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1、现代企业班组管理与建设概论现代企业班组管理与建设概论第一章第一章质量管理概述质量管理概述全面质量管理介绍全面质量管理介绍一一质量管理的发展历程质量管理的发展历程二二质量管理发展新趋势质量管理发展新趋势三三一、班组管理基本学问一、班组管理基本学问二、班组管理主要内容二、班组管理主要内容三、做一名优秀班组长三、做一名优秀班组长课课程程内内容容1、班组在企业管理中的作用一、班组管理基本学问一、班组管理基本学问班组是依据企业内部劳动分工与协作的须要，班组是依据企业内部劳动分工与协作的须要，依据工艺要求或不同产品（劳务）而划分的基本依据工艺要求或不同产品（劳务）而划分的基本作业单位。班组是企业内部从事生

2、产经营活动和作业单位。班组是企业内部从事生产经营活动和管理工作最基层的组织。管理工作最基层的组织。（1）班组是企业生产主要环节 在社会化大生产条件下，共同劳动、分工协在社会化大生产条件下，共同劳动、分工协作，必需像链条一样一环扣一环地紧密结合，班作，必需像链条一样一环扣一环地紧密结合，班组就是链条上最基本、最重要的环节。组就是链条上最基本、最重要的环节。（2）班组是企业管理的基础 企业抓管理、全面提高素养，关键是通过班企业抓管理、全面提高素养，关键是通过班组把定额、标准、计量、原始记录、设备等基础组把定额、标准、计量、原始记录、设备等基础工作抓好，才能把品质搞上去、消耗降下来。工作抓好，才能把

3、品质搞上去、消耗降下来。（3）班组是增加企业活力的源头。企业活力的源泉在于劳动者的主动性和创建企业活力的源泉在于劳动者的主动性和创建力，而班组是从事劳动、创建财宝的主要场所，力，而班组是从事劳动、创建财宝的主要场所，只有班组的每个成员的主动性和创建性发挥出来，只有班组的每个成员的主动性和创建性发挥出来，企业才能充溢朝气。企业才能充溢朝气。（4）班组是企业实行民主管理的一个层次企业的各项管理工作都是具体落实到班组的，企业的各项管理工作都是具体落实到班组的，由班组实行民主管理，不仅可以使企业方针目标由班组实行民主管理，不仅可以使企业方针目标的实施和各项业务的执行成为每个员工的自觉行的实施和各项业务

4、的执行成为每个员工的自觉行动，而且使企业的民主管理具有最广泛、最常常、动，而且使企业的民主管理具有最广泛、最常常、最干脆的群众基础。最干脆的群众基础。2、班组建设的发展历史第五阶段第五阶段第四阶段第四阶段第三阶段第三阶段其次阶段其次阶段第一阶段第一阶段以学问管理为核心的班组模式以班组的隐性、显性学问扩散、共享、应用、革新的运作管理为支撑，以班组人文建设为核心，以培育全员实力素养为根原来提升班组绩效，塑造核心竞争力。以六大功能驱动为基础的6T的班组建设与第五级班组相比，缺少学问管理基础，有确定的局限性。以结果为导向的模式强调目标的实现但没重视以人为本，理论上渴求成功，现实上冲突。以5大员为核心的

5、模式将班组人员分成2类制造冲突，违反了全员管理和参与的原则。以班组长个人为核心的模式完全依靠班组长个人技能，员工潜能未发挥，简洁造成班组长与组员之间的对立。3、班组建设存在的问题2003年-2008年，89mc持续的企业绩效调查，对比中国与西方国家企业，调查结果显示，在中国企业里有三大问题比较严峻：第一是基础管理问题;(文化、制度、标准)其次是基层管理者的问题。(合格率3%)第三忽视基本功修炼(职业化常识与基本职业素养)一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层!基层是衡量一个企业管理模式与管理水准的关键!中国企业95%的问题来自于基层，基层管理的疲软和薄弱已经成为很多企业发展最大的障碍。

