海氏职位分析法—介绍、实践与评价薪酬管理本科教学PPT优秀PPT.ppt

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1、海海 氏（氏（Hay）职）职 位位 分分 析析 法法 介绍、实践与评价介绍、实践与评价11/3/202211/3/2022-海氏分析法简要介绍海氏分析法简要介绍海氏分析法三要素海氏分析法三要素海氏分析法的计算海氏分析法的计算海氏分析法分析实践海氏分析法分析实践海氏分析法打分练习海氏分析法打分练习11/3/202211/3/2022海氏分析法简要介绍海氏分析法简要介绍11/3/202211/3/2022简要介绍简要介绍 海氏（海氏（HayHay）职位分析方法是职位岗位排序中）职位分析方法是职位岗位排序中常用的一种方法。海氏分析法又叫作常用的一种方法。海氏分析法又叫作“指导图指导图-形形态构成法态

2、构成法”（Guide Chart-profileGuide Chart-profile），它是由美），它是由美国薪酬设计专家艾德华国薪酬设计专家艾德华海（海（Edward HayEdward Hay）探讨）探讨开发出来的。开发出来的。海氏分析法着眼与确定不同工作对实现组织海氏分析法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。依据海氏方法，可以客观和目标的相对重要性。依据海氏方法，可以客观和科学地对每一职位作出一个评价点数。科学地对每一职位作出一个评价点数。海氏薪酬体系特殊适用于管理人员的薪酬设海氏薪酬体系特殊适用于管理人员的薪酬设定。定。11/3/202211/3/20224海氏分析法特点海

3、氏分析法特点n海氏分析法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价海氏分析法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价值，汇总很多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。值，汇总很多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。n和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职能部门的不同职位的相对价值，而其他打分法则只能用能部门的不同职位的相对价值，而其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的不同职位的相对价值。如：于比较同一职能部门内部的不同职位的相对价值。如：压制工和销售业务员这两个职位，工作内容和职责很不压制工和销售业务员这两个职位，工作内容和职责很不一样

4、，怎么样比较它们的价值呢？一样，怎么样比较它们的价值呢？n海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已经被数十个国家的近万家大企业接受。据统计，世界经被数十个国家的近万家大企业接受。据统计，世界500500强的企业中有强的企业中有1/31/3以上的企业进行职位评估时都接受以上的企业进行职位评估时都接受了海氏分析法。了海氏分析法。11/3/202211/3/20225海氏分析法的思想海氏分析法的思想n它是职位评分法的一种它是职位评分法的一种n抽象出三种职位评分要素（付酬要素）：抽象出三种职位评分要素（付酬要素）：n学问水平和技能技巧学问水平和技

5、能技巧n解决问题的实力解决问题的实力n担当的职位责任担当的职位责任n供应科学的参照表和计算公式供应科学的参照表和计算公式11/3/202211/3/20226海氏分析法三要素海氏分析法三要素11/3/202211/3/2022海氏分析法的三要素海氏分析法的三要素知识水平知识水平技能技巧技能技巧承担的承担的职位责任职位责任解决问题解决问题的能力的能力先看一张海氏先看一张海氏(HAY)分析评分表分析评分表11/3/202211/3/20228学问水平和技能技巧学问水平和技能技巧学问水平技能技巧担当的职位责任解决问题的实力学问水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水学问水平和技能技巧指的是要使

6、工作绩效达到可接受的水平所需的特地业务学问及其相应的实际运作技能的总和。平所需的特地业务学问及其相应的实际运作技能的总和。专业理论知识管理技巧人际技能11/3/202211/3/20229专业理论学问专业理论学问专业理论学问指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法专业理论学问指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法与特地性学问的了解。与特地性学问的了解。权威专业的权威专业的精通专业的精通专业的娴熟专业的娴熟专业的基本专业的基本专业的高等业务的高等业务的中等业务的中等业务的初等业务的初等业务的基本的基本的打分关键：技术类岗位从打分关键：技术类岗位从5起先起评；其他起先起评；其他岗位通常在

