现场质量管理优秀PPT.ppt

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1、 江苏晋伦塑料科技有限公司江苏晋伦塑料科技有限公司现场质量管理现场质量管理 现场作业人员的职责1、正确理解和驾驭本岗位的各项质量目标或指标要求，并在质量偏离要求时实行相应的措施。2、严格遵守工艺纪律，做到“三按”生产（即按配方或SOP、按制程），确保操作质量。3、按规定做好过程（工序）质量的监测和记录，并确保记录填写刚好、完整、真实、清晰。4、做好原材料、在制品和成品等物料的清点和保管，防止缺损和混淆。5、做好“三自”和“一控”，即自我检验、自己区分合格与不合格、自做标识，限制自检正确率。6、做好设备维护保养和巡回检查，做到“三无”，即无灰尘、无油污、无跑冒滴漏。7、做好不合格品的管理，包括对

2、不合格品的隔离、标识、记录和报告，防止不合格品流入下道工序。8、坚持文明生产，按“5S”管理的要求，保持良好的工作环境。抓住重点晨会制标准与标准化问题的把握与改善P、D、C、A5S管理看板管理QC的七种手法现场管理的清规戒律生产活动的6条基本原则现场的日常工作作业日报的管理现场管理的实施方法生产准备现场制程工程师目标管理与管理项目 q 现场包含“现”与“场”两个因素。q “现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。q “场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。q “现”与“场”结合在一起，就是赐予了确定时间的特定区域。q 对于制造型企业来说，现场就是生产车间。1.现场的“三忙”现象：忙乱：表

3、面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。（瞎忙）盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，成天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。2.现场最关注的是产量：分析现状-找出瓶颈-实行措施-解决问题-提高产量（显示实力）3。现场的功能：输出产品。4。现场管理的核心要素：4M1E 人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准 材料（Material):纳期，品质，成本 方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准 环境（Environment)：当问

4、题（异样）发生时，要先去现场。检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。当场实行暂行处理措施。发掘真正的缘由并将它解除。标准化以防止再次发生。三直三现主义处理方式的标准化 某塑胶成型车间 一成型机发生故障，产品出现严峻飞边现象。管理员马上奔赴现场，经检查模具无问题，按下启动键，成型机在锁模过程中出现激烈“点动”，且时快时慢，伴随猛烈振动和巨大的声音。接受手动后，发觉：锁模力不足，确认参数无问题，检查供油系统，发觉一油阀供油力不稳定。据阅历推断为该阀堵塞，影响供油畅通。最终问题解决。反思正常机器故障处理睬是什么状况？1、联络修理，一般状况，须要2天时间，加上检查返工，2.5天较为正常，假如遇到

5、修理厂商人员正好有其他事，时间更不行以限制。2、生产损失：按2.5天计，该机器24小时单产20000个，2.5*20000=50000个，每个价值0.5元，整个损失为25000元。3、修理费：4、生产修理总计损失25000+9760=34769元。返工费部品更换费交通费住宿费总计报价2000元/人天500380元工数2人*2 天2人2 人总计8000元1000元760元9760元 运用三直三现法 三直三现主义(干脆现场、干脆现物、干脆现象）立刻现场，立刻现品，立刻现象立刻现场，立刻现品，立刻现象 第一时间进入问题的中心，找出问题就变得简洁；第一时间进入问题的中心，找出问题就变得简洁；短时间找到

6、症结，并实施策略解决故障；短时间找到症结，并实施策略解决故障；假如发生的问题我们不能解决，也可以让厂家知道根源，准备备品，为修假如发生的问题我们不能解决，也可以让厂家知道根源，准备备品，为修理供应最干脆的简便；理供应最干脆的简便；节约了时间，缩短修理周期。节约了时间，缩短修理周期。针对上述案例，如何标准化？现场发生问题-到达现场视察现象-找出问题根源-确认解决问题方式有效-找出新的工作程序予标准化确定以后不发生同样的问题！后工程是客户 作业的好坏由后工程的评价来定 不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格必达生产支配 年支配、月支配、每日、每小时按支配生产-生产支配的保证彻底解除奢侈 奢侈是指

7、：不做也可以的事，没有也可以的物 1、加工和作业当中的奢侈 2、待处理的奢侈 3、生产过多的奢侈 4、着手作业的奢侈作业的标准化 有标准作业书，作业基准书，不是标准化 标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善-遵守-再改善的活动才可称为标准化。有附加价值的工作 管理的目的是谋求更大的附加价值（利润）现场要有大局观，辨别生产瓶颈，实行最优对策主动应对变更 基本要求-确定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯 先视察-事前收集情报，实行下一步措施 驾驭实力-提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等 现场的质量管理 现场如何确保优良品质呢？避开失误的5原则：1、取消此作业 2、不要人做 3、使