6、关于加强关于加强中心企业班组中心企业班组建设指导看法建设指导看法09年年4月国资委月国资委关于推动关于推动中心企业班组中心企业班组建设的倡议建设的倡议09年年6月国资委月国资委梅山公司梅山公司班组建设文件班组建设文件09年年3月月1、班组基础管理、班组基础管理2、班组现场管理、班组现场管理3、班组质量管理、班组质量管理4、班组经济核算、班组经济核算5、班组劳动组织、班组劳动组织6、班组平安管理、班组平安管理二、班组管理主要内容二、班组管理主要内容（1）规章制度规章制度1、班组基础管理、班组基础管理管理制度管理制度依据企业生产经依据企业生产经营活动客观规律营活动客观规律的要求，对班组的要求，对班

7、组各项管理工作的各项管理工作的范围、内容、程范围、内容、程序和方法所作的序和方法所作的一系列规定。一系列规定。以岗位责任制为主要内容，明确规定班组管理者和班组成员的工作岗位、工作职责和工作标准等。责任制度责任制度n分类分类(按性质分按性质分)班组规章制度按内容分班组规章制度按内容分民主管理制度、生产支配制度技术质量制度、物资与设施管理制度经济核算制度、平安生产制度绩效考核和奖、惩激励制度规章制度原则规章制度原则合法性原则民主性原则可操作性原则简洁性原则正激励原则肃穆性原则（2）定额管理）定额管理n含义劳动定额、质量标准、物资消耗定额、能源消耗定额、资金定额、费用支出定额和设备利用定额。以岗位责

8、任制为主要内容，明确规定班组管理者和班组成员的工作岗位、工作职责和工作标准等。定额管理定额管理定额定额劳动定额劳动定额指按质按量生产确定产品或供应某项服务所消耗的时间。其基本表现形式有工时定额、产量定额和看管定额。n定额管理内容定额管理内容实行有效的措施，确保定额的执行和实现对完成和管理状况进行记录、统计、分析和总结在班组范围内不同岗位、工种、工序和产品之间平衡和限制定额水平。进行定额考核，并与员工收入安排与奖惩挂钩依据既定的定额水平培训班组员工（3）标准化工作）标准化工作标准标准化标准是对重复性事物和概念所做的统一规定。按级别分：国家标准、行业标准和企业标准等。按对象性质分：管理标准、技术标

9、准和工作标准等。为适应经济、技术、科学及管理等社会实践的须要，对重复性事物和概念通过制订、发布和实施标准达到统一，以获得最佳秩序和社会效益的过程。n含义n班组标准化含义内容第一层含义：班组对国家、行业和企业各层次标准的贯彻执行过程，是企业标准化工作的重要组成部分，主要内容是实行和严格遵守生产技术的国家标准、行业标准和企业标准。其次层含义：班组对班组自身各作业、操作和管理环节进行统一化、规范化、程序化和简化的设计和执行过程，通常称为班组标准化作业，主要包括生产服务标准化、工序操作标准化、日常管理标准化、原始记录标准化。（4）计量工作）计量工作n班组计量工作重要性计量工作是企业实现集约化生产的重要

10、技术基础，是提高产品质量的重要手段，是实现物料核算、降低成本的基本保证，是科学合理地利用能源和原材料资源的基本条件，是平安生产和环境检测的必要保证。n班组计量工作内容班组计量工作是企业计量工作的基础环节，主要有按规范开展班组计量检测活动和计量管理活动，按法规运用和管理班组计量器具等两大方面。n班组计量工作要求依据计量法律法规做好计量器具的运用和管理、协作企业计量部门对计量器具进行周期检定、用合格计量器具测量得到的数据限制调整班组生产过程、加强计量数据管理刚好全面精确地填写计量原始记录等。（5）原始记录）原始记录n原始记录重要性n原始记录就是运用数字和文字，依据规定的表格形式，对企业各类生产经营

