现代采购管理优秀PPT.ppt

《现代采购管理优秀PPT.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代采购管理优秀PPT.ppt（40页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、选购选购 战略、流程和技战略、流程和技术术四川铁骑力士集团四川铁骑力士集团饲料事业部饲料事业部业务和选购业务和选购80年头：年头：公司之间的竞争公司之间的竞争90年头：年头：供应链之间的竞争供应链之间的竞争21世纪：世纪：竞争优势将是比别人更快乐的革新，运竞争优势将是比别人更快乐的革新，运行，预见和捕获敏捷性。行，预见和捕获敏捷性。战略和选购战略和选购成功的战略回答下列问题成功的战略回答下列问题我们创建了能符合公司战略，满足企业成功的须要的供应商市场吗？选购整合联系到“合作关系管理”，之上还有“分类管理”吗？意识到选购是企业行为的试金石吗？不仅仅是成本节约的记录，而是衡量，并成为战略实施的重要

2、领域吗？摆脱了“成本下降的紧箍咒”吗？接受了战略实施绽开方法了吗？建立了企业内部的平台，使得商务效率最大化，价值获得最优化？目前您的选购目前您的选购活动关注于哪个层面活动关注于哪个层面？支持业务战略支持业务战略 “战略性的业务走向影战略性的业务走向影响供应商市场响供应商市场”整体成本整体成本 生命周期的成本了解，生命周期的成本了解，熟悉供应商市场熟悉供应商市场”降低价格降低价格 “最低的单位成本最低的单位成本”下单下单 “服务于运用者服务于运用者”“刚好刚好”“事物管理事物管理”关注与实物流通关注与实物流通商务订单商务订单“购买购买”共同协作的共同协作的战术选购战术选购战略选购战略选购战略选购

3、战略选购的角色的角色战略选购战略选购定义为：管理供应商和供定义为：管理供应商和供应商市场，使得他们在目前和将来，应商市场，使得他们在目前和将来，为了公司的成功，以你要求他们的方为了公司的成功，以你要求他们的方式来响应。式来响应。战术层面定义为：协调花费，使得形战术层面定义为：协调花费，使得形成一个更大的选购成一个更大的选购量，面对更少量量，面对更少量的供应商，从而可以形成从供应商得的供应商，从而可以形成从供应商得到更有利的合同优势。到更有利的合同优势。战术购买与战术购买与战略选购战略选购流程之间的比较流程之间的比较动力来自于特定的物料缺少常常是购买一解决方案而非 解决一需求购买市场所能供应的一

4、种职能被动的管理角色购买围围着活动：交易不属于管理日程不属于战略策划合同管理只覆盖运营花费外包是选购特别重要的活动，由高层领导驾驭或独立部门市场和业务需求所驱动解决业务需求影响市场从而满足需求跨职能流程主动的管理角色购买围围着战略管理日程的一部分战略策划的一部分市场管理，关系管理覆盖全部花费无例外“外包”或“找寻”来自选购 专家线性序列线性序列VS流程共享流程共享预算到位预算到位规范要求规范要求合合 约约收收 费费付付 款款供应链支配供应链支配/了解供应商市场了解供应商市场合同和关系战略合同和关系战略供应链支配供应链支配/了解供应商市场了解供应商市场供应商选择供应商选择财务财务/合同合同供应商

5、绩效关系管理供应商绩效关系管理订单订单/合同合同/协议协议很少从这很少从这里启动里启动大部分从大部分从这里起先这里起先 懦弱懦弱上上 游游下下 游游谈谈 判判所需物料/服务的重要性购买的时点供应商数量供应商市场是竞争性的？供应商及其实力的了解（风险和机会）成本和价格的自我评估规格的类型和清晰？具体，功能或指标数量的严格或敏捷性须要创新或改革？沟通关系（短期或持续）开放性问题探讨开放性问题探讨对上游的销售预料或市场分析，选购对上游的销售预料或市场分析，选购部部门须要过滤，修正吗？门须要过滤，修正吗？假如是，如何修正？假如是，如何修正？假如不是，如何限制库存？假如不是，如何限制库存？支撑战略选购支

6、撑战略选购 的工具：供应商的工具：供应商定位定位它是：一个窗口，由此看到你的业务对特定的外部资源的依靠程度不是一张具体的表格，而是趋势的整体描述战略平安战略平安战略关键战略关键战术获得战术获得战术收益战术收益供应商定位供应商定位相对成本相对成本重重要要性性供应商定位：供应商定位：4象限划分象限划分X轴：中点为总体供应商花费的中点为总体供应商花费的0.51.0。Y轴：典型的参数为：典型的参数为：供应商重要性（Y轴）你须要考虑到物料或物料组：你须要考虑到物料或物料组：1、供应商市场具有竞争性？2、目前，有3个以上的可接受供应商？3、物料是我们的最终产品？4、物料受到技术变革而快速更新？5、有很多法