8、作业简洁化 4、检查 5、降低影响现场品质限制水平推断基准趋势级别判定基准1级水准不制造和生产不良2级水准不流出不良3级水准检验出不良（作业员检验）4级水准没有检查，无法控制不良 现场的成本管理 降低成本最佳方法，就是剔除过度的资源耗用 1、改进质量：工作过程的质量，合理的5M 2、提高生产力以降低成本：不断地改善 3、降低库存：流淌资金、贮存、搬运、质量隐患、新产品 4、缩短生产线：合理的生产线工人 5、削减机器停机时间 6、削减空间 一般的制造业，运用了应需4倍的空间，2倍的人力，10倍的交货期 7、现场对总成本降低的作用 现场无法使其流程做得很短、有弹性、有效率，无法避开不合格品及停机，

9、那就没有希望降低物料和零件的库存，也没有希望变得有足够的弹性以符合今日的顾客对高质量、低成本和刚好交货的严格要求。交货期：管理者的主要工作之一现场实际作业应把握的内容 生产作业支配的合理性、生产支配与实际困难、支配调整的影响 人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理 零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善现场的基本方法 深化一线、信息畅通、了解生产实力、留意员工状态、时间/动作探讨现场的留意事项 异样处理的制度化、现场教化、说明、工作职责明确、公正评价员工 日常管理的要点 重视全部管理项目 今日抓品质，明天弄设备？确定重点管理项目 原则：“不给

10、下个工程或客户添异样”，确定重点项目 “应当做怎样的程度为止”，管理水平的设定 管理的习惯化 量化及明确一些日常工作，管理习惯化 日常管理的进行方法 P-D-C-A管理循环 如作业管理，目标为生产支配的达成、生产率的提高。P（支配）：达成生产 D（实施）：实行支配作业设定 C（检查）：检查目标与实绩的差 A（行动）：实行对策或者改善 生产部的工作口号：不接受不良，不制造不良，不传递不良！品质管理方针：质量第一，高效准时，客户满足，不断提高。生产管理方针：创新技术，改进生产工艺；科学管理，强化运作和谐；挖掘潜力，充分调动主动性；追求卓越，全面提升生产效率。管理的要求：A。已落实岗位责任制为基础，

11、实行全员责任包干制。B：任务是死的，有条件要执行，没有条件创建条件也要执行。C：确定了的事情就是对的，如有疑问，事后再说。D：必需奖罚分明，且要刚好，到位。E；必需建立全方位的信任和信誉。列出你一天/一周/一月/一年的工作例：班组长一天/一周/一月/一年的工作 q以给自己做事的心态工作。q自负其责，在符合标准的状况下自己拿办法。q不推卸责任q以自我为根本，完成工作任务自主管理守则上班提前五分钟，坐姿端正不乱动，专心工作不说话，听从管理仪表美。自己工作自己检，不给别人添麻烦，看清作业指导书，杜绝坏机好生产。品质第一是根本，品质由我来造成，没有品质无出路，保证品质从我做。自检，互检和专检自检，互检

12、和专检，其作用是实现“三个不”。（不接受不良，不制造不良，不传递不良）要实现“双检”靠的是自主管理：灌输实施“双检”的重要性。不定时的现场抽查 有问题出现时强调“双检”关联双方的责任。返工作业是指对不良品实施的订正措施。要通过返工，举一反三，提出反馈看法，防止再发生。埋头苦干苦干，并不确定是最好的。返工员是生产部管理者，尤其是组长的摇篮。返工品的管理：返工品需经过原检查工位重检 对返工品有适当的标识 返工中发觉多次返工或有重大隐患应马上报告。返工准备接受不良机（有标识）检查验证返工更新标示记录返工报表重新投入检验位采取措施防止再发清洁检查资料，工具，仪器点检“三检”发觉的不良品返工自己确认返工