11、活动所做的最初的干脆记录。原始记录对于分析经济活动，分清经济责任，计算技术经济指标，考核技术经济效果，处理经济利益，推行是数字化管理等都起着书面证明、资料基础和管理依据等重要作用。n班组原始记录管理班组原始记录管理包括记录、管理和统计分析三方面内容。其中运用统计原理和方法对原始记录进行统计分析是班组原始记录管理的一项重要工作。统计分析的重点是生产进度分析和主要经济技术指标分析。一般接受综合分析和专题分析的形式。综合分析主要包括生产状况分析、劳动状况分析、材料状况分析和设备状况分析。2、班组现场管理（1）班组现场与现场管理（2）现场管理5个基本法则（3）班组长现场管理职责（4）现场管理最佳工具：

12、5S（1）班组现场与现场管理现场：是企业为顾客设计、生产和销售产品和服务以及与顾客沟通的地方。现场为企业创建出附加值，是企业经营活动最活跃的地方。现场管理：指为了有效地实现企业的经营目标，对生产过程中诸要素，包括人、机、料、法、环、信息等，进行合理配置和优化组合。班组现场管理：指由班组长负责组织实施的现场管理。（2）现场管理5个基本法则当问题（异样）发生时，要先去现场检查现物（有关的物件）当场实行暂行处理措施发觉问题的真正缘由并将它解除标准化处理，以防止问题再次发生（3）班组长现场管理职责生产：执行每月生产支配、准备每日的生产活动跟催、处理停线事务、准备班组日报表成本：成本改进支配、降低人工成

13、本、降低干脆成本、节约能源、日常改进事务质量：维持和改进质量水平、发觉不合格实行对策、召集会议探讨质量问题贯彻质量意识平安：细致执行各项制度、做好本班组的平安管理工作，发生事故实行措施、进行事故调查，召开事故分析会，吸取教训5S活动的渊源 5S起源于日本，已有五十几年的历史，指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，是日式企业独特的一种管理方法。（4）现场管理最佳工具：5S5S的三项基础工作5S活动的七大作用 u提高企业形象:形成良好的工作环境和氛围u削减奢侈：奢侈为零u提升员工素养:培育有素养的员工u提高生产率:削减切换时间 u推动标准化:事故为零5S的活动具体内容整

14、理：（SEIRI）要与不要，一留一弃整顿：（SEITO 科学布局，取用快捷清扫：（SEISON 清除垃圾，清扫环境清洁：（SEIKETSU 干净环境，形成制度素养：（SHITSUK 养成习惯，修身养性清扫的留意点（一）责任化清扫的留意点（一）责任化5S5S区域清扫责任表区域清扫责任表 当不当心把一杯鲜奶洒在桌子上时，有当不当心把一杯鲜奶洒在桌子上时，有人会先用干毛巾擦后再用湿毛巾擦，而有人人会先用干毛巾擦后再用湿毛巾擦，而有人会先用湿毛巾擦后用干毛巾擦。对于如此简会先用湿毛巾擦后用干毛巾擦。对于如此简洁的一个问题，竟然有两种完全不同的答案。洁的一个问题，竟然有两种完全不同的答案。而现场管理遇到

15、的问题则要困难得多，假如而现场管理遇到的问题则要困难得多，假如不能够实现标准化，同样的错误可能不同的不能够实现标准化，同样的错误可能不同的人会重复犯。因此，清扫确定要标准化，共人会重复犯。因此，清扫确定要标准化，共同接受不简洁造成平安隐患的、效率高的方同接受不简洁造成平安隐患的、效率高的方法。法。清扫的留意点（二）标准化清扫的留意点（二）标准化 推行推行5S5S管理确定不能让员工们觉得只是管理确定不能让员工们觉得只是不停地擦洗设备、搞卫生，每天都在付出。不停地擦洗设备、搞卫生，每天都在付出。须要清扫的根本缘由是存在污染源。假如不须要清扫的根本缘由是存在污染源。假如不对污染发生源进行改善处理，仅

