个原则：1 1、够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆、够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）；岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）；2 2、好用（岗位可以进行横向比较）；、好用（岗位可以进行横向比较）；3 3、中用（标杆岗位确定要能够代表全部的岗位）。、中用（标杆岗位确定要能够代表全部的岗位）。留意同一个部门价值最高和价值最低的岗位确定都要选留意同一个部门价值最高和价值最低的岗位确定都要选取取海氏岗位评价体系的操作流程海氏岗位评价体系的操作流程其次步：准备好标杆岗位的工作说明书其次步：准备好标杆岗位的工作说明书 工作说明书是岗位测评的基

5、础，完善的、工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。没有具体的工作说明书做基础，测评者就只没有具体的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对全部标杆岗位都很清晰的时候，评者不是对全部标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。测评者的主观性就会增大。第三步：成立专家评估小组第三步：成立专家评估小组海氏岗位评价体系的操作流程海氏岗位评价体系的操作流程 评估小组的人员由外部与内部两部分组成，评估小组的人员由外部与内部两部分组成，企业外部的专家顾问

6、能站在中立、客观的角度进企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法行测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。企业内部的测评人员一般要求在企业任和技巧。企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位特别了解，在职时间较长，对企业的业务和岗位特别了解，在不同的部门任过职。企业内部的测评人员确定要不同的部门任过职。企业内部的测评人员确定要有良好的品德，能客观公正的评价事务。有良好的品德，能客观公正的评价事务。海氏岗位评价体系的操作流程海氏岗位评价体系的操作流程第四步：进行海氏评估法培训第四步：进行海氏评估法培训 这一步往往须要借助外

7、部专家的力气。海这一步往往须要借助外部专家的力气。海氏法是一门比较困难的测评技术，涉及到很氏法是一门比较困难的测评技术，涉及到很多的测评技巧。在测评前，测评者确定要经多的测评技巧。在测评前，测评者确定要经过系统的培训，对海氏测评法的设计原理、过系统的培训，对海氏测评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法特别了解才逻辑关系、评分过程、评分方法特别了解才能从事测评工作。能从事测评工作。第五步：对标杆岗位进行海氏评分第五步：对标杆岗位进行海氏评分海氏岗位评价体系的操作流程海氏岗位评价体系的操作流程海氏的评分工作确定要慎重。科学的做法是海氏海氏的评分工作确定要慎重。科学的做法是海氏法的培训讲师选出

8、两个标杆岗位进行对比打分，具法的培训讲师选出两个标杆岗位进行对比打分，具体阐述打分的过程和原由。同时选择一名测评者做体阐述打分的过程和原由。同时选择一名测评者做同样的演示，直到全部的测评者完全清晰后为止。同样的演示，直到全部的测评者完全清晰后为止。测评者学会打分后，并不要马上进行全面的海氏测测评者学会打分后，并不要马上进行全面的海氏测评，可先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果评，可先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计分析，专家认为测试结果满足后再全面铺开测统计分析，专家认为测试结果满足后再全面铺开测评工作。假如一起先就全面绽开测评工作，而测评评工作。假如一起先就全面绽开测评工作，而测评

9、结果因为测评者没有完全驾驭测评技巧而不志向时，结果因为测评者没有完全驾驭测评技巧而不志向时，再进行其次轮测评会遭到很多人的反对。再进行其次轮测评会遭到很多人的反对。海氏岗位评价体系的操作流程海氏岗位评价体系的操作流程第六步：计算岗位的海氏得分并建立岗位等级第六步：计算岗位的海氏得分并建立岗位等级计算岗位的海氏得分也很有技巧性。计算出各标杆岗计算岗位的海氏得分也很有技巧性。计算出各标杆岗位的平均分后，可算出每位评分者的评分与平均分的离差，位的平均分后，可算出每位评分者的评分与平均分的离差，对离差较大（超出事先设定标准）的分数可做去除处理。对离差较大（超出事先设定标准）的分数可做去除处理。因为有些

10、测评者为了本部门的利益或对有些岗位不熟悉而因为有些测评者为了本部门的利益或对有些岗位不熟悉而导致评分有较大偏差，在计算最终得分时务必要通过一些导致评分有较大偏差，在计算最终得分时务必要通过一些技术处理手段将这种偏差降低到最低限度。技术处理手段将这种偏差降低到最低限度。各标杆岗位最终得分出来后，按分数从高到低将标杆各标杆岗位最终得分出来后，按分数从高到低将标杆岗位排序，并按确定的分数差距（级差可依据划分等级的岗位排序，并按确定的分数差距（级差可依据划分等级的须要而定）对标杆岗位分级分层。然后，再将非标杆岗位须要而定）对标杆岗位分级分层。然后，再将非标杆岗位按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中。按