7、岗位通常在14，个别级别较高（如副总，个别级别较高（如副总经理）可以到经理）可以到7以上。以上。87654321等级划分：依据业务性质、技术要求和所受等级划分：依据业务性质、技术要求和所受教化等划分，共教化等划分，共8等，其中前等，其中前4等和后等和后4等所等所代表的意义有所不同。代表的意义有所不同。举例分析：举例分析：打字员 VS 网络工程师11/3/202211/3/202210管理技巧管理技巧管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的支配、组织、执行、限管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的支配、组织、执行、限制及评价的实力与技巧。制及评价的实力与技巧。全面的全面的广博的广博的多样的多样的有关的

8、有关的至少的至少的打分关键：区分事实上有两处：一是所需管打分关键：区分事实上有两处：一是所需管理实力与技巧的范围、广度；二是所需管理理实力与技巧的范围、广度；二是所需管理实力与技巧的水平、深度。实力与技巧的水平、深度。54321等级划分：依据从事该职位所须要的人、财、等级划分：依据从事该职位所须要的人、财、物管理实力和技巧划分，共物管理实力和技巧划分，共5等。等。举例分析：修理组长举例分析：修理组长 VS 计财部经理计财部经理 VS 销售员销售员11/3/202211/3/202211人际技能人际技能人际技能指该职位所须要的激励沟通、协调、培育、关系处理等人际技能指该职位所须要的激励沟通、协调

9、、培育、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。方面主动而活跃的活动技巧。关键的关键的重要的重要的基本的基本的打分关键：对自己的工作的影响。依据所辖打分关键：对自己的工作的影响。依据所辖人员多少，同事以及上级、下属的素养、要人员多少，同事以及上级、下属的素养、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。综合评判。321等级划分：依据与其他人关系对职位成功的等级划分：依据与其他人关系对职位成功的影响划分，共影响划分，共3等。等。举例分析：举例分析：人力资源部经理 VS 操作工11/3/202211/3/202212学问水平和技能技巧所需表格（局部）学问水平

10、和技能技巧所需表格（局部）管理技巧起码的人际关系技巧基本的重要的关键的专业知识技能1、基本业务的505766576676667687知识水平和技能技巧专业知识技能(1-8)管理技巧(1-5)人际技巧(1-3)编号职位名称职位排序评分表职位排序评分表学问水平和技能技巧评分表学问水平和技能技巧评分表11/3/202211/3/202213解决问题的实力解决问题的实力学问水平技能技巧担当的职位责任解决问题的实力解决问题的实力指在工作中发觉问题、分析诊断问题、提解决问题的实力指在工作中发觉问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。思维环境

11、思维难度11/3/202211/3/202214思维环境思维环境思维环境思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对环境约束性的评价。环境约束性的评价。抽象规定的抽象规定的一般规定的一般规定的广泛规定的广泛规定的明确规定的明确规定的标准化的标准化的半常规性的半常规性的常规性的常规性的高度常规性的高度常规性的打分关键：打分关键：任职者在什么样的环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则。87654321等级划分：依据环境的约束性和规定性划分，等级划分：依据环境的约束性和规定性划分，共共8等。等。举例分析：内务组长举例分析

12、：内务组长 VS 研发中心探讨员研发中心探讨员11/3/202211/3/202215思维难度思维难度思维难度指解决问题时当事者须要进行创建性思维的程度，是对思维难度指解决问题时当事者须要进行创建性思维的程度，是对思维创建性的评价。思维创建性的评价。打分关键：是否须要思维的创建性，是按老打分关键：是否须要思维的创建性，是按老规则办事，还是须要解决没有先例可以依据规则办事，还是须要解决没有先例可以依据的问题。的问题。等级划分：依据该职位工作中所遇到问题的等级划分：依据该职位工作中所遇到问题的新旧、频繁程度、困难程度划分，共新旧、频繁程度、困难程度划分，共5等。等。举例分析：举例分析：理化分析员