16、仅是不断的对污染发生源进行改善处理，仅仅是不断的扫地，那员工确定会对扫地，那员工确定会对5S5S管理产生抵触心情。管理产生抵触心情。因此，必需引导员工对在污染源发生方面做因此，必需引导员工对在污染源发生方面做出一些有效的处理改善措施，很多污染源只出一些有效的处理改善措施，很多污染源只须要实行一些简洁的措施和较少的投入，就须要实行一些简洁的措施和较少的投入，就能予以有效杜绝。能予以有效杜绝。清扫的留意点（三）污染发生源改善处理清扫的留意点（三）污染发生源改善处理清洁（清洁（SEIKETSUSEIKETSU）目的目的维持巩固前维持巩固前3S的效果的效果维持以上整理、整顿、清维持以上整理、整顿、清扫

17、的局面使之制度化、程扫的局面使之制度化、程序化。序化。清洁（清洁（清洁（清洁（SeiketsuSeiketsuSeiketsuSeiketsu）程序化的巩固措施程序化的巩固措施程序化的巩固措施程序化的巩固措施明晰区域明晰区域 有物必分类有物必分类有类必定区有类必定区有区必挂牌有区必挂牌有牌必归类有牌必归类素养（素养（SHITSUKESHITSUKE）通过晨会等手段，提高通过晨会等手段，提高员工文明礼貌水准，增员工文明礼貌水准，增强团队意识，养成按规强团队意识，养成按规定行事的良好工作习惯定行事的良好工作习惯形成有纪律有素养的员工形成有纪律有素养的员工3、班组质量管理、班组质量管理质量管理质量管

18、理质量策划质量策划质量保证质量保证质量控制质量控制质量改进质量改进产品产品品质品质设设计计品品质质原原料料品品质质制制造造品品质质（1）影响质量因素我无法我无法运用它！运用它！哦！喔！哦！喔！1-1-从设计中防止犯错从设计中防止犯错2-2-防止原料变异着手防止原料变异着手3-3-做好制程条件管理做好制程条件管理4-4-在制程中发觉缺点在制程中发觉缺点（2）改善质量途径（3 3）品质观）品质观念念优优秀的秀的产产品是品是优优秀的人做出來的秀的人做出來的.质质量量是是员员工工做做出出来来的的，不不是是检检查查员员检检查出来的；管生产的人就要管质量。查出来的；管生产的人就要管质量。员工在现场生产过程

19、中要做到：员工在现场生产过程中要做到：（4）“三三制”品质管理三全：全员、全过程、全企业的管理三检：自检、抽检、全检（产品是生产出来 的而不是检验出来的）三按：要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定 标准；要求员工按工艺、按图纸、按标 准操作（上岗前培训及现场指导）；要 求检验员按工艺、按图纸、按标准检验。（5）全面质量管理方法：PDCA循环PDCA循环是质量管理业务标准化的循环是质量管理业务标准化的一种方式，是指管理工作常常须要经验四一种方式，是指管理工作常常须要经验四个阶段，是美国质量管理专家戴明最先提个阶段，是美国质量管理专家戴明最先提出的，因此又称出的，因此又称“戴明环戴明环”。P P制定

20、支配制定支配D D执行执行C C检查检查A A改进改进PDCAPDCA原有水平原有水平新的水平新的水平用用PDCAPDCA解决和改进质量问题解决和改进质量问题QCQC手法手法QCQC手法（宝钢称之为自主管理）手法（宝钢称之为自主管理）2 2 现状调查现状调查3 3 设定目标设定目标4 4 分析原因分析原因5 5 确定主要原因确定主要原因6 6 制定对策制定对策7 7 实施对策实施对策8 8 检查效果检查效果目标达到目标达到目标未达到目标未达到9 9 制定巩固措施制定巩固措施10 10 总结和下一步打算总结和下一步打算1 1 课题选择课题选择P PD DC CA AQC活动具体步骤活动具体步骤N