11、其对应的标杆岗位安插到相应的层级中。海氏岗位评价体系的三要素海氏岗位评价体系的三要素 海氏岗位评价体系实质上是一种评分法，海氏岗位评价体系实质上是一种评分法，依据这个体系，全部职务所包含的最主要的依据这个体系，全部职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的实力和担当的职务责任。每一个付酬因素又实力和担当的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成分别由数量不等的子因素构成 。技能水平技能水平是指使绩效达到可接收程度所必需具备的特地业务学是指使绩效达到可接收程度所必需具备的特地业务学问及相应的实际操作技能。问及相应的实际操作技能。关

12、科学学问、特地技术及操作方法，分为基本的、初关科学学问、特地技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本特地技术的、等业务的、中等业务的、高等业务的、基本特地技术的、娴熟特地技术的、精通特地技术的和权威特地技术的八娴熟特地技术的、精通特地技术的和权威特地技术的八个等级；个等级；有关支配、组织、执行、限制及评价等管理诀窍，分有关支配、组织、执行、限制及评价等管理诀窍，分为至少的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；为至少的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；有关激励、沟通、协调、培育等人际关系技巧，分为有关激励、沟通、协调、培育等人际关系技巧，分为基本的、重要的

13、和关键的三个等级。基本的、重要的和关键的三个等级。这三个成分的每一中组合分值如见表这三个成分的每一中组合分值如见表1212所示，即为所示，即为该职位技能水平的相对价值。表中各数值的相对差异，该职位技能水平的相对价值。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓遵循心理测量学所谓15%15%韦伯分级定律。韦伯分级定律。解决问题实力解决问题实力是指工作岗位要求岗位担当者拥有的应对环境的变更是指工作岗位要求岗位担当者拥有的应对环境的变更和问题的困难的实力。和问题的困难的实力。进一步分为两个层面：进一步分为两个层面：环境因素，按环境对工作职位担当者紧松程度或应变环境因素，按环境对工作职位担当者紧松程度或应

14、变实力，分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化实力，分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级；等八个等级；问题难度，按解决问题所须创建性由低到高分为重复问题难度，按解决问题所须创建性由低到高分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。等级。风险责任风险责任是指工作岗位担当者的行动自由度、行为后果影响及是指工作岗位担当者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。职位责任大小。行动自由度是工作职位受指导和限制的

15、程度，分为有规定的、行动自由度是工作职位受指导和限制的程度，分为有规定的、受限制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、受限制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个量级；广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个量级；行为后果影响分为后勤性和询问性间接协助作用，与分摊性和行为后果影响分为后勤性和询问性间接协助作用，与分摊性和主要性干脆影响作用两大类、四个级别；主要性干脆影响作用两大类、四个级别；风险责任分为微小、少量、中级和大量四个等级，并有相应的风险责任分为微小、少量、中级和大量四个等级，并有相应的金额范围。金额

16、范围。智能水平、解决问题实力和风险责任这三个因素，在加总评价智能水平、解决问题实力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时事实上被归结为两个方面：分数时事实上被归结为两个方面：技能水平与解决问题实力的乘积，反映的是一个工作职位人力技能水平与解决问题实力的乘积，反映的是一个工作职位人力资本存量运用性价值，即该工作职位担当者所拥有的技能水平（人资本存量运用性价值，即该工作职位担当者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际运用后的绩效水平；力资本存量）实际运用后的绩效水平；而风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值，而风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值，即该工作职位担当者利用其主

17、观能动性进行创新所获得的绩效水平。即该工作职位担当者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。因素因素因素解释因素解释子因素子因素子因素解释子因素解释知知识识技技能能工作所需要的专门知识和实际应用能力专业知识技能专业知识技能(T)有关科学知识、专门技术和实际方法管理技巧管理技巧(M)计划、组织、执行、控制、评估的能力和技巧沟通交往能力沟通交往能力(H)沟通、协调、激励、培训、关系处理等技能问问题题解解决决(Q)在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、作出决策思维环境思维环境是指任职者在什么样的思维环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则思维难度思维难度指任职者解