13、VS 营销代表重复性的重复性的模式化的模式化的中间型的中间型的适应性的适应性的无先例的无先例的5432111/3/202211/3/202216解决问题的实力所需表格（局部）解决问题的实力所需表格（局部）解决问题的能力思维环境(1-8)思维难度(1-5)编号职位名称职位排序评分表职位排序评分表解决问题的实力评分表解决问题的实力评分表思维难度1、重复性的2、模式化的思维环境1、高度常规性的10 1214 162、常规性的12 1416 193、半常规性的14 1619 2211/3/202211/3/202217担当的职位责任担当的职位责任担当的职位责任不是指职位规定必需履行的职责或所拥有担当的

14、职位责任不是指职位规定必需履行的职责或所拥有的权限，而是指职位担当者的行动对工作最终后果可能造的权限，而是指职位担当者的行动对工作最终后果可能造成的影响。成的影响。学问水平技能技巧担当的职位责任解决问题的实力行动的自由度职位对后果形成所起作用财务责任11/3/202211/3/202218行动的自由度行动的自由度行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与限制。导与限制。一般性无指引的一般性无指引的战略性指导的战略性指导的广泛性指导的广泛性指导的方向性指导的方向性指导的有指导的有指导的一般性规范的一般性规范的标准化的标准化

15、的受限制的受限制的有规定的有规定的打分关键：可供你选择的行动方案有多少，打分关键：可供你选择的行动方案有多少，多的话就认为是自由度大，少的话就认为是多的话就认为是自由度大，少的话就认为是自由度小；行动自由度高的要担当较大的责自由度小；行动自由度高的要担当较大的责任，通常职位也较高。任，通常职位也较高。987654321等级划分：依据岗位人员行动的自由程度划等级划分：依据岗位人员行动的自由程度划分，共分，共9等。等。举例分析：举例分析：战略发展部经理 VS 劳资员 VS 压制工11/3/202211/3/202219职位对后果形成所起作用职位对后果形成所起作用职位对后果形成所起作用指对工作结果的

16、影响是干脆的还是间接职位对后果形成所起作用指对工作结果的影响是干脆的还是间接的。的。打分关键：一是目标的可分解性，完成一个打分关键：一是目标的可分解性，完成一个目标是只须要一个人就可以了还是确定要有目标是只须要一个人就可以了还是确定要有几个人来共同分担；二是责任的可推卸性，几个人来共同分担；二是责任的可推卸性，出现了问题，能不能或者简洁不简洁把责任出现了问题，能不能或者简洁不简洁把责任推卸到别的人身上。通常职位越高对后果的推卸到别的人身上。通常职位越高对后果的影响越大。影响越大。等级划分：依据对工作结果的影响程度划分，等级划分：依据对工作结果的影响程度划分，共共4等。其中等。其中1、2代表间接

17、影响，代表间接影响，3、4代代表干脆影响。表干脆影响。举例分析：举例分析：行政助理 VS 人力资源部经理主要的主要的重要的重要的次要的次要的微小的微小的432111/3/202211/3/202220财务责任财务责任财务责任指可能造成的经济性正、负后果（一般依据负后果理解财务责任指可能造成的经济性正、负后果（一般依据负后果理解应用）。应用）。打分关键：进行经济后果特殊是间接经济后打分关键：进行经济后果特殊是间接经济后果的或许推断和估算。首先和担当责任有对果的或许推断和估算。首先和担当责任有对应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位越高，责任越大。越高，责任越

18、大。等级划分：依据造成经济后果的大小划分，等级划分：依据造成经济后果的大小划分，共共4等。每一等级都有相应的金额下限，具等。每一等级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体状况而定。体数额要视企业的具体状况而定。举例分析：举例分析：仓库管理员 VS 生产部经理大量的大量的中级的中级的少量的少量的微小的微小的432111/3/202211/3/202221担当的职位责任评分表（局部）担当的职位责任评分表（局部）职位责任大小等级1、微小金额范围01000元职位对后果形成的作用间接1、微小2、次要行动的自由度1、有规定的1012141416182、受控制的161922222529担当的职位责任评分

