乐百氏组织结构案例分析.ppt

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1、乐百氏组织结构案例分析 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望n n1.1.乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？应了？n n2.2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。n n3.3.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？n n4.4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存结合本案例讨论各种

2、组织结构的适用性及特点？是否存在一种完美无缺的组织结构？在一种完美无缺的组织结构？n n5.5.你从组织机构改革的实践中得到了什么启示？你从组织机构改革的实践中得到了什么启示？案例结构案例结构外部环境经营战略技术及其变化企业发展初阶段规模直线职能制直线职能制产品事业部产品事业部区域事业部区域事业部内部环境因素外部环境因素内部环境因素外部环境因素外部内部1、整个宏观社会经济环境的变化2、科技进步的影响3、资源变化的影响4、竞争观念的改变1、组织机构适时调整的要求2、保证信息畅通的要求 3、克服组织低效率的要求4、快速决策的要求 5、提高组织整体管理水平的要求影响因素一二三四五组织设计的影响因素组

3、织设计的影响因素影响因素外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模任务环境一般环境保守型风险型分析型信息技术生产技术创业阶段职能发展阶段分权阶段参谋激增阶段再集权阶段规范化分权化复杂性专职管理人员的数量一、乐百氏的早期组织结构为什么一、乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？是有效的，而后来却不适应了？创业初期创业初期 组织特点：乐百氏规模小、员工少，组织对：乐百氏规模小、员工少，组织对：乐百氏规模小、员工少，组织对：乐百氏规模小、员工少，组织对协调的要求限度低，组织内部的交流沟通主要建协调的要求限度低，组织内部的交流沟通主要建协调的要求限度低，组织内部的交流沟通主要建协调的要

4、求限度低，组织内部的交流沟通主要建立在非正式的基础上。立在非正式的基础上。立在非正式的基础上。立在非正式的基础上。优势：企业高层管理者能依托良好的交流沟：企业高层管理者能依托良好的交流沟：企业高层管理者能依托良好的交流沟：企业高层管理者能依托良好的交流沟通这一优势，将企业的发展目标有效的优势传递通这一优势，将企业的发展目标有效的优势传递通这一优势，将企业的发展目标有效的优势传递通这一优势，将企业的发展目标有效的优势传递到企业基层，同时也能够实现对基层的有效监管。到企业基层，同时也能够实现对基层的有效监管。到企业基层，同时也能够实现对基层的有效监管。到企业基层，同时也能够实现对基层的有效监管。特

5、别是在企业的发展目标正确，高层决策无误的特别是在企业的发展目标正确，高层决策无误的特别是在企业的发展目标正确，高层决策无误的特别是在企业的发展目标正确，高层决策无误的情况下，企业能得到很好的发展情况下，企业能得到很好的发展情况下，企业能得到很好的发展情况下，企业能得到很好的发展。组织发展期组织发展期组织发展期组织发展期 组织特点组织特点：乐百氏组织规模的增大、员工的增多，乐百氏组织规模的增大、员工的增多，乐百氏组织规模的增大、员工的增多，乐百氏组织规模的增大、员工的增多，组织对信息交流的依赖程度越来越高，各职能部门之间对组织对信息交流的依赖程度越来越高，各职能部门之间对组织对信息交流的依赖程度

6、越来越高，各职能部门之间对组织对信息交流的依赖程度越来越高，各职能部门之间对协调的要求越来越高。协调的要求越来越高。协调的要求越来越高。协调的要求越来越高。劣势劣势：因组织结构建立在高度的：因组织结构建立在高度的：因组织结构建立在高度的：因组织结构建立在高度的“职权分裂职权分裂职权分裂职权分裂”基础上，基础上，基础上，基础上，而造成各职能部门与直线部门之间目标不统一，产生分歧而造成各职能部门与直线部门之间目标不统一，产生分歧而造成各职能部门与直线部门之间目标不统一，产生分歧而造成各职能部门与直线部门之间目标不统一，产生分歧与矛盾。特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确与矛盾。特别是对于需要