13、结果对已返工品做好标识归纳，总结，反馈信息按新品检查实施改进，防止再发。返工不是修补验证不良品状态 q班组长要熟悉作业指导书，并教会员工；q可能不是最佳的方法，但作为标准，任何时候作业人员必需遵守。q假如你有更好的方法，可提出修改看法，待修订批准后才可执行。q“5他法”：q 讲给他听q 做给他看q 让他试做q 帮他确认q 给他表扬 1。现场的主线是什么？生产支配 全部现场人员都围着它转。是焦点。是工作目标 是衡量工作结果的标准。2。日生产支配：支配的产量就是任务，如完不成时就要担当责任。假如不能完成任务，就要申请加班。是生产日报表的依据。生产支配一旦发行就是吩咐！产量是生产部门只关重要的目标。

14、生产管理着要做到对产量心中有数就须要驾驭和限制好生产线的速度。确定产量的因素：生产线的运转速度 机器，设备的机械实力 工程与工艺的稳定性 人员的作业实力 材料的品质。生产准备是新产品从起先试产到批量正常生产的整个过程中，为了确保新产品能够按支配顺当进行试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物流调达、设备（含工装、量具、工具）的准备活动。生产准备的分工序部 门工 作 内 容1销售部客户、市场需求的把握，客户资料的接收窗口2设计部设计满足客户要求的新产品（设计、开发、出图）3工程技术部研究如何经济合理制造出新产品（工艺、工装设计）4制造部综合人、机、料、法、环五要素，制造

15、新产品5采购部零部件、材料、设备仪器的购买6品质部原材料、工程内、成品的品质控制 现场管理中的生产准备 1、生产工艺和资料准备：流程图，作业指导书，图纸，QC标准等 2、工装夹具、工具、协助材料、劳保用品等的准备 3、设备、仪器、工装的安装、调试 4、人员的岗位支配和产能设定 5、现场员工的生产前培训 6、物料、设备、工艺、资料异样的发觉和反馈作为您的角色，您看看您须要做什么样的生产准备？1。现场配置管理表：也叫生产线配置管理表：它的形式象检查清单一样，可以使管理者确认现场的布置状态。指定工位人员，工具用品，仪器，材料的放置区域，作业方法，记录单等。2。现场器具点检。时机，范围，责任者，频率，

16、方式，内容，记录，确认。作用 1、交货期、品质、平安、成本管理等多个项目管理的工具；2、便利与上司和其他部门传递情报、沟通信息；3、出现各种异样或问题时，作为缘由追踪的资料；4、帮助管理者驾驭现场的实际状况。常见问题 1、内容太多，记录起来很费时间；2、需思索、回忆、推断内容太多，很异样，所以马马虎虎算了；3、自己不情愿写而让他人代写；4、没有人指导怎么填，所以随意填就行了；5、工作日报只是当成资料收集起来，上司也不看，也没有什么作用。设计要求 必要的事项齐备，项目尽量精简 项目依次要符合实际作业或逻辑习惯 削减描述或数字填写，用符号或线条代替记入 接受标准用纸，避开过大或过小，便利存档应把握

17、的内容 每人的工作日报是否精确 材料/作业/产品有无异样 作业效率 是否达支配 生产效率与设备效率 不良产品及工时损失 工时现人员配置是否合理 整体实绩状况 填写作业日报 需向有关填写人员说明作业日报的作用；班组名、作业者名、产品名、批量号等基本内容由现场办公人员填写，再发给作业者填写其他事项，减轻作业者负担；生产数量、加工时间只有作业者才清晰，由作业者填写；要养成写完后再度确认的习惯；管理人员要细致批阅作业日报，刚好指出异样点并帮助解决问题，形成良好的互动局面；现场人员依据日报把握作业的异样趋向，并针对这种趋向实施重点指导。1。内容：产量，投入的资源。生产合格率，不良率，直通率，生产性。2。

18、要求：在规定的时间内完成（刚好性）。真实性3。各级管理人员的总结：A。生产数量 B。品质，生产合格率，不良率，直通率 C。人员状态。出勤率，违纪，出差错 D。生产事故，损失工时 E。物料供应状态。F。机器设备问题 G。技术，工艺问题 1。品质意识就是品质在人们心目中的位置，或者是人们对品质的关注度。2。产生过程：品质事故-品质成本-品质制度-品质管制-品质保证-品质文化 品质意识 同行竞争-法规要求-市场需-社会须要3。塑造品质意识的方法：培训，宣扬与教化：质量方针，质量手册，看板宣扬 落实岗位责任制 确保追溯性 广泛开展各种品质活动。提高产品质量，减低品质成本，建树企业文化。提高产品质量，减