18、决问题的难度：对创造新的要求，是不需要创造性按照老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题责责任任主要指任职者的行动对最终结构可能造成的影响行动的自由度行动的自由度(F)是指任职者自主地做出行动地程度，是完全需要按照既定地规范行动，还是需要解决没有先例可以依据地问题对结果的影响对结果的影响(I)对工作结果地影响是直接的还是间接的财务责任财务责任(R)财务上能决定多大数量的金额运用海氏评估中所运用的薪酬因素说明海氏评估中所运用的薪酬因素说明为什么接受三要素？为什么接受三要素？三要素的设置原理三要素的设置原理 海氏评估法专家认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必需担当确定的责任，即该岗位的产出

19、。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担当该岗位人员的学问和技能。那么具备确定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”评估方法评估方法海氏评估法对所评估的岗位依据以上三个要素海氏评估法对所评估的岗位依据以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分。分。岗位评估分岗位评估分=知能得分知能得分+解决问题得分解决问题得分+应负责应负责任得分。任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最终得分都其中知能得分和应负责任评估分和最终得分都是确定分，而解

20、决问题的评估分是相对分（百分是确定分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最终得分后才是确定分。值），经过调整后为最终得分后才是确定分。17评估方法海氏评估法评估的是一个组织中某些岗位的相对贡献，确定于三个因素：对对学学问问技技能能的的要要求求对对解解决决问问题题实实力力的的要要求求岗岗位位所所担担当当的的责责任任岗岗位位相相对对贡贡献献学问技能是指使工作绩效达到可接受水平所必需的特地业务学问及相应的实际运作技能总和，这些学问和技能可以是技术性的、专业性的或行政管理性的。包括以下三个衡量因素：管理技巧；沟通交往实力；专业学问、专业阅历与实际方法任何职务在工作中总要在确定程度上涉及

21、解决问题的过程。典型的过程包括考察和发觉问题，分清问题的主次轻重，诊断问题产生的缘由，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等环节。包括以下两个衡量因素：思维环境、思维难度职务所担当的责任是指担当职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。包括以下三个衡量因素：职务责任（可能造成的经济后果）、职务对结果的作用、行动的自主程度：职务在多大程度上受到指导与限制学问技能分实力分责任分按岗位要求加权3：75：57：3岗位薪酬分数计算公式计算公式Wi=fi(T，M，H)Q+fi（F，I，R）式中，式中，Wi表示第表示第i种工作职位的相对价值；种工作职位的相

22、对价值；T-专业理论学问（科学学问、特地技术及操作方法）专业理论学问（科学学问、特地技术及操作方法）M-管理诀窍（支配、组织、执行、限制及评价等管管理诀窍（支配、组织、执行、限制及评价等管理诀窍）理诀窍）H-人际技能（有关激励、沟通、协调、培育等人际人际技能（有关激励、沟通、协调、培育等人际关系技巧）关系技巧）Q-解决问题实力解决问题实力 F-行动自由度行动自由度 I-职务对后果形成的作用（行为后果影响）职务对后果形成的作用（行为后果影响）R-职务责任（风险责任）职务责任（风险责任）fi(T，M，H)Q为第为第i种工作职位人力资本存量运用性价值；种工作职位人力资本存量运用性价值；fi（F，I，

23、R）为第）为第i种工作职位人力资本增量创新性价值；种工作职位人力资本增量创新性价值；、分别表示第分别表示第i种工作职位人力资本存量运用性价值和增量创种工作职位人力资本存量运用性价值和增量创新性价值的权重，新性价值的权重，+=1。也可干脆表示为也可干脆表示为Wi（学问技能分解决问题实力分）（学问技能分解决问题实力分）学问技能解决问题实力权重学问技能解决问题实力权重职务责任分职务责任分职务责任权重职务责任权重解决问题的实力分学问技能分解决问题的实力分学问技能分解决问题百分比解决问题百分比一般状况下，一般状况下，、的取值大致有三种状况：的取值大致有三种状况：1）=，如会计、技工等工作职位的情形（平路

24、型）；，如会计、技工等工作职位的情形（平路型）；2），如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）；，如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）；3），如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山，如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型）。型）。依据一般性原则，我们粗略地确定依据一般性原则，我们粗略地确定“上山型上山型”、“下山型下山型”、“平路型平路型”两组因素的权重安排分别为两组因素的权重安排分别为(40+60)、(70+30)、(50+50)。岗位形态构成的权重安排岗位形态构成的权重安排技能与解技能与解决问题实决问题实力力职务责任职务责任上山型上山型40+60平路型平路型50+