7、多部门合作的事项，往往难以确与矛盾。特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确与矛盾。特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属。最终的结果是整个集团只有何伯权一个人定责任的归属。最终的结果是整个集团只有何伯权一个人定责任的归属。最终的结果是整个集团只有何伯权一个人定责任的归属。最终的结果是整个集团只有何伯权一个人对企业的利益负责。同时，因为企业发展和壮大的要求，对企业的利益负责。同时，因为企业发展和壮大的要求，对企业的利益负责。同时，因为企业发展和壮大的要求，对企业的利益负责。同时，因为企业发展和壮大的要求，企业高层管理者就不能再像以前那样事必躬亲，必须抽身企业高层管理者就不能再

8、像以前那样事必躬亲，必须抽身企业高层管理者就不能再像以前那样事必躬亲，必须抽身企业高层管理者就不能再像以前那样事必躬亲，必须抽身出来，把时间注重于企业的长远发展规划与战略决策。所出来，把时间注重于企业的长远发展规划与战略决策。所出来，把时间注重于企业的长远发展规划与战略决策。所出来，把时间注重于企业的长远发展规划与战略决策。所以，到了最后，组织结构不得不进行改进。以，到了最后，组织结构不得不进行改进。以，到了最后，组织结构不得不进行改进。以，到了最后，组织结构不得不进行改进。二、结合本案例，谈谈乐百氏组织二、结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程结构变化的历程1 1直线职能制直线职能制直线职

9、能制直线职能制 内容：乐百氏按产、供、销把组合分成几大内容：乐百氏按产、供、销把组合分成几大内容：乐百氏按产、供、销把组合分成几大内容：乐百氏按产、供、销把组合分成几大部门，再由全国各分公司负责销售。部门，再由全国各分公司负责销售。部门，再由全国各分公司负责销售。部门，再由全国各分公司负责销售。2.2.产品事业部产品事业部产品事业部产品事业部 内容：总裁之下设内容：总裁之下设内容：总裁之下设内容：总裁之下设5 5个事业部、个事业部、个事业部、个事业部、8 8个职能部门个职能部门个职能部门个职能部门和一个销售总部；减少中间层，集团的权力结构和一个销售总部；减少中间层，集团的权力结构和一个销售总部

10、；减少中间层，集团的权力结构和一个销售总部；减少中间层，集团的权力结构由从前的由从前的由从前的由从前的5 5人会议，变为一个总裁和人会议，变为一个总裁和人会议，变为一个总裁和人会议，变为一个总裁和1414个总经理。个总经理。个总经理。个总经理。3 3区域事业部区域事业部区域事业部区域事业部 内容：按地域分为五大块：西南、中南、华内容：按地域分为五大块：西南、中南、华内容：按地域分为五大块：西南、中南、华内容：按地域分为五大块：西南、中南、华东、北方和华北。东、北方和华北。东、北方和华北。东、北方和华北。直线职能制的组织结构图直线职能制的组织结构图总裁总经理总经理财务总经理总经理生产人事市场销售

11、策化部人事部生产计划产品开发财务监查财务会计市场调查广告策化营销部物流部产品事业部的组织结构图产品事业部的组织结构图总裁人力资源行政总务财务审计开发评估办公室广告宣传市场部质量管理总经理总经理总经理总经理总经理销售总部生产销售会计生产销售会计生产销售会计生产销售会计生产销售会计区域事业部的组织结构区域事业部的组织结构总裁人力资源行政总务财务审计开发评估办公室广告宣传市场部质量管理销售总部西南区中南区华东区北方区华北区人事财务市场宣传副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理三、组织结构与人的心理与行为有三、组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？关系吗？为什么？很显然，有关系很显然，有关系很显

12、然，有关系很显然，有关系（一）、组织与人（一）、组织与人（一）、组织与人（一）、组织与人 组织结构确定了人与人之间的关系，而这种组织结构确定了人与人之间的关系，而这种关系的确定直接决定了人们在工作中对与他人关关系的确定直接决定了人们在工作中对与他人关系的处理心理与处理方式。组织结构也决定了人系的处理心理与处理方式。组织结构也决定了人在组织系统的位置和定位，而这种位置和定位直在组织系统的位置和定位，而这种位置和定位直接决定了人们对于自我的定位，包括责任的定位、接决定了人们对于自我的定位，包括责任的定位、利益的定位以及工作权限和方法的定位。利益的定位以及工作权限和方法的定位。（二）（二）、组织与领