19、低品质成本，建树企业文化。1.好的产品是制造出来的，不是检验出来的，因此，品质的关键在于管理。全员参与-把过程管理好-制造好产品2.不良习惯：忽视小缺点；一味追求廉价的材料；不考虑供应商的利益 细致不过三天，熟了以后“咱俩谁跟谁”，忘掉制度 凭感觉办事，信任阅历，忽视数据。视制度为摆设，看似遵守，实则违反 缺乏持续细致的看法，一心二用。认为全检就没有问题了。3.机器设备管理：设备实力改造，精度的保持，预防保养，定期校准，文明操作4.操作方法与管制效果 坚决克服：不按指导书作业，偷工减料，制造虚假报表，为做报表而做报表，有形无用。缺少防错措施；敷衍了事，有人检查时细致，平常为所欲为。1.确保品质

20、第一：+=产量产量质量不良质量第一浪费生产2.品质第一的执行方法：A。切忌材料不齐备而投入生产。B。切忌技术指标未确定而盲目生产。C。千万不要边生产边改进。3.狭义的三级检验制度：专检，自检与互检。4.广义的三级检验制度：生产人员的检查；（作业员自检与互检）干部或现场专职人员的确认检查（组长，IPQC，LQC）质量管理者的特地检查和监督（OQC，QA等）高层管理员需特殊留意！1.公司把LQC放在各生产部门管理的目的何在？A。增加生产部对品质的限制意识：QC是自家的后工序，QC意识灌输到管理者。B。增加生产部对品质的限制实力：要求生产管理者驾驭QC标准。判定原则。并 能刚好了解问题，实行限制措施

21、。C。有利于品质责任的划分。2.QC的管理方法：授予QC人员资格上岗后按标准作业记录检验报表统计，分析问题责任追踪管理鉴定工作技能管理者监督 1.IPQC：In process control,即制程品质限制。担当人员属于品质部。2.IPQC的作业方法：制定查核表规划线路与时间实施查验处理发现的问题进行分析总结绘制柏拉图发现关键问题，发行CAR，追踪处理措施运用特性要因分析法记录必要的数据绘制控制图3.IPQC的七大职能：马上停止制程；要求马上改正；要求限期改正；警告；发行CAR（对前三项）；跟踪改善效果；通报反馈。4.不要误用IPQC：对IPQC指定了具体任务，这种做法是不对的，会削IPQC

22、的职能，试想，一个担当了某项具体任务的人又怎能有足够的精力动身挥监督责任？所以，尽管现场有IPQC，千万不要希望IPQC去做什么事，因为他们的原本功能是监督。1。效率公式：9812509制度执行效率效率公式：效率效率=制度制度X执行执行2。现场效率包括：品质效率，生产效率，工程效率，作业效率，人员劳动效率。工程效率就是工程配置的实际产量与支配标准量的比值。1。确定工程平衡的因素：供求状态；定单量及变更；设计与开发实力；协作方实力；现场内部的各生产环节：（材料，检验，制造实力，工位作业量平衡，设备实力。2。只有各因素的工程实力表现出平衡，不会出现卡颈项环节时，生产秩序才可以顺畅，才可以削减无谓的

23、内耗。1。责任者：制程工程师 计算标准工时，调查生产实力，发出整改通知，实行措施改善。2。时机：生产性严峻偏低，秩序混乱，来料不良高，生产线堆机严峻，工位时差大于50%，设备故障高等等。3。方法：出整改要求-确定整改方案-实施整改-观摩整改结果-验证与确认。生产性生产性=（完成工时（完成工时/劳工时）劳工时）X100%完成工时=劳动定额X生产数量劳工时=参与劳动的人员数X劳动时间参与劳动的人员包括干脆管理人员，返工人员，物料员和支援人员。提高生产性是各级管理者的责任，生产性的凹凸反映了对生产的综合管理实力。直通率是证明生产过程一次性产出实力的比率，它不包括被返工订正的产品，也不包括被返工的产品

24、。操作1操作3操作2操作4300210不良品30不良品27不良品17不良品9投入产出直通率计算表序号操作顺序投入数量完成数量直通率备注1操作130027090%2操作227024390%3操作324322693%4操作422621796%5总计30021772.3%1。流程指的是过程的流淌依次，或者说成水活动的次序。积压是万恶之源，好的流程可以削减或杜绝积压。2。流程类别：现场布局与流向。管理流程。质量手册，程序文件 生产流程：PE，QC看法，制程工程师制定 服务流程：工作流程 物品流程 设备流程 抓住特点，有的放矢地实施改进。1。流程的特点：动态性；目标与目的性；次序性；连续性广泛性；层次性