21、Y问问题题解解决决型型课课题题四、班组经济核算四、班组经济核算（1）班组经济核算概述（2）班组经济活动分析（3）班组成本管理案例（2）班组经济活动分析主要内容生产分析指标分析投入产出分析方法对比分析法因果分析法平衡分析法探讨表明，制造业中产品成本的50%-80%是在制造现场发生，因此现场管理水平的凹凸干脆影响着工厂的利润和竞争力。（3）班组成本管理案例：某企业月营业额500万元，其中制造成本为425万元，管销财务成本为65万元，则毛利润为10万元。1、当营业额增加或降低时利润变更状况：当成本增加或降低时利润变更状况生产现场常见的八大奢侈 在工厂中最为常见的奢侈主要有八大类，分别是：不良、修理的

22、奢侈，过分加工的奢侈，动作的奢侈，搬运的奢侈，库存的奢侈，制造过多过早的奢侈，等待的奢侈和管理的奢侈。下面具体分析各类奢侈现象。隐藏在流程中的成本黑洞准备铸造运输中继等候整备机器加工检验组装中继等候/返工原物料终成品时间（价值流分析法）创建价值的时间非创建价值的时间（奢侈）创建价值的时间只不过占所化费时间中创建价值的时间只不过占所化费时间中的一小比例；的一小比例；传统的成本观念只留意创建价值的项目，传统的成本观念只留意创建价值的项目，忘了非创建价值的项目。忘了非创建价值的项目。生产过程的时间大有可挖产产品品的的生生产产周周期期案例案例1 1：桑塔纳喇叭预装流程（改进前）：桑塔纳喇叭预装流程（改

23、进前）CKD(CompletelyKnockDown)全散装件全散装件改善的效果：储存改善的效果：储存2次次0次；搬运次；搬运3次次1次；次；搬运距离：搬运距离：9150米米3315米；时间：米；时间：624.02小时小时0.02小时小时磨床磨床6磨床磨床5铣床铣床2磨床磨床4车床车床3车床车床1车床车床1 1搓丝搓丝8磨床磨床7来自料堆来自料堆去半成品库去半成品库案例案例案例案例2 2、向平面流程要效益、向平面流程要效益、向平面流程要效益、向平面流程要效益车床车床3磨床磨床4磨床磨床5磨床磨床6磨床磨床7铣床铣床2车床车床1车床车床1材料库材料库成品库成品库搓丝机搓丝机路途短、占地少、就地取

24、放效率高路途短、占地少、就地取放效率高改进后改进后改进后改进后三、做一名优秀班组长三、做一名优秀班组长1、班组长的地位与职责2、班组长素养技能要求3、班组建设及剖析案例1、班组长的地位与职责（1）班组长的地位作用u地位：企业的组织结构从纵向上可划分为三个层次高层经营层管理层（中层）执行层（基层）（班组长、工段长、队长等）负责企业战略的制定及重大决策负责层层组织和督促员工制订标准和措施分解目标、执行标准化作业、提出改进（5S、自主管理、成本改善、标准化作业）生产指挥者管理组织者队伍领导者关系协调者u班组长作用企业精细化管理的第一管理者精神文明阵建设的第一责任人企业文化落地的第一位置实施者一切管理

25、制度的第一断面落实者员工队伍职业化的第一个教练员（2）班组长职责u提高产品质量提高产品质量u提高生产效率提高生产效率u提高环保意识提高环保意识u降低生产成本降低生产成本u防止各类事故防止各类事故2、班组长素养技能要求（1）班组长类型u目前班组长的管理方式生产技术型盲目执行型大撒把型劳动模范型哥们义气型（2）班组长基本要求u角色认知u对自己角色的规范、权利和义务的精确把握u了解领导的期望值u了解下级对你的期望值u富有激情的投入工作u成就动机依据马斯洛需求层次理论，可以把管理者分为三种类型|成功的领导者、一般的领导者和不成功的领导者。生理需求平安需求社交需求敬重需求自我实现成功的领导者一般的领导者