13、导、组织与领导 首先，首先，首先，首先，组织结构的设计与变革与领导者的意识有着直接的不可忽组织结构的设计与变革与领导者的意识有着直接的不可忽组织结构的设计与变革与领导者的意识有着直接的不可忽组织结构的设计与变革与领导者的意识有着直接的不可忽视的关系视的关系视的关系视的关系。领导者的意识在一定程度上决定了企业组织结构的模式，。领导者的意识在一定程度上决定了企业组织结构的模式，。领导者的意识在一定程度上决定了企业组织结构的模式，。领导者的意识在一定程度上决定了企业组织结构的模式，决定了企业是不是要进行变革，不同的领导者因为价值观，看待问题决定了企业是不是要进行变革，不同的领导者因为价值观，看待问题

14、决定了企业是不是要进行变革，不同的领导者因为价值观，看待问题决定了企业是不是要进行变革，不同的领导者因为价值观，看待问题的角度和方向不同，从而也决定了管理模式的不同，进而会影响到企的角度和方向不同，从而也决定了管理模式的不同，进而会影响到企的角度和方向不同，从而也决定了管理模式的不同，进而会影响到企的角度和方向不同，从而也决定了管理模式的不同，进而会影响到企业的组织结构，从而组织结构首先与领导者的心理与行为有着密切的业的组织结构，从而组织结构首先与领导者的心理与行为有着密切的业的组织结构，从而组织结构首先与领导者的心理与行为有着密切的业的组织结构，从而组织结构首先与领导者的心理与行为有着密切的

15、关系。关系。关系。关系。保守型战略保守型战略保守型战略保守型战略认为企业面临的环境是较为稳定的，需求不需要有大认为企业面临的环境是较为稳定的，需求不需要有大认为企业面临的环境是较为稳定的，需求不需要有大认为企业面临的环境是较为稳定的，需求不需要有大的增长和变化。战略目标致力于保持该产品已取得的市场份额，集中的增长和变化。战略目标致力于保持该产品已取得的市场份额，集中的增长和变化。战略目标致力于保持该产品已取得的市场份额，集中的增长和变化。战略目标致力于保持该产品已取得的市场份额，集中精力改善企业内部的生产条件，提高效率，降低成本。在组织设计上精力改善企业内部的生产条件，提高效率，降低成本。在组

16、织设计上精力改善企业内部的生产条件，提高效率，降低成本。在组织设计上精力改善企业内部的生产条件，提高效率，降低成本。在组织设计上强调提高生产和管理的规范化程度，以及用严密的控制来保证生产和强调提高生产和管理的规范化程度，以及用严密的控制来保证生产和强调提高生产和管理的规范化程度，以及用严密的控制来保证生产和强调提高生产和管理的规范化程度，以及用严密的控制来保证生产和工作的效率。故企业往往采用刚性结构。工作的效率。故企业往往采用刚性结构。工作的效率。故企业往往采用刚性结构。工作的效率。故企业往往采用刚性结构。风险型战略风险型战略风险型战略风险型战略环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇环

17、境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇与挑战并存。企业必须不断开发新产品，开拓新市场，实行新的经营与挑战并存。企业必须不断开发新产品，开拓新市场，实行新的经营与挑战并存。企业必须不断开发新产品，开拓新市场，实行新的经营与挑战并存。企业必须不断开发新产品，开拓新市场，实行新的经营管理方法。为满足此种需要，在组织设计上就应以保证企业的创新需管理方法。为满足此种需要，在组织设计上就应以保证企业的创新需管理方法。为满足此种需要，在组织设计上就应以保证企业的创新需管理方法。为满足此种需要，在组织设计上就应以

18、保证企业的创新需要和部门间的协调为目标。故企业往往采用柔性结构。要和部门间的协调为目标。故企业往往采用柔性结构。要和部门间的协调为目标。故企业往往采用柔性结构。要和部门间的协调为目标。故企业往往采用柔性结构。分析型战略分析型战略分析型战略分析型战略力求在两者之间保持平衡，故多具有刚性结构和柔性力求在两者之间保持平衡，故多具有刚性结构和柔性力求在两者之间保持平衡，故多具有刚性结构和柔性力求在两者之间保持平衡，故多具有刚性结构和柔性结构的综合特征。结构的综合特征。结构的综合特征。结构的综合特征。四、四、1、结合本案例讨论各种组织结构的适用、结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？性及特点？乐百氏