25、；事项性；规范性。2。改进流程的方法：PDCA的思想去改进流程。A。改善适宜性：变更流向，增减工序，调整过程时间，优化组合。B。提高有效性：识别无限与奢侈的环节，去除它们。C。业务流程再造。D。协作体系建设。比如ISO 现场制程工程师（Industrial Engineering）和生产系统原材料机械设备制品或服务人投入物产出物变换机构广义的“方法”原材料机械设备制品或服务人投入物产出物变换机构（评价）时间（T）品质（Q）成本（C）狭义的“管理”III 现状下的总制造时间基本时间多余时间无效时间ABCD制品的基本作业时间由于制品的设计或规格等的缺陷附加的作业内容所占的时间非能率的制造工程或作业

26、方法而附加作业内容所占用的时间由于管理人员方面的疏忽而造成的无效时间作业者制约的无效时间 A、由于制品的设计或规格基准，而导致附加的作业内容 A-1、不好的制品设计，阻碍着最经济的工程利用 A-2、标准化的欠缺，阻碍着高标准生产工程的利用 A-3、不合适的品质基准，是导致不必要的作业的缘由 A-4、由于设计问题，引发多余的物品移动B、非能率的制造工程或作业方法，而导致附加的作业内容 B-1、错误的机械运用 B-2、不正确的工程或恶劣条件下的操作 B-3、错误的工具作用 B-4、恶劣的配置，是导致奢侈的缘由 B-5、作业员接受不好的作业方法 C、管理者的缺陷导致无效时间 C-1、多种类的制品在短

27、时间频繁更换造成休闲时间过多 C-2、标准化的欠缺，出现短时间运行造成休闲时间增加 C-3、设计变更，使作业者停止或修正，导致无效时间的增加 C-4、拙劣的设计下的工作和吩咐，会导致人和机械的休闲时间过长 C-5、拙劣的设计下的原材料不足，会导致人和机械的休闲时间过长 C-6、机械设备的故障，给人和机械造成了休闲时间 C-7、恶劣状态下的机械设备，由于废品和返工增多，导致无效时间增加 C-8、恶劣条件下的作业者，由于不得已，休息出现无效时间 C-9、事故造成作业停止和缺勤，使得无效时间增多D、作业者的制约导致的无效时间 D-1、缺勤、迟到、怠工导致无效时间 D-2、不重视工作的看法，是造成废品

28、和返工缘由，也是导致无效时间的缘由 D-3、事故导致作业停止、缺勤，使得无效时间增加 动作经济原则 1、能用脚或左手做的事情，决不运用右手 2、养成两手同时作业的习惯，并尽可能做到同时起先，同时结束 3、不要让两手同时停下来，空手的状况下要下功夫，使其能做点别的什么工作 4、尽可能小范围运动，与身体的运动量相比，胳膊、手臂、手腕和手指等的动运量渐渐变小且敏捷 5、作业范围：正常作业范围（肘为支点）、最大作业范围（肩关节为支点）6、基本动作要素组合数越少越好 7、将2个以上的工具组合成一个，材料和部品要放置在简洁拿取的容器内，为的是削减动作量 8、长时间手持对象物品时，要利用夹具 9、要让动作按

29、确定节奏自动地有序进行 10、两手同时向相反方向，左右对称运动，同时不要向同一方向运动。11、利用惯性、重力、自然力等，同时尽可能地利用外界力 12、为了削减疲惫，作业点的高度要调整适当 时间探讨标准时间准备时间主作业时间纯准备时间准备余裕时间一般余裕特殊余裕每单位时间纯正时间余裕时间一般余裕特殊余裕 现场生产性向上T：生产时间、交货期缩短Q：品质向上C：成本降低缩短单位时间削减工程延误削减非生产延误削减工程间停滞品降低不良品率削减品质投诉提高良品率提高设备 稼动率 每一单位原材料品的经费节约 劳动生产性指标：劳动总合指数 作业效率 稼动率 特殊时间率 间接时间率 劳动生产性 价值的劳动生产性

30、设备及原材料生产性指标：设备生产性 每一台设备的生产量 设备运用率 故障率 原材料生产性其他指标：能量生产性 不良品率 支配指数（支配达成率）目标就是在确定时期内必须要达成的成果目标就是在确定时期内必须要达成的成果 目标必需明确规定：做什么，时限、数量等内容目标必需明确规定：做什么，时限、数量等内容什么是目标管理什么是目标管理 为达目标，总是以目标为目的开展工作为达目标，总是以目标为目的开展工作 一边确认现状是否符合目标要求，一边开展工作一边确认现状是否符合目标要求，一边开展工作 对工作结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于对工作结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达成下个目标时借鉴