25、50下山型下山型70+30管理诀窍管理诀窍人际技能人际技能起码的起码的相关的相关的多样的多样的广博的广博的全面的全面的基本基本的的重要重要的的关键关键的的基本基本的的重要重要的的关键关键的的基本基本的的重要重要的的关关键键的的基基本本的的重重要要的的关关键键的的基基本本的的重重要要的的关关键键的的专业专业理论理论知识知识基基本本的的5050575766665757666676766666767687876666767687877676878710010087871001001151158787100100115115100100115115132132115115132132152152115

26、115132132152152132132152152175175152152175175200200152152175175200200175175200200230230200200230230264264初等业初等业务的务的66667676878776768787100100878710010011511587871001001151151001001151151321321151151321321521521151151321321521521321321521521751751521521751752002001521521751752002001751752002002302302

27、00200230230264264200200230230264264230230264264304304264264304304350350中等业中等业务的务的878710010011511510010011511513213211511513213215215211511513213215215213213215215217517515215217517520020015215217517520020017517520020023023020020023023026426420020023023026426423023026426430430426426430430435035026426

28、4304304350350304304350350400400350350400400460460高等业高等业务的务的1151151321321521521321321521521751751521521751752002001521521751752002001751752002002302302002002302302642642002002302302642642302302642643043042642643043043503502642643043043503503043043503504004003503504004004604603503504004004604604004004

29、60460528528460460528528608608基本专基本专门技术门技术1521521751752002001751752002002302302002002302302642642002002302302642642302302642643043042642643043043503502642643043043503503043043503504004003503504004004604603503504004004604604004004604605285284604605285286086084604605285286086085285286086087007006086087

30、00700800800熟练专熟练专门技术门技术20020023023026426423023026426430430426426430430435035026426430430435035030430435035040040035035040040046046035035040040046046040040046046052852846046052852860860846046052852860860852852860860870070060860870070080080060860870070080080070070080080092092080080092092010561056精通专精通

31、专门技术门技术26426430430435035030430435035040040035035040040046046035035040040046046040040046046052852846046052852860860846046052852860860852852860860870070060860870070080080060860870070080080070070080080092092080080092092010561056800800920920105610569209201056105612161216105610561216121614001400权威专权威专门技术

32、门技术350350400400460460400400460460528528460460528528608608460460528528608608528528608608700700608608700700800800608608700700800800700700800800920920800800920920105610568008009209201056105692092010561056121612161056105612161216140014001056105612161216140014001216121614001400160016001400140016001600180

33、01800表表1 1：学问技能评分表：学问技能评分表思维难度思维难度重复性的重复性的模式化的模式化的中间型的中间型的适应性的适应性的无先例的无先例的思思维维环环境境高度常规性的高度常规性的10%-12%10%-12%14%-16%14%-16%19%-22%19%-22%25%-29%25%-29%33%-38%33%-38%常规性的常规性的12%-14%12%-14%16%-19%16%-19%22%-25%22%-25%29%-33%29%-33%38%-43%38%-43%半常规性的半常规性的14%-16%14%-16%19%-22%19%-22%25%-29%25%-29%33%-38

34、%33%-38%43%-50%43%-50%标准化的标准化的16%-19%16%-19%22%-25%22%-25%29%-33%29%-33%38%-43%38%-43%50%-57%50%-57%明确规定的明确规定的19%-22%19%-22%25%-29%25%-29%33%-38%33%-38%43%-50%43%-50%57%-66%57%-66%广泛规定的广泛规定的22%-25%22%-25%29%-33%29%-33%38%-43%38%-43%50%-57%50%-57%66%-76%66%-76%一般规定的一般规定的25%-29%25%-29%33%-38%33%-38%43

35、%-50%43%-50%57%-66%57%-66%76%-87%76%-87%抽象规定的抽象规定的29%-33%29%-33%38%-43%38%-43%50%-57%50%-57%66%-76%66%-76%87%-100%87%-100%表表2 2：解决问题实力评分表：解决问题实力评分表职务责任职务责任大小等级大小等级微小微小少量少量中量中量大量大量职务对后果形成的作用职务对后果形成的作用间接间接直接直接间接间接直接直接间接间接直接直接间接间接直接直接后勤后勤辅助辅助分摊分摊主要主要后勤后勤辅助辅助分摊分摊主要主要后勤后勤辅助辅助分摊分摊主要主要后勤后勤辅助辅助分摊分摊主要主要行动的行动

36、的自由度自由度有规定的有规定的101014141919252514141919252533331919252533334343252533334343575712121616222229291616222229293838222229293838505029293838505066661414191925253333191925253333434325253333434357573333434357577676受控制的受控制的1616222229293838222229293838505029293838505066663838505066668787191925253333434325253