19、表担当的职位责任评分表11/3/202211/3/202222海氏分析法三要素小结海氏分析法三要素小结n海氏分析法的三个因素是任职者的技能技巧、海氏分析法的三个因素是任职者的技能技巧、解决问题的实力和担当的责任。解决问题的实力和担当的责任。n三张表格包含了海氏分析法的三个因素及其子三张表格包含了海氏分析法的三个因素及其子因素。因素。n表格中的数字帮助我们确定不同状况下的分值。表格中的数字帮助我们确定不同状况下的分值。11/3/202211/3/202223海氏分析法的计算海氏分析法的计算11/3/202211/3/2022计算的步骤计算的步骤分析每个职位分析每个职位的三要素的三要素在参照表格中

20、在参照表格中选出数字选出数字依据公式依据公式 计算得分计算得分11/3/202211/3/202225分析每个职位的三要素分析每个职位的三要素n要求：由一组具备以下条件的人分析：n了解所评价的职位n具备抽象实力n坚持对岗不对人的原则n思索过程：这个岗位是谁，他在做什么工作，他做的这些工作须要满足哪些条件11/3/202211/3/202226Hays的计分方法：的计分方法：v 将以上的酬劳要素设为：v T-专业理论学问（科学学问、特地技术及操作方法）v M-管理诀窍（支配、组织、执行、限制及评价等管理诀窍）v H-人际技能（有关激励、沟通、协调、培育等人际关系技巧）v Q-解决问题实力（百分比

21、值）v F-行动自由度 v I-职位对后果形成的作用（行为后果影响）v R-职位责任（风险责任）v 将两大块要素的权重设为：v ：技能与解决问题实力的权重v ：职责实现的权重v =：平路型；v ：下山型；v ：上山型v 计分方法：v 职位点数得分P=S*（1+Q）*+A*技能水技能水平得分平得分S职责职责得分得分A11/3/202211/3/202227分数表的特点分数表的特点n这三张表中任何两个相邻的数值都相差较小数这三张表中任何两个相邻的数值都相差较小数值的值的1515，这是依据心理测量学中的，这是依据心理测量学中的“韦伯律韦伯律”而定的。即对物体进行比较时，最简洁被人而定的。即对物体进行

22、比较时，最简洁被人们感知的相对差异是们感知的相对差异是1515。n即使是同一个单元格中，也存在着两个或三个即使是同一个单元格中，也存在着两个或三个数字，这是为了使评估者能够供应更为精细的数字，这是为了使评估者能够供应更为精细的评估。评估。11/3/202211/3/202228职位形态的构成职位形态的构成n“职位形态构成职位形态构成”由海氏提出，他认为职位具有确定的由海氏提出，他认为职位具有确定的“形形态态”，这个形态主要取决于技能和解决问题的实力两因素相，这个形态主要取决于技能和解决问题的实力两因素相对于职位责任这一因素的影响力间的对比与安排。对于职位责任这一因素的影响力间的对比与安排。n依

23、据三种职位的依据三种职位的“职位形态构成职位形态构成”，赐予三种职位三个不同，赐予三种职位三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职位的技能、解决问题的因素以不同的权重。即分别向三个职位的技能、解决问题的实力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这实力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为两个百分数之和恰为100100。依据一般性原则，我们粗略地。依据一般性原则，我们粗略地确定确定“上山型上山型”、“下山型下山型”、“平路型平路型”，两组因素的权，两组因素的权重安排界线分别约为（重安排界线分别约为（4040+60+60）、（）、（7070+30+30）、（）、

24、（5050+50+50）。）。11/3/202211/3/202229职位形态构成的用途职位形态构成的用途n通过技能、解决问题实力和职位责任的不同要求，区分不同类型通过技能、解决问题实力和职位责任的不同要求，区分不同类型的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。n如如“上山型上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位，由职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位，由于其职位责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样，于其职位责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样，“下下山型山型”职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动部分

25、职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动部分减小。减小。40%+60%50%+50%70%+30%11/3/202211/3/202230海氏分析法评分的用途海氏分析法评分的用途n计算职位最终得分计算职位最终得分n对分数从高究竟进行排序和分段对分数从高究竟进行排序和分段n职位评估得以确定职位评估得以确定n依据职位得分，参考职位形态的构成、外界依据职位得分，参考职位形态的构成、外界市场状况确定职位薪酬市场状况确定职位薪酬11/3/202211/3/202231海氏分析法分析实践海氏分析法分析实践11/3/202211/3/2022一个完整的例子销售业务员一个完整的例子销售业务员11/3/2