31、达成下个目标时借鉴目标管理的目的目标管理的目的 对组织对组织 对管理者对管理者 对员工对员工科学合理的目标科学合理的目标 常用管理项目常用管理项目 效率（效率（P）、品质（）、品质（Q）、交期（）、交期（D）、设）、设备（备（E）管理项目与目标管理的关系管理项目与目标管理的关系 确定开展某项工作确定开展某项工作确定管理项目确定管理项目现现状分析状分析明确问题点明确问题点提出达成的目标提出达成的目标 80/20法则：重要的少数 如何推断重要的少数：1、影响后工序工作的事务；2、有牵连影响的跨部门工作；3、影响指标指数的事务；4、上司特殊强调的方面；5、员工、下属关注的工作。等等思索：你的工作中重

32、要的少数是什么？管理标准：管理规章、人事规则、政策、工作说明书、会计制度作业标准：员工实践QCD所应执行的工作方式标准的几个特征：代表最好、最简洁与最平安的工作方法 供应一个保存技巧和专业技术的最佳方法 衡量绩效的基准和依据 表现出因果之间的关系 供应维持及改善的基础 作为目标及训练的依据和目的 现场工作检查和推断的依据 防止问题发生及变异最小化的方法 标准程序类标准规范类标准工作程序作业指导书工序设定设备管理（检定、保养）管理制度/方法成品规格图 纸标准工时标准成本/预算各种支配书经营方针/目标依据作用对象不同，标准的分类：依据生产要素，标准的分类：标准人员设备材料方法环境组织机能图、工作说

33、明书、规章制度、员工守则操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准物料构成表（Bill of Material）、验收标准、图纸生产类标准（作业指导书）、管理类标准（程序文件）5S标准、ISO14000标准、平面布置图等 对于一项任务，将目前认为最好的实施方法作成标准，让全部这项工作的人执行这个标准并不断地完善它，整个过程称之为“标准化”定义定义制定标准执行标准完善标准 标 准 化通用效果通用效果通用效果防止混乱/明确责任降低成本文件化/系统化/自动化少量化/量简化互换性/共通性确保品质技术学问普及技术积累/进步环境爱护平安生产不当利益的防止 标准的执行 1、标准是最高的作业指示：付诸实施，

34、高于任何人的口头指示 2、班组长现场指导，跟踪确认：订正，毫不留情 3、宣扬揭示：将标准放置惹眼的地方 4、发觉标准有问题时：（1）将你的想法马上报告你的上级 （2）确定你的提议的确是一个好方法后，改订标准 （3）依据改订的标准变更你的操作方法 （4）依据实际状况调整 5、不断完善 6、定期检讨修正：标准内容难以理解、定义的任务难以执行、产品品质水平有变 5M1E有变更时，法律法规有变时，上层标准（ISO、GB等）有变 7、向新的作业标准挑战 问题意识 否定现状的精神（意识到不能维持现状）使自己陷入逆境，为之苦恼的，觉得有疑问的事情 有奢侈、牵强和不合理 故障、投诉、索赔事务 更高的追求（想做

35、得更好）志向、展望、憧憬 使命感、责任感 成就感、正义感做什么实际变成如何实际状态应该变成如何应有状态此差异就是问题 问题种类：人员问题还是工作问题 组织问题还是目标问题 当前问题还是将来问题 内部问题还是对外问题 表象问题还是本质问题 今后想进一步提高的方面（问题）问题发生的原因（5W1H）解决的方向WhatWhyWhoWhereWhenHow目的是否有问题问 题何在人或组织的问题地点或场所的问题时 间或时 期的问题方 法 的问题问题发觉表部门：姓名：现状的把握现状的把握现象的分析现象的分析原因原因What 何事 何物When 何时 从何时起 不好吗？问题呢？Where 何处How 多时Mu

36、ch (Many)多少When 何时好 何时不好Where 何处好 何处不好Who 谁做好 谁做不好How 如何做好 如何做不好这种差异何处出现？解决问题的步骤：解决问题的步骤：问题的明确化问题的明确化-问题现状的把握问题现状的把握-目标设定目标设定-界定问题发界定问题发生缘由生缘由-缘由分析、证据调查缘由分析、证据调查-针对缘由的对策针对缘由的对策-对策的可行性对策的可行性分析分析-对策的实施对策的实施-效果的驾驭效果的驾驭-标准化标准化 序号无效的对策有效的对策1加强教育，提高员工责任心新人教育时，主要方面教育内容进行重点教育2加强员工品质意识重点工程处揭示实物，追加确认，打点标识3罚款5