37、333434357573333434357577676434357577676100100222229293838505029293838505066663838505066668787505066668787115115标准化的标准化的2525333343435757333343435757767643435757767610010057577676100100132132292938385050666638385050666687875050666687871151156666878711511515215233334343575776764343575776761001005757767

38、61001001321327676100100132132175175一般性规范一般性规范的的3838505066668787505066668787115115666687871151151521528787115115152152200200434357577676100100575776761001001321327676100100132132175175100100132132175175230230505066668787115115666687871151151521528787115115152152200200115115152152200200264264有指导的有指导的5

39、757767610010013213276761001001321321751751001001321321751752302301321321751752302303043046666878711511515215287871151151521522002001151151521522002002642641521522002002642643503507676100100132132175175100100132132175175230230132132175175230230304304175175230230304304400400方向性指导方向性指导的的878711511515215

40、2200200115115152152200200264264152152200200264264350350200200264264350350460460100100132132175175230230132132175175230230304304175175230230304304400400230230304304400400528528115115152152200200264264152152200200264264350350200200264264350350460460264264350350460460608608广泛性指导广泛性指导的的13213217517523023

41、0304304175175230230304304400400230230304304400400528528304304400400528528700700152152200200264264350350200200264264350350460460264264350350460460608608350350460460608608800800175175230230304304400400230230304304400400528528304304400400528528700700400400528528700700920920战略性指引战略性指引的的20020026426435035

42、04604602642643503504604606086083503504604606086088008004604606086088008001056105623023030430440040052852830430440040052852870070040040052852870070092092052852870070092092012161216264264350350460460608608350350460460608608800800460460608608800800105610566086088008001056105614001400一般性无指一般性无指引的引的30430

43、440040052852870070040040052852870070092092052852870070092092012161216700700920920121612161600160035035046046060860880080046046060860880080010561056608608800800105610561400140080080010561056140014001840184040040052852870070092092052852870070092092012161216700700920920121612161600160092092012161216160

44、0160021122112职职务务担担当当的的责责任任评评分分表表在实际操作中应留意的问题在实际操作中应留意的问题1 1、留意削减内部人操作的弊端、留意削减内部人操作的弊端 2 2、降低测评者的主观偏差、降低测评者的主观偏差 (1)(1)细心选择测评者细心选择测评者 (2)(2)详尽的职位说明书详尽的职位说明书 (3)(3)部分标杆岗位先进行试测部分标杆岗位先进行试测 (4)(4)进行分析，差异大的除去与调整进行分析，差异大的除去与调整 3 3、尽量结合到人的因素、尽量结合到人的因素 4 4、依据企业的发展对测评结果进行阶段性调整、依据企业的发展对测评结果进行阶段性调整 5 5、特殊岗位特殊对

45、待、特殊岗位特殊对待用海氏分析法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合用海氏分析法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较困难，必需进行打分方法的培训。理一些，只是评价过程较困难，必需进行打分方法的培训。由于海氏分析法由于海氏分析法“凭借评估人对职位的感知凭借评估人对职位的感知”进行评分的特殊进行评分的特殊性，评估必需在没有间隔的时间内完成（一般在培训后干脆评性，评估必需在没有间隔的时间内完成（一般在培训后干脆评价和辅导），以免影响到评估人标尺的一样性。价和辅导），以免影响到评估人标尺的一样性。海氏分析得出的分数和排序，只是初步的一个参考值，应结合海氏分析得出的分数

46、和排序，只是初步的一个参考值，应结合客户的实际状况进行适当的调整。如，不同级别的职位之间，客户的实际状况进行适当的调整。如，不同级别的职位之间，总体上应拉开确定差距，以免造成实际的不公允；客户公司高总体上应拉开确定差距，以免造成实际的不公允；客户公司高层的打分可以作为参照的重要依据。层的打分可以作为参照的重要依据。经调整的分数可以干脆作为薪酬计算的薪点值，而不同类型职经调整的分数可以干脆作为薪酬计算的薪点值，而不同类型职位的薪酬结构可以参照职务形态构成得到。位的薪酬结构可以参照职务形态构成得到。海氏分析法只是一种职位打分的方法，并不是职位之间尊卑的海氏分析法只是一种职位打分的方法，并不是职位之间尊卑的体现，询问顾问决不能在评分或分数调整过程中搀杂对职位或体现，询问顾问决不能在评分或分数调整过程中搀杂对职位或在职人员的感情因素。在职人员的感情因素。海氏岗位评价体系的询问原则海氏岗位评价体系的询问原则感感谢谢