26、02211/3/202233主要工作任务的描述主要工作任务的描述1.1.答复客户对价格及产品规格等内容的问询；答复客户对价格及产品规格等内容的问询；2.2.初步评审客户的产品规格，联系制样送样；初步评审客户的产品规格，联系制样送样；3.3.接受客户下达的定单，刚好汇总给相应营销接受客户下达的定单，刚好汇总给相应营销部经理，参与定单评审；部经理，参与定单评审；4.4.跟踪、了解产品生产进程及发货状况，向客跟踪、了解产品生产进程及发货状况，向客户刚好反应；户刚好反应；5.5.联系开具发票，按时收款；联系开具发票，按时收款；6.6.催缴欠款。催缴欠款。11/3/202211/3/202234学问水平

27、和技能技巧得分（学问水平和技能技巧得分（A）n有关专业学问技能（有关专业学问技能（1 18 8）：不是专业技术人）：不是专业技术人员，但须要了解确定学问，选员，但须要了解确定学问，选3 3n管理技巧（管理技巧（1 15 5）：没有管人，也无须进行组）：没有管人，也无须进行组织、限制等管理工作，选织、限制等管理工作，选1 1n人际关系技巧（人际关系技巧（1 13 3）：须要和人接触，而且）：须要和人接触，而且要和很多人接触，选要和很多人接触，选3 3n得分：通过查学问水平表，得分：通过查学问水平表，A=115A=11511/3/202211/3/202235解决问题的实力百分数（解决问题的实力百

28、分数（B）n思维环境（思维环境（1 18 8）：比较困难，没有既定规）：比较困难，没有既定规则，只有一些抽象规则，选则，只有一些抽象规则，选6 6n思维难度（思维难度（1 15 5）：有些先例，但借鉴意义）：有些先例，但借鉴意义不大，选不大，选3 3n通过查解决问题的实力表，通过查解决问题的实力表，B=43%B=43%11/3/202211/3/202236担当的职位责任得分（担当的职位责任得分（C）n行动的自由度（行动的自由度（1 19 9）：行动自由，而且对）：行动自由，而且对自己结果担当主要责任，选自己结果担当主要责任，选6 6n职位对后果形成的作用（职位对后果形成的作用（1 14 4）

29、：对结果付）：对结果付主要责任，选主要责任，选4 4n职位责任（职位责任（1 14 4）：销售量的财务数量往往）：销售量的财务数量往往较大，选较大，选4 4n通过查担当的职位责任表，通过查担当的职位责任表，C=528C=52811/3/202211/3/202237职位最终得分职位最终得分A=115 B=43%C=528 （11511543）*40%528*60%481.05职位职位形态形态构成构成上山型上山型11/3/202211/3/202238海氏分析法打分练习海氏分析法打分练习11/3/202211/3/2022海氏分析法打分练习海氏分析法打分练习行政助理业务副总技术顾问11/3/20

30、2211/3/202240学问水平和技能技巧因素比较学问水平和技能技巧因素比较11/3/202211/3/202241行政助理行政助理 n行政助理所需的专业理论学问不高，只须要具有初行政助理所需的专业理论学问不高，只须要具有初等业务水平即可，在（等业务水平即可，在（1 18 8）中选）中选2 2。n这个职位不须要对其他职位进行管理，因此管理技这个职位不须要对其他职位进行管理，因此管理技巧被评估为最低水平巧被评估为最低水平至少的，在（至少的，在（1 15 5）中选）中选1 1。n但该职位须要与较多的人打交道，而且其中有很多但该职位须要与较多的人打交道，而且其中有很多人不太简洁合作，因此人际技能应