37、0元，通报批评制作工装夹具，防止放反4螺丝松脱，上紧螺丝使用紧固力矩调整为100N5教育员工，认真码放，限制乱摆放高度（限高1.5M）6知会下工序注意保持清洁调整作业顺序（清洁工序从3调整到7）7拿取小心，发现异常马上报告制定一口标准图示悬挂，人员重新培训拿取方法有效对策与无效对策 改善：看法(意识)-想法(理念)-方法(手法)改善的十二种方法：解除 正与反 正常与例外 定数与变数 转化和适应 集中和分散 增加和删减 扩大和缩小 并列和串列 变更依次 互补和代替 差异和共性 步骤一：特性为“生产效率低落”步骤二：找出大方向缘由，从5M1E方向着手生产效率低落环境管理人员方法材料机器生产效率低落

38、 环境管理人员方法材料机器生产效率低落品质温度湿度污染薪资管理考核制度管理人员变更多缺乏训练士气不足生手多不良多修理多不良多场所乱工具没有标准常常中断不良多厂家多开机率低不足故障高 环境管理人员方法材料机器生产效率低落品质温度湿度污染薪资管理考核制度管理人员变更多缺乏训练士气不足生手多不良多修理多不良多场所乱工具没有标准常常中断不良多厂家多开机率低不足故障高 步骤六：依据提出之缘由拟订改善支配，逐项进行，直至取得成果。缺乏训练支配缺乏教化人员缺乏时间缺乏训练缺乏场所缺乏时间 针对车间存在的各类质量问题，运用帕拉托图+头脑风暴法+鱼刺图，对车间存在的主要质量问题进行分析，找出主要缘由并拟订改善支

39、配。PDCA循环法 (戴明环）P（Plan）支配阶段D（Do）执行阶段C（Check）检查阶段A（Action）处理阶段APDC P：确定目标 现状分析 确定支配 结果评定标准C：比较 积累信息 PDCA循环的细化D：实施支配 实施准备 实施组织 异样处理A：分析 反馈 确定下一循环起点 PDCA循环的工作步骤和内容阶段步 骤主要方法和内容P1、分析现状，找出问题调查表、分层法、排列图2、找出产生问题的原因或影响因素因果图3、找出原因中的主要原因排列图、相关图等4、针对主要原因，制定解决问题的方案预期达到的目的（What）在哪里执行措施（Where）由谁来执行（Who）何时开始和完成（When

40、）如何执行（How）D5、按制定的计划认真执行C6、检查措施执行的效果直方图、控制图A7、巩固提高，总结成功经验利用成功经验修改或制定相应未来工作的标准8、把未解决或新出现的问题转入下一循环为下一循环提供质量问题 q现场亮丽意味着档次高。q现场布局q从5S到7Sq现场装饰和标语q现场秩序与标识q现场空气要清爽q亮丽的现场须要大家维护 7S基本概念 整理(seiri)整顿(seiton)清扫(seiso)清洁(seiketsu)素养(shisuke)节约（saving)平安（safe)手工作坊有规划的工厂对社会有贡献和影响的企业整顿清扫整理素养整顿清扫整理清洁企业文化 整理：区分须要与不须要，不

41、须要的坚决不要。整顿：须要的物品排成有序状态。满足生产工艺流程，人体保健，流径短而清晰；人的劳动强度降低，工作效率提高；使搬运、装卸的次数少。清扫：设备点检、修理维护相结合，杜绝新的污染源。区分要与不要进入整顿阶段要不要按公司规定处理移向呆滞区 报废毁弃 归还工作场所干净清爽物品分类制定基准归类区分要与不要处理维持改善整理的过程整理的过程 a.区域规划 作业区 通道区 存放区b.标示区域标示：定置线定置图物件标示：设计放置的场所；标出放置的场所；物件上应有明显的标示。整顿过程整顿过程 清扫检查爱护预防防锈抹油涂漆返工保养制度扫怪措施扫漏措施扫异措施清扫全面性的机器设备预防保养 a.维持清扫的成