26、不成功的领导者u技能要求对于管理层的技能要求高层经营层管理层（中层）执行层（基层）见识：推断事物本质和预见将来的实力人情：人际协调和人际沟通的实力技术：技术和专业技术的实力不同管理层的三项技能的权重比例中国传统思想对管理者的要求中国传统思想对管理者的要求是：德、法、术德：德行、品德，领导者确定要有好的品德。其身正，不令而行，其身不正，虽令不行法：指制定规章制度和执行规章制度的实力。术：领导艺术，要有敏捷应变和沟通实力。新时期班组长要德法术兼备小练习请你依据ABC三人的三项技能权重的不同，推断他们分别属于哪一层（高层、中层、基层）的领导者。高层中层基层（3）班组长的沟通技巧u重要性：不懂沟通也就

27、是不懂管理。重要性：不懂沟通也就是不懂管理。u技巧技巧相识人相识人克服认知偏差克服认知偏差对待人对待人增进沟通技巧增进沟通技巧团结人团结人遵循吸引规律遵循吸引规律u基础基础对下平行对上真诚、虚心、敬重听其言：“欲知心腹事，但听口中言”观其行：“欲知其人，但观其行”察其色：“有一分貌，必有一分才”辨其类：“物以类聚，人以群分”省已察心，推已及人：“人同此心，心同此理”传统的社会认知阅历相识人相识人克服认知偏差克服认知偏差讲求诚信擅长赞美共同语言言语风格驾驭技巧主动倾听对待人对待人增进沟通技巧增进沟通技巧邻近律相像律互补律对待律团结人遵循吸引规律多说小话，少说大话留意倾听，勿施权威看法亲善，语气亲

28、切组员有错，合理指正宽容豁达，息事宁人上对下的沟通技巧彼此敬重，从自己先做起异地而处，站在彼此立场如有误会，诚意化解障碍了解状况，选用合适方式知已知彼，达成合作目的平行沟通技巧持有反对看法，勿当面顶撞若有他人在场，宜细致顾虑看法略有差异，先表示赞同若有建议上述，请选择方法心中存有上属，比较好沟通下对上的沟通技巧（4）高效执行与问题解决实力班组长的重要职责之一还在于确保一线高效生产运营。一线一旦出现问题，假如不即时加以处理解决，将会引发后续环节一系列的问题和高额成本奢侈，特殊是对于生产型企业，其影响更大。所以高效执行与高效解决问题能为班组长不行或缺的实力组成。提高执行力的三个核心流程人员流程用正

29、确的人战略流程作正确的事运营流程把事做正确营造“有执行力”的企业文化如何提高执行力人员流程至少须要完成三个方面的任务对个人进行深化而精确的评估；为培育新的管理队伍供应指导性框架；为管理队伍的更新供应人才储备。传统的人员流程的不足在于它更留意人们眼下和以前的表现，难以对人员的潜力做出正确的评估。人员流程用正确的人选择有执行力的人自动、自发 留意细微环节 为人诚信、负责 擅长分析、推断、应变 乐于学习、求知 具有创意 韧性对工作投入 人际关系（团队精神）良好 求胜欲望猛烈 通过培训和选拔获得“有执行力”的员工；留意对下属“心态”的培育领导的职责。人员流程用正确的人一份符合实际的战略支配事实上就应当

30、是一份行动支配；为了使支配更符合实际，应将其与组织的人员流程结合起来是否有适当的人选来执行这项支配；假如没有，应实行何种措施获得须要的人才。战略流程作正确的事使目标和支配具有执行力坚持以事实为基础；有效利用开放式的对话；真正有效的支配应当是由执行者制定的；参与执行的每个人都应当在支配地执行过程中贡献自己的力气；支配应当清晰并易于理解；制定支配时应当考虑组织是否有实力执行该支配。战略流程作正确的事如何制定运营支配首先应确定各方面的目标；在制定运营支配之前应当确定前提条件的可信度；制定行动支配；最终探讨结果，达成共识，建立具体的跟进措施；运营支配强调“跟进”运营流程把事情做正确“科学的程序”是执行