19、从企业发展初期的直线职能制，到产品事业部，再到区域事业部，每个组织结构在特定的时期内都带动了企业的发展与进步，但随着企业不断发展，内外部各种环境要素要求企业必须进行不断的变革来满足企业发展的需求。直线职能制直线职能制 该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。它是在组创业初期采用的是直线职能制组织结构，这种结构能把直线制结构式。它是在组创业初期采用的是直线职能制组

20、织结构，这种结构能把直线制结构式。它是在组创业初期采用的是直线职能制组织结构，这种结构能把直线制结构式。它是在组创业初期采用的是直线职能制组织结构，这种结构能把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为织内部既有保证组织目标实现的直线部门，也有部门，分别从事专业管理，作为织内部既有保证组织目标实现的直线部门，也有部门，分别

21、从事专业管理，作为织内部既有保证组织目标实现的直线部门，也有部门，分别从事专业管理，作为织内部既有保证组织目标实现的直线部门，也有按专业分工设置的职能部门；但职能部门在这里的作用是作为该级直线领导者的按专业分工设置的职能部门；但职能部门在这里的作用是作为该级直线领导者的按专业分工设置的职能部门；但职能部门在这里的作用是作为该级直线领导者的按专业分工设置的职能部门；但职能部门在这里的作用是作为该级直线领导者的参谋和助手，它不能对下级部门发布命令。参谋和助手，它不能对下级部门发布命令。参谋和助手，它不能对下级部门发布命令。参谋和助手，它不能对下级部门发布命令。优点优点优点优点：（：（：（：（1 1

22、）使组织既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；）使组织既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；）使组织既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；）使组织既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；（2 2）分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；）分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；）分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；）分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；（3 3）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集）组织稳定性

23、较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。团效率。团效率。团效率。缺点缺点缺点缺点：（：（：（：（1 1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；（2 2）职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主）职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主）职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主）职能部门之间横向联系较差，信息

24、传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；管的协调工作量大；管的协调工作量大；管的协调工作量大；（3 3）系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。）系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。）系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。）系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。（4 4）典型的）典型的）典型的）典型的“集权式集权式集权式集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自结构，权力集中于最高管理层，下级缺

25、乏必要的自主权；主权；主权；主权；（5 5）经常产生权力纠纷，从而导致直线人员和职能参谋人员的摩擦。）经常产生权力纠纷，从而导致直线人员和职能参谋人员的摩擦。）经常产生权力纠纷，从而导致直线人员和职能参谋人员的摩擦。）经常产生权力纠纷，从而导致直线人员和职能参谋人员的摩擦。产品事业部产品事业部 根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。拥有不同产品系列的公司常常根

26、据产品建立作集中在相同的部门组织进行。拥有不同产品系列的公司常常根据产品建立作集中在相同的部门组织进行。拥有不同产品系列的公司常常根据产品建立作集中在相同的部门组织进行。拥有不同产品系列的公司常常根据产品建立管理单位。在大型、复杂、多品种经营的公司里，按产品划分部门往往是一管理单位。在大型、复杂、多品种经营的公司里，按产品划分部门往往是一管理单位。在大型、复杂、多品种经营的公司里，按产品划分部门往往是一管理单位。在大型、复杂、多品种经营的公司里，按产品划分部门往往是一种通常的准则。种通常的准则。种通常的准则。种通常的准则。优点优点优点优点：（：（：（：（1 1）它把注意力及努力放在产品上，这对

27、于激烈竞争的、多变的市场）它把注意力及努力放在产品上，这对于激烈竞争的、多变的市场）它把注意力及努力放在产品上，这对于激烈竞争的、多变的市场）它把注意力及努力放在产品上，这对于激烈竞争的、多变的市场环境是非常重要的。环境是非常重要的。环境是非常重要的。环境是非常重要的。（2 2）分部可以形成以利润为目标的责任中心，它承担了总公司的一部）分部可以形成以利润为目标的责任中心，它承担了总公司的一部）分部可以形成以利润为目标的责任中心，它承担了总公司的一部）分部可以形成以利润为目标的责任中心，它承担了总公司的一部分责任，其本身也具有高度的完整性。分责任，其本身也具有高度的完整性。分责任，其本身也具有高