42、果，使自己所负责的工作区域、机器设备保持在干净、无污垢的状态。b.设法扑灭污染源，开动脑子将污染降到最小。灌油瓶的例子：瓶对瓶，运用漏斗，运用龙头清洁的意义 常听人说：“我们不是没有规定，而是规定了没有人执行。”树立新的观念惟有素养的养成，才能奠定管理的根基；惟有素养的养成，才能形成共同的管理语言；没有标准规定制订标准规定执行标准规定检讨标准规定修正标准规定使之习惯化素养的养成 节约：废弃不增值的过程，消退无效的环节，在保证质量的前提下降低成本费用。做事的方法不对是小的奢侈，做错事是中等的奢侈，做无用的事是最大的奢侈。力争每个人从一点一滴做起，杜绝奢侈。平安：机器设备平安和稳定是正常生产的基础

43、修理中的设备要标识，正常运行的设备要预防与保养。a.看板的形式 取货看板前工序 车间 工位或 仓库 货位零件 号零件名称后工序 车间 工位容量料箱数料箱代号 生产看板生产设备存放货架号：车间：工件号：工件名：产品型号：容器容量：生产车间管理实务 生产车间管理实务订货点加工设备货位号零件名称：零件货号：投入批量：管理信息栏 *科 方针目标管理状况公布信息A4纸A4纸A4纸A4纸 b.看板流程 生产看板运动 取货看板运动c.看板管理的原则 后道工序只有在必要时，向前工序领取必要数量的必要零件；前工序只生产后工序领取的零件数量；不合格品决不流入后道工序；看板的数量尽量削减。生产车间管理实务装配线（后

44、道工序）亲生图法(把大量收集到的事实、看法或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一相识和协调工作，以利于问题解决的一种方法。)头脑风暴法(在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人看法，形成所谓的“群体思维”。群体思维减弱了群体的批判精神和创建力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创建性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个)关联图法(关联图法(Inter-relationship diagraph)影响质量的因素之间存在着大量的因果关系，这些因果关系有的是纵向关系，有的是横向关系。纵

45、向关系可以运用因果分析法来加以分析，但因果分折法对横向因果关系的考虑不够充分，这时关联图就大有用武之地。关联图法是依据事物之间横向因果逻辑关系找出主要问题的最合适的方法。)系统图法(系统图法又叫树图法，是将目的和手段相互联系起来逐级绽开的图形表示法。利用它可系统分析问题的缘由并确定解决问题的方法。它的具体做法是将把要达到的目的所须要的手段逐级深化。系统法可以系统地驾驭问题，找寻到实现目的的最佳手段，广泛应用于质量管理中。本词条对系统词法的主要用途和绘制程序进行了具体介绍)矩阵图法(矩阵图法就是从多维问题的事务中,找出成对的因素,排列成矩阵图,然后依据矩阵图来分析问题,确定关键点的方法,它是一种

46、通过多因素综合思索,探究问题的好方法。)PDPC法(PDPC法是英文原名Process Decision Program Chart的缩写，中文称之为过程决策程序图。所谓PDPC法是针对为了达成目标的支配，尽量导向预期志向状态的一种手法。过程决策程序图法(PDPC)是在制定支配阶段或进行系统设计时，事先预料可能发生的障碍(不志向事态或结果)，从而设计出一系列对策措施以最大的可能引向最终目标(达到志向结果)。该法可用于防止重大事故的发生，因此也称之为重大事故预料图法。)箭头图法(箭线图法又称矢线图法或双代号网络图法(Activity-On-Arrow，AOA)，是网络图在质量管理中的应用。箭线图

47、法用箭线表示活动,活动之间用节点(称作“事务”)连接，只能表示结束起先关系，每个活动必需用唯一的紧前事务和唯一的紧后事务描述；紧前事务编号要小于紧后事务编号；每一个事务必需有唯一的事务号。)晨会是指利用上班前的510分钟时间，全体员工集合一起，相互问候，沟通信息和支配工作的一种管理方式。为何开晨会？有必要开晨会吗？奢侈时间？贴告示就行？时间短，什么也说不清？开会的时间可以多做几个产品？晨会是人员点到、活动发表、作业指导、生产总结、唤起留意、培训教化、信息沟通的场所；有利于团队精神建设；能产生良好精神面貌；培育全员文明礼貌；提高干部自身水平；提高工作布置效率；养成遵守规定的习惯 思索：晨会怎么开？晨会的内容提示：发出号令，集合人员；人员报数点到（通过报数声音确认人员精神状态）；总结昨天的工作；传达今日的生产支配和基本活动，说明留意事项；公司指示事项的传达；人员工作干劲的鼓舞；宣布作业的起先 尤其是班组内有轮班或上班时间不一时，就特殊要把晨会事项传达到下一班组。