7、规/标准？6、今日，有可替代的产品/服务？7、今日，有多余的生产实力可获得？8、假如物料短缺，业务将受到严峻危害？高高高高高高高高低低低低低低低低战略关键战略关键供应商定位：供应商定位：建立战略主题的工具战略平安战略平安战术获得战术获得战术收益战术收益供应商定位供应商定位相对成本相对成本重重要要性性4 4个象限：个象限：战术获得：战术获得：“最小化卷入最小化卷入”组织上的高效率组织上的高效率战略平安：战略平安：“确保供应确保供应”战略关键：战略关键：“整体资源和整体资源和 供应链管理供应链管理”战术收益：战术收益：“以最低的价以最低的价格为驱动力格为驱动力”供应商定位：珍贵的管理工供应商定位：

8、珍贵的管理工具具战略关键战略关键战略平安战略平安战术获得战术获得战术收益战术收益供应商定位供应商定位重重要要性性相对成本相对成本四个象限的划分：四个象限的划分：库存政策合同期长度关系图价格关注选购员技能设计选购绩效测量日常活动关注点供应商基地管理供应商数量组织设计等待供应商定位供应商定位战略关键战略关键战略平安战略平安战术收益战术收益战术获得战术获得关注于获得的整体成本（而不仅仅是价格）关注于获得的整体成本（而不仅仅是价格）关注于操作的简洁性关注于操作的简洁性保证少量的供应商，而它们的真诚的表现，就保证少量的供应商，而它们的真诚的表现，就如你是它们的核心客户如你是它们的核心客户成果出众而所需管

9、理的时间很少成果出众而所需管理的时间很少关系是关系是“紧密而发展紧密而发展”其他：其他：很好地组织数据很好地组织数据供应商的数量特别少（供应商的数量特别少（50而不是而不是5000）管理时间只占管理时间只占510整体获得成本可以至少下降整体获得成本可以至少下降10供应商定位供应商定位战略关键战略关键战略平安战略平安战术获得战术获得战术收益战术收益u真正关注于价格和公司的整体成本u使我们自己在市场中占优势u切合实际的主动找寻供应商u市场的深刻了解u供应商将我们视为“发展”或“核心”u 其他体现u优秀的市场分析和了解真正的驱动者，如何管理及衡量u超高质量的供应商分析u切合实际的成本模式u精确地测量

10、成本和实际的水平u逐年提高财务目标（例如：610降低）u3540的时间花在这个领域供应商定位供应商定位战略关键战略关键战略平安战略平安战术获得战术获得战术收益战术收益优异的脆弱性分析和管理优异的脆弱性分析和管理与价格相关的可能性指数与价格相关的可能性指数为保障供应，而产生可能高水平的库存为保障供应，而产生可能高水平的库存与内部同事的紧密管理，以保障当急需时我们与内部同事的紧密管理，以保障当急需时我们能够马上得到能够马上得到其他：其他：零供应问题零供应问题惊惶的绩效考核惊惶的绩效考核风险管理支配的质量和执行风险管理支配的质量和执行特定的关系管理支配特定的关系管理支配供应商定位供应商定位战略关键战

11、略关键战略平安战略平安战术获得战术获得战术收益战术收益细致地了解供应商细致地了解供应商一流的具体的成本模式一流的具体的成本模式本地、区域、国际市场学问的深化了解本地、区域、国际市场学问的深化了解清晰的长期业务支配清晰的长期业务支配关注于整体成本的自办法识，挑战性的逐年削减整体成本（例关注于整体成本的自办法识，挑战性的逐年削减整体成本（例 5）优秀的脆弱性管理项目优秀的脆弱性管理项目供应商将我们视为供应商将我们视为“核心核心”在整个供应链中，供应商在整个供应链中，供应商/选购选购员紧密合作，以清除奢侈员紧密合作，以清除奢侈其他：其他：优秀供应商绩效优秀供应商绩效整体成本逐年显著降低整体成本逐年显