28、度的完整性。分责任，其本身也具有高度的完整性。（3 3）容易适应产品与劳务的迅速发展与变化，任何一种产品发展到一）容易适应产品与劳务的迅速发展与变化，任何一种产品发展到一）容易适应产品与劳务的迅速发展与变化，任何一种产品发展到一）容易适应产品与劳务的迅速发展与变化，任何一种产品发展到一定程度，就可以分化出去，成为一个新的独立分部，这使得每一个分部都能定程度，就可以分化出去，成为一个新的独立分部，这使得每一个分部都能定程度，就可以分化出去，成为一个新的独立分部，这使得每一个分部都能定程度，就可以分化出去，成为一个新的独立分部，这使得每一个分部都能保持一个适当的规模，避免部门的无限制膨胀带来管理的

29、复杂化。保持一个适当的规模，避免部门的无限制膨胀带来管理的复杂化。保持一个适当的规模，避免部门的无限制膨胀带来管理的复杂化。保持一个适当的规模，避免部门的无限制膨胀带来管理的复杂化。缺点缺点缺点缺点：（：（：（：（1 1）必须有更多的人员具有总经理那样的能力，以保证各产品分部的）必须有更多的人员具有总经理那样的能力，以保证各产品分部的）必须有更多的人员具有总经理那样的能力，以保证各产品分部的）必须有更多的人员具有总经理那样的能力，以保证各产品分部的有效经营。有效经营。有效经营。有效经营。（2 2）总部和分部业务的重复而增加会带来成本的上升危险，使得经济）总部和分部业务的重复而增加会带来成本的上

30、升危险，使得经济）总部和分部业务的重复而增加会带来成本的上升危险，使得经济）总部和分部业务的重复而增加会带来成本的上升危险，使得经济的集中服务的集中服务的集中服务的集中服务 造成困难。造成困难。造成困难。造成困难。（3 3）分部拥有较大的权力，增加了公司总部的控制问题，由于分权及）分部拥有较大的权力，增加了公司总部的控制问题，由于分权及）分部拥有较大的权力，增加了公司总部的控制问题，由于分权及）分部拥有较大的权力，增加了公司总部的控制问题，由于分权及控制的不当，很可能使得公司的整体性受到破坏，严重时导致瓦解控制的不当，很可能使得公司的整体性受到破坏，严重时导致瓦解控制的不当，很可能使得公司的整

31、体性受到破坏，严重时导致瓦解控制的不当，很可能使得公司的整体性受到破坏，严重时导致瓦解。区域事业部区域事业部 把同一地区或区域内发生的各种业务活动划归同一部门，然后再把同一地区或区域内发生的各种业务活动划归同一部门，然后再按这一部门所管辖的范围进一步建立有关的职能部门。这样，一个地按这一部门所管辖的范围进一步建立有关的职能部门。这样，一个地区或区域的业务活动便被集中起来，交给一个管理者负责。其目的是区或区域的业务活动便被集中起来，交给一个管理者负责。其目的是充分利用本地的人力、物力和财力，以便获取区域经营的效益。充分利用本地的人力、物力和财力，以便获取区域经营的效益。优点：优点：优点：优点：（

32、1 1）责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域）责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；（2 2）放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总）放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；（3 3）有利于地区内部协调；）有利于地区内部协调；（4 4）对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；）对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；缺点：缺点：缺点：缺点：（1 1）随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，）随

33、着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；而这类人员往往不易得到；（2 2）每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上）每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是的限制，往往是“天高皇帝远天高皇帝远”，总部难以控制；，总部难以控制；（3 3）由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务）由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。工作。2、是否存在一种完美无缺的组织结构？、是否存在一种完美无缺的组织结构？不存在。不存在。组织结构的设计受外部环境、经营战略、组织结构的设计受外部环境、经营战略、技术发展及变化、企业发展阶段

34、、规模等技术发展及变化、企业发展阶段、规模等因素的影响，组织结构的变革受内外环境因素的影响，组织结构的变革受内外环境因素的影响。一个组织要想在激烈的市场因素的影响。一个组织要想在激烈的市场竞争中存活，就必须不断变化，竞争中存活，就必须不断变化，“变则生，变则生，不变则亡不变则亡”。因此，只有不断变化的组织。因此，只有不断变化的组织结构，没有一成不变的完美的组织结构。结构，没有一成不变的完美的组织结构。五、你从组织结构改革的实五、你从组织结构改革的实践中得到了什么启示？践中得到了什么启示？1 1 1 1、企业发展的不同阶段组织层级不同，权力构成、企业发展的不同阶段组织层级不同，权力构成、企业发展