31、的保障目标本身确定要清晰可度量、可考核、可检查；要有明确的完成时辰表；按轻重缓急排列各项工作优先依次；指令要简洁明确，不能偏误；要求下属检查执行条件，作出承诺；过程中，要不断关注、跟进、紧盯；设立反馈机制，对重要环节的失误或失控，要追究缘由。加强制度建设可以使执行的基础坚固运营流程把事情做正确 开放式的对话是“有执行力”的企业文化的核心；组织结构、规章制度是“有执行力”的企业文化的“硬件”；信念和行为习惯是“有执行力”的企业文化的“软件”；企业文文化发生作用的三个阶段：认同理解信念营造“有执行力”的企业文化分析问题解决问题实力以成本改善课题为例（1）选题背景（2）现状调查（3）预期目标（4）缘

32、由分析（5）要因验证（7）效果检查（8）巩固措施（6）制定对策3、班组建设及剖析案例（1）班组建设六大原则班组建设必需以文化为核心获得中高层支持，创建火车头效应人本激活创建绩效的井喷能量八全管理消退博弈的解决之道以学问管理为主导创建五型班组班组建设状况检查-工具表单表1：班组长的使命与职责检查表表2：班组长的管理水平现状检查表表3：班组长的角色认知检查表表4：制定支配的基本程序检查表表5：管理五项工作检查表表6：管理五项内容检查表班组建设难点剖析班组建设难点剖析如何调动班组的主动性（如何调动班组的主动性（1）方法一：班组之星评比机制方法一：班组之星评比机制89MC（八九点管理培训探讨网）在为企

33、业进行班组长培训时，常常听到企业方埋怨：“基层人员的工作主动性太差了，工作中不求有功，但求无过，对问题漠视不管、不创新、不改善全部的班组管理任务全都落在班组长一个人身上”。丰田生产方式之所以被全球生产制造企业顶礼膜拜，其成功的根本在于打造了全员自动自发、持续改善机制。只要员工的潜能被激活，实力被释放，集体的创建力将是惊人的。因此，如何调动班组成员的主动性和创建性，发挥全员的潜能始终是班组建设中的难点和重点之一。在管理史上有一个著名的案例：1970年头，当时，曾在美国海军担当军官的葛维向公众声称他能够让一个完全不会打网球的人在20分钟内学会打网球，这一声明引起了美国ABC电视台的爱好，他们找来了

34、20个经过签署法律文件证明不会打网球的人，并从中选择了一个很少参与体育熬炼、身体条件特别糟糕的55岁肥胖女子。果真，在短短20分钟内，葛维就让这名女子自如地打起了网球。但是葛维并没有在这20分钟内传授打网球的技巧，而只是帮助她打破了自己不会打球的固有信念，并不断的确定她、激励她。u依据班组的经营目标、业务特点等设置相应的标杆之星，如“业绩之星”、“平安之星”、“质量之星”、“改善之星”、“协作之星”等等，并未标杆之星的评比设计相应的评比标准。u每月月底利用例会时间进行评比。一些标杆之星的评比依据是客观数据，如“业绩之星”，可依据事实数据干脆产生；u对于评比上的标杆之星，将其姓名、照片、事迹以及