31、当是重要的，在人不太简洁合作，因此人际技能应当是重要的，在（1 13 3）中选）中选2 2。n综合来看，行政助理在学问水平技能技巧这个因素综合来看，行政助理在学问水平技能技巧这个因素上的得分是上的得分是7676分。分。11/3/202211/3/202242技术顾问技术顾问n该职位须要精通专业技术，在（该职位须要精通专业技术，在（1 18 8）中选）中选7 7。n这个职位是一个基本上独立工作的职位，不须要对这个职位是一个基本上独立工作的职位，不须要对其他人进行管理，因此管理诀窍只需至少的，在其他人进行管理，因此管理诀窍只需至少的，在（1 15 5）中选）中选1 1；n他须要与别人沟通技术学问、

32、获得有用的信息、为他须要与别人沟通技术学问、获得有用的信息、为他人供应培训，因此须要重要的人际技巧，在（他人供应培训，因此须要重要的人际技巧，在（1 13 3）中选）中选2 2。n综合起来，该职位的分数为综合起来，该职位的分数为350350分。分。11/3/202211/3/202243业务副总业务副总n该职位须要具备娴熟的专业技术，在（该职位须要具备娴熟的专业技术，在（1 18 8）中选）中选6 6；n该职位是一个高级管理岗位，须要广博的管理诀窍，该职位是一个高级管理岗位，须要广博的管理诀窍，在（在（1 15 5）中选）中选4 4；n人际交往对这个职位来讲至关重要，因此是关键的，人际交往对这

33、个职位来讲至关重要，因此是关键的，在（在（1 13 3）中选）中选3 3。n该职位在这个因素上的综合分数为该职位在这个因素上的综合分数为608608分。分。11/3/202211/3/202244问题解决因素比较问题解决因素比较11/3/202211/3/202245行政助理行政助理n该职位的问题解决环境是常规的，因为他必需依据该职位的问题解决环境是常规的，因为他必需依据固定的规则和上级的指示来办事，在（固定的规则和上级的指示来办事，在（1 18 8）中选）中选2 2；n问题解决的难度是中间型的，因为在实际处理行政问题解决的难度是中间型的，因为在实际处理行政事务时可能会遇到不能套用老规则的状况

34、，在（事务时可能会遇到不能套用老规则的状况，在（1 15 5）中选）中选3 3。n因此，这个职位在解决问题时利用技能技巧的程度因此，这个职位在解决问题时利用技能技巧的程度就是就是25%.25%.n那么，该职位在问题解决这个因素上的得分是：那么，该职位在问题解决这个因素上的得分是：762576251919分。分。11/3/202211/3/202246技术顾问技术顾问n该职位的解决问题的环境是广泛规定的，因为他在该职位的解决问题的环境是广泛规定的，因为他在解决问题时只须要考虑一些大的原则、标准的限制，解决问题时只须要考虑一些大的原则、标准的限制，在（在（1 18 8）中选）中选6 6；n他的问题

35、解决难度是无先例的，须要高度的创建性，他的问题解决难度是无先例的，须要高度的创建性，在（在（1 15 5）中选）中选5 5。n因此，技术工程师在解决问题中利用技能技巧的程因此，技术工程师在解决问题中利用技能技巧的程度是度是6666。n他在这个因素上的得分是：他在这个因素上的得分是：3506635066231231分。分。11/3/202211/3/202247业务副总业务副总n该职位在解决问题时只考虑一些大的原则，一般没该职位在解决问题时只考虑一些大的原则，一般没有规则可循，在（有规则可循，在（1 18 8）中选）中选7 7；n他的思维难度是适应性的，因为他须要依据实际状他的思维难度是适应性的

36、，因为他须要依据实际状况进行推断和酌情行事，在（况进行推断和酌情行事，在（1 15 5）中选）中选4 4。n因此，这个职位在解决问题中利用技能技巧的程度因此，这个职位在解决问题中利用技能技巧的程度是是5757n他在这个因素上的得分是：他在这个因素上的得分是：6085760857401401分分11/3/202211/3/202248担当责任的因素比较担当责任的因素比较11/3/202211/3/202249行政助理行政助理n该职位的行动自由度是：行动较自由，但责任不大，该职位的行动自由度是：行动较自由，但责任不大，属于属于一般性规范的一般性规范的，在（，在（1 19 9）中）中选选4 4；n对