35、的不同阶段组织层级不同，权力构成、企业发展的不同阶段组织层级不同，权力构成、领导方式都各有其特点；领导方式都各有其特点；领导方式都各有其特点；领导方式都各有其特点；2 2 2 2、随着企业的组织规模的增大，组织结构会更复杂，、随着企业的组织规模的增大，组织结构会更复杂，、随着企业的组织规模的增大，组织结构会更复杂，、随着企业的组织规模的增大，组织结构会更复杂，企业需要进行制度的规范化，权力的细化，层级的企业需要进行制度的规范化，权力的细化，层级的企业需要进行制度的规范化，权力的细化，层级的企业需要进行制度的规范化，权力的细化，层级的深化设计深化设计深化设计深化设计;3 3 3 3、组织结构的设

36、计与人的心理与行为有着密切的关、组织结构的设计与人的心理与行为有着密切的关、组织结构的设计与人的心理与行为有着密切的关、组织结构的设计与人的心理与行为有着密切的关系，组织结构的设计必须要考虑到人的特点、照顾系，组织结构的设计必须要考虑到人的特点、照顾系，组织结构的设计必须要考虑到人的特点、照顾系，组织结构的设计必须要考虑到人的特点、照顾人的选择、满足人的需要；人的选择、满足人的需要；人的选择、满足人的需要；人的选择、满足人的需要；4 4 4 4、不存在一种完无缺的组织结构，企业发展的过程、不存在一种完无缺的组织结构，企业发展的过程、不存在一种完无缺的组织结构，企业发展的过程、不存在一种完无缺的

37、组织结构，企业发展的过程中，组织结构必须不断的调整，以适应及满足企业中，组织结构必须不断的调整，以适应及满足企业中，组织结构必须不断的调整，以适应及满足企业中，组织结构必须不断的调整，以适应及满足企业发展的需求；发展的需求；发展的需求；发展的需求；n n5 5、企业发展过程中，内外因素同时影响着企业组、企业发展过程中，内外因素同时影响着企业组、企业发展过程中，内外因素同时影响着企业组、企业发展过程中，内外因素同时影响着企业组织结构的变革，织结构的变革，织结构的变革，织结构的变革，因此要全面且针对性地了解企业因此要全面且针对性地了解企业因此要全面且针对性地了解企业因此要全面且针对性地了解企业的发

38、展状况和外部环境变化，有针对的进行组织的发展状况和外部环境变化，有针对的进行组织的发展状况和外部环境变化，有针对的进行组织的发展状况和外部环境变化，有针对的进行组织结构改革；结构改革；结构改革；结构改革；n n6 6 6 6、领导者制定的经营战略对组织具有指导作用，、领导者制定的经营战略对组织具有指导作用，、领导者制定的经营战略对组织具有指导作用，、领导者制定的经营战略对组织具有指导作用，为实现制订的战略目标，组织应当根据战略目标为实现制订的战略目标，组织应当根据战略目标为实现制订的战略目标，组织应当根据战略目标为实现制订的战略目标，组织应当根据战略目标调整结构，实现目标，获取利益；调整结构，

39、实现目标，获取利益；调整结构，实现目标，获取利益；调整结构，实现目标，获取利益；n n7 7 7 7、外部环境对组织结构有影响。因此，企业应该、外部环境对组织结构有影响。因此，企业应该、外部环境对组织结构有影响。因此，企业应该、外部环境对组织结构有影响。因此，企业应该获取充足的外部信息，了解市场，政策等外部信获取充足的外部信息，了解市场，政策等外部信获取充足的外部信息，了解市场，政策等外部信获取充足的外部信息，了解市场，政策等外部信息，根据外部环境的变化，对组织结构进行相应息，根据外部环境的变化，对组织结构进行相应息，根据外部环境的变化，对组织结构进行相应息，根据外部环境的变化，对组织结构进行相应的调整；的调整；的调整；的调整；