35、领导评价等展示于班组天地、公司网站、内刊等处，予以激励。班组之星的评比机制便是激活人的潜能的有效工具之一班组建设难点剖析班组建设难点剖析如何调动班组的主动性如何调动班组的主动性方法二：案例管理法方法二：案例管理法作为一名班组长，您是否有这样的困惑：班组中存在的一些问题，组员总是认为“这应当是组长来解决的，跟我没什么关系”，自己费尽心思制定的一些制度或管理方法，在执行的过程中总是很难得到组员的主动支持和响应？案例管理法：团队成员以案例的形式将与工作相关的问题或者标杆人物、标杆事迹阐释出来，以小组探讨的形式，找出案例中可借鉴的价值点，研讨出问题的解决方案，归纳出标杆人物、事迹的成功因素，通过对正面

36、标杆案例的学习与反面问题案例的反思，实现在问题中反思、在优秀中卓越，它是团队习学的最有效操作工具，也是最为有效的高绩效管理方法。89MC提倡的管理工具之一：案例管理法作者：中石化石家庄炼油厂作者：中石化石家庄炼油厂*案例时间：案例时间：*案例经过：中化室工作量大，很多分析任务须要案例经过：中化室工作量大，很多分析任务须要相互协作穿插完成，我班组一职工工作时不够主动主动相互协作穿插完成，我班组一职工工作时不够主动主动，别人帮助她完成也不自知，无形中增加了他人负担，别人帮助她完成也不自知，无形中增加了他人负担，导致班导致班组同事排斥。班长发觉后，先和其他同事谈心，组同事排斥。班长发觉后，先和其他同

37、事谈心，说明团队精神的重要性，再和该职工单独沟通，谈清冲说明团队精神的重要性，再和该职工单独沟通，谈清冲突发生的缘由，并用激励的方法促其与大家协作。之后突发生的缘由，并用激励的方法促其与大家协作。之后，该职工有较大转变，班组氛围更为和谐。，该职工有较大转变，班组氛围更为和谐。案例：职工惰性如何管案例启示：案例启示：1、重视职工心情，因人而异、深化细致地做好思想工作。、重视职工心情，因人而异、深化细致地做好思想工作。找出事情发生根源刚好解决不要让冲突积累扩大化。找出事情发生根源刚好解决不要让冲突积累扩大化。2、冲突产生后，要换位思索，做到公正无私，就事说事、冲突产生后，要换位思索，做到公正无私，

38、就事说事3、做到因岗择人，扬长避短，实行过程管理、随机管理，、做到因岗择人，扬长避短，实行过程管理、随机管理，刚好发觉工作各环节中的成果与纰漏，好的确定，错的刚好发觉工作各环节中的成果与纰漏，好的确定，错的提示，真正体现班长对下属的关切与疼惜。提示，真正体现班长对下属的关切与疼惜。案例引发的思索：案例引发的思索：1、作为班组长，怎样刚好了解班组思想动态？、作为班组长，怎样刚好了解班组思想动态？2、对待冲突，应当怎样摆正心态？、对待冲突，应当怎样摆正心态？3、如何巧治懒散作风？、如何巧治懒散作风？方法三：合理化建议制度方法三：合理化建议制度合理化建议制度的实施要点合理化建议制度的实施要点合理化提

39、出应与企业的战略目标对接、问题对接，以明确改善的目标、重点和支配。例如，班组长可以依据班组中比较突出的问题策划一个主题，以此来引导合理化建议的方向，如产品质量问题是班组中的核心问题，即可策划“质量改善月”活动。以丰田公司为例，丰田每年都会从质量、成本、平安等多个角度制定改善目标，然后，把目标层层分解到每个班组。丰田汽车早在1951年便起先设立合理化建议奖，起先时，每年收到的合理化建议不过80条左右。由于公司坚持不懈，引导得法，以后逐年上升。据统计，1983年一年中职工提出的合理化建议达165万条。在丰田的工厂里，到处都看得到醒目的“改善看板”，看板的内容分成两部分，一边是改善前的状况，一边是改善后的状况。改善效果产生的经济效益、改善担当者的姓名及得到的嘉奖都写在看板上公布于众。中华班组网：:/zhbanzu班组学习举荐八九点管理培训探讨网：:/89mc.org/谢谢！