37、结果的影响是对结果的影响是次要的次要的，在（，在（1 14 4）中）中选选2 2 ；n财务责任是财务责任是微小的微小的，在（，在（1 14 4）中）中选选1 1；n因此该职位在这个因素上的得分为因此该职位在这个因素上的得分为5757分分11/3/202211/3/202250技术顾问技术顾问n该职位的行动自由度比较大，属于方向性指引的，该职位的行动自由度比较大，属于方向性指引的，（1 19 9）中选）中选6 6；n对结果的影响比较大，因为他在生产的技术标准和对结果的影响比较大，因为他在生产的技术标准和方法的影响对企业的效益有干脆影响，因此属于重方法的影响对企业的效益有干脆影响，因此属于重要的，

38、在（要的，在（1 14 4）中选）中选3 3。n财务责任不大，只有少量的影响，在（财务责任不大，只有少量的影响，在（1 14 4）中选）中选2 2；n该职位的责任得分为该职位的责任得分为230230分。分。11/3/202211/3/202251业务副总业务副总n他的行动自由度特别大，可以独当一面，属于战略他的行动自由度特别大，可以独当一面，属于战略指导的，在（指导的，在（1 19 9）中选）中选8 8n他对结果的影响是主要的，在（他对结果的影响是主要的，在（1 14 4）中选）中选4 4。n业务副总的财务责任是巨大的，公司最主要的财务业务副总的财务责任是巨大的，公司最主要的财务收支都会在他所

39、管辖的范围内发生，因此属于大量收支都会在他所管辖的范围内发生，因此属于大量的，在（的，在（1 14 4）中选）中选4 4。n因此，他在这个因素上的得分是因此，他在这个因素上的得分是14001400分。分。11/3/202211/3/202252汇总比较汇总比较因素因素职位职位知识技能知识技能问题解决问题解决承担责任承担责任总分总分得分得分得分得分得分得分行政助理行政助理76195776职位形态构成50%50%平路型技术顾问技术顾问350231230475.5职位形态构成70%30%下山型业务副总业务副总60840114001243.6职位形态构成40%60%上山型11/3/202211/3/2

40、02253结论（结论（1）n不同职位在不同职位在3 3个因素上的得分对总分的贡献是不同个因素上的得分对总分的贡献是不同的。的。n行政助理是一个典型的基层常规性职位，这样的职行政助理是一个典型的基层常规性职位，这样的职位中学问技能所占的比例最大，尽管他的学问技能位中学问技能所占的比例最大，尽管他的学问技能分数在分数在3 3个职位中是最低的，但他的问题解决所占个职位中是最低的，但他的问题解决所占的比例最小。的比例最小。n技术顾问职位的学问技能所占比例大于责任所占比技术顾问职位的学问技能所占比例大于责任所占比例，而业务副总职位的责任所占比例大于学问技能例，而业务副总职位的责任所占比例大于学问技能所占

41、比例。所占比例。11/3/202211/3/202254结论（结论（2）n由此可见，由此可见，高级专业技术职位高级专业技术职位的职位价值中技能技的职位价值中技能技巧的成分要比责任的成分大，而巧的成分要比责任的成分大，而高级管理类职位高级管理类职位的的责任在其职位价值中所占的成分更大。责任在其职位价值中所占的成分更大。n因此，从海氏工作评价系统中所得出的结果不仅能因此，从海氏工作评价系统中所得出的结果不仅能看出职位之间的相对价值，还可以看出在一个职位看出职位之间的相对价值，还可以看出在一个职位中对其价值起到影响的各个组成部分之间的关系。中对其价值起到影响的各个组成部分之间的关系。11/3/202211/3/202255给询问公司的项目经理来打个分！给询问公司的项目经理来打个分！因素因素子因素子因素评价评价得分得分总得分总得分知识水平技能技巧专业知识技能（1-8）71056管理技巧（1-5）4人际关系技巧（1-3）3解决问题的能力思维环境（1-8）787%思维难度（1-5）5承担的职位责任行动的自由度（1-9）7920职位对后果形成所起的作用（1-4）4财务责任（1-4）411/3/202211/3/202256