12、著降低很多创新点很多创新点在整体业务支持下，战略得以实施在整体业务支持下，战略得以实施清晰的成本模式清晰的成本模式清晰的关系测量得以贯彻执行清晰的关系测量得以贯彻执行供应商偏好概况供应商偏好概况透过供应商的眼睛看自己透过供应商的眼睛看自己供应商是如何评估他们的客户的供应商是如何评估他们的客户的弱弱 平均平均 强强高高中中低低客客户户的的吸吸引引力力我们在客户心目中的相对位置我们在客户心目中的相对位置供应商偏好概况供应商偏好概况战略关键战略关键战略平安战略平安战术获得战术获得战术收益战术收益吸吸引引力力￥销售收入或贡献￥销售收入或贡献供应商如何给他供应商如何给他们的客户贴标签们的客户贴标签“核心

13、核心”供应商的核心业务高水平的服务和响应少量的努力而获得利润的增加寻求方法稳定客户在整个供应链中，供应商/选购 员紧密合作，以消退奢侈。供应商总体目标：”关爱客户“维持并扩张业务供应商偏好供应商偏好“麻烦麻烦”很少的利润生成用户比较难服务，或/和服务费用比较高可能支付实力差用户可能在其它方面不是很吸引人很差的服务，供应商没有爱好改正供应商的总体目标：“不用太关注”从市场中撤出供应商偏好供应商偏好“开拓开拓”供应商有独特的强势地位价格不断上涨寻求短期利益供应商准备甩掉客户供应商的总体目标：“争取最好的价格”短期利润最大化供应商偏好供应商偏好“发展发展”客户有潜力供应商的努力超过客户的期望价格基于

14、不亏本，稍有利润的原则主动主动的服务水平供应商的总体目标：“培育客户”争取更多的业务量供应商偏好供应商偏好选购方分析方分析销售人员：有限的确定权，需向销售经理/总监汇报价格和短期交易为焦点敏捷性有限，不太关注“盒子的外面”以销售业绩为嘉奖手段，常常拿佣金。供应链策划供应链策划从目前的现状走向志向的市场地位保障我们已经进入的供应商市场的存在，使的他们在目前和将来，保障公司业务的成功市场分析供应商定位供应商偏好供应链分析供应商评估脆弱性分析选购价格和成本分析供应商产能评估供应商战略评估财务比率分析当前的市场地位选购市场倒置市场供应商绩效发展志向的市场地位志向的市场地位供应链策划供应链策划杰出选购杰

15、出选购体系模体系模型型实施基础实施基础战略选购战略选购（SP）贡献贡献和和影响影响组织和组织和内部关系内部关系员工思想员工思想及技能及技能选购选购及流程及流程限制结构限制结构外部外部关系管理关系管理质量，质量，系统和系统和信息应用信息应用选购选购战略战略策划流程策划流程选购选购战略战略行动集中行动集中选购选购战略战略结果产出结果产出选购选购战略战略流程质量，流程质量，产出持续性产出持续性及及绩效变更绩效变更整合的变革管理整合的变革管理什么是什么是“最好的交易最好的交易”价格谈判技巧：5“有限的贡献”成本谈判技巧：20了解供应商市场：20 45“组织级的出击”战略 25流程管理 30 100“整

16、合化的有机体”影响大小取决于测量的应用影响大小取决于测量的应用前提：公司对选购前提：公司对选购的期望是的期望是A、选购 模式（业务模式）选择？B、选购管理1、支配的编制管理2、资金（改善与合理货款支付）3、人员纪律（工作原则，对人员要求，降低选购差旅费用）4、组织形式（会议，物流管理）5、行情分析与集中选购 权限安排（行情分析会）6、绩效考核与人员素养提高（谈判力、心理学）；7、合同纠纷处理；8、选购业务审计；C、选购部门各个岗位工作描述及工作流程确 定（考核前提及要素）；D、相对固定价格或原料的多渠道（内部建立竞争）；E、精确选购（营销）；F、成立供应商评价委员会（相应部门组成）；讨讨 论：

17、论：1、影响饲料原料选购、影响饲料原料选购（主观方面、客观（主观方面、客观方面）成本（人力、信用、质量）的几项方面）成本（人力、信用、质量）的几项主要缘由及解决之道？主要缘由及解决之道？2、饲料原料选购、饲料原料选购，利用期货市场还存在，利用期货市场还存在哪些问题和障碍，如何解决？哪些问题和障碍，如何解决？3、饲料企业的选购、饲料企业的选购 管理同其它行业相比有管理同其它行业相比有何特点？还存在哪些不足和迫切须要解决的何特点？还存在哪些不足和迫切须要解决的问题？问题？4、除了原料行情外，你认为搞好饲料企业选、除了原料行情外，你认为搞好饲料企业选购购管理最重要的是什么？要解决好这个好管理最重要的是什么？要解决好这个好问题，应从何处下手？问题，应从何处下手？