第四篇绩效管理--项目策划题.doc

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1、第四篇 绩效管理项目策划题案例1：背景综述参考答案：11、短期因应对策：（1）重新设计薪资与福利计划：就薪资结构加以分析，本薪与津贴与B公司之比较分析(如交通津贴、伙食津贴、春节津贴等)；福利事项分析，如健康保险、意外保险、节日奖金等，分别列出与B公司比较；有针对性地调整中层管理人员的薪资、福利计划，明显地拉大薪资差距。（2）离职管理：就提出辞呈员工进行离职访谈，并提供访谈表，详实列出去职理由，了解去职原因。12长期因应对策：（1）完善绩效考核方案，建立合理有效的奖惩制度。（2）增加培训投入，制定有效的培训激励措施，鼓励员工在职进修。（3）调整员工职业生涯规划：完善岗位递补方案；建立后备人才队

2、伍。2、干部流动率增加，对卫康制药公司造成的影响：由于制药产业的竞争力核心，在于其研发能力及智能财产权上，如果拥有这些关键能力及知识的员工，离职就会降低公司的竞争力。因应措施：对于拥有公司关键核心知识及能力的人才，应为公司锁定留任的重要目标，可以通过财务性激励（如员工认股权、加薪），或非财务性激励（如提高其自主性）方式，来实际增强其对公司的向心力。案例2：背景综述参考答案：1、平衡记分卡。将绩效评估与企业发展战略联系起来；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；注重企业长远发展。2、指挥作用，使个人、团队业务和公司的目标密切结合；激励作用；为奖惩提供依据。3、薪酬和晋升都与绩效评

3、估紧密挂钩。案例3：背景综述参考答案：1、目标管理法，360度法。2、不是。还包括潜能、行为表现等。3、在不同岗位上的绩效,可以发现员工的潜能；岗位轮换也有激励作用。案例4：背景综述参考答案：1、根据下属的个性、工作经验安排相应的工作；职责明确。2、如C小姐负责采购计划，她的目标是原料库存在2500万人民币以下，缺料率在2以下，主要原料缺料率为0。同样，B先生负责生产排程，他的目标是客户订单交货期为5个工作天以下，半成品库存为200万人民币以下等。3、目标管理法本身具有一些缺陷，例如难于鼓励创新、发展等。案例5：背景综述参考答案：1、明确的责任划分，指标要SMART（目标要具体、可测量、要有挑

4、战性、相关性并有时间要求等）。2、优点：有具体的目标，减少扯皮等；缺点：容易出现急功近利等：在制订目标过程中，要重视部门、员工的积极参与。3、要重视绩效面谈、反馈，寻找绩效差的原因，积极改进；重视非金钱激励。五、案例分析题案例6：背景综述参考答案：1、在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，妨碍人的个性、创造力的发挥；过于看重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。2、目标管理法。严明的计划、目标需要根据市场变化做调整。3、可以当面澄清有关事实；在中国文化背景中，操作时有些难为情，难于获

5、得真实信息。案例7：背景综述参考答案：1、核心地位。绩效考核以职务分析为基础，考核的结果要运用于薪酬、人员调整、培训等方面，考核的效果又直接关系到员工的士气。所以，绩效考核本身不是孤立的单元，是一个系统工程，这也是绩效考核被提升为绩效考核系统（Performance Appraisal System,简称PAS）的原因。对于企业来说，抓好了绩效考核，就等于把握住了整个企业人力资源管理的关键。2、考核要有客观的认识，不能盲目实行，对目的，条件，后果都要有充分的认识。就目的而言，可能包括引导员工的正确行为，为薪酬调整提供晋升、调配的依据，或是有针对性的进行培训等；现有条件要与成功绩效考核应该满足的

6、条件对比，看看还需要做哪些准备工作；就后果而言，对考核结果不公正所带来的负面影响要有充分的思想准备，并能采取合理的措施去消除不满。3、对于以上两家公司绩效考核结果的差异，最重要的当然是与是否满足绩效考核的前提条件相关的，但同时也是与绩效考核制度是否完善分不开的。PAS是一个体系，涵盖了人力资源管理的诸多方面，任何一个环节出了问题，都会影响最终的结果。与公司战略，高层主管的全力支持，全体员工的主动参与，结果和绩效相结合的评价指标，考核方法的客观性，与薪酬调整相结合，有效的沟通和培训等相连系。案例8：背景综述参考答案：1、企业在设定量化指标的时候，步入了“唯量化论”的误区，将很多目前的技术手段根本

7、不可能量化的考评项目强行量化、机械量化。2、和精确是一对矛盾，量化可以精确，但如果得到的不是真正意义上的精确，其“精确”也就失去了意义。况且，在一些场合，模糊控制比精确控制更好。应该将精确因素和模糊因素区别开来同时考评，两者相结合，能够用数量来考评的尽量精确，将与之相关的模糊因素作为量化结果的参数。3、在销售过程中存在地区差异、团队支持的差异等因素，这些定量指标对大家来说也是不公平的。太看重这些指标，容易导致短期行为。案例9：背景综述参考答案：（1）题目：A公司绩效考核效果分析报告（2）背景：根据总公司提出的建设现代化企业制度的要求，为配合我公司的改制工作，强化企业管理，总公司要求人力资源部做

8、好员工的绩效考核工作。（3）实施内容：绩效考评工作得到了领导的重视。在公司领导的大力支持下，人事部是在原有干部考核制度基础上制定出了中层干部考核办法，并在每年年底正式进行考核之前，公布具体考核方案。对中层干部的考核是由高层领导与相关的职能部门人员组成的考核小组实施。考核的方式和程序包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。考评内容包括经营管理情况，被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况和下一步工作打算。对员工的考核由各部门的领导掌握。对于非

9、业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。（4）效果：好的方面：绩效考核起到了很好的上下级沟通作用，极大的调动了员工的积极性；对干部的考核办法、程序比较科学，一定程度上起到了考核作用。存在的不足：对干部的考核一些能力指标没有量化，不具有操作性；普通员工考核没有统一的操作程序和标准，随意性太大；考核结果没有得到重视和应用，使考核工作流于形式；对干部的考核，需要各分公司根据不同情况制定相应的标准，而不是一刀切。（5）改进措施：建立公司的绩效考评体系，并制定相应的绩效考核制度。明确绩效考核的原则和目的。完善绩效考评的内容和等级标准。对员工的考核包括四方面：素质、能力、业绩、态度

10、等。员工的等级标准：优秀（界定）、称职（界定）、基本称职（界定）、不称职（界定）。干部等级标准：优秀、称职、基本称职、不称职。建立考核的评定与奖惩制度。进行考评结果反馈。报告人：年 月 日案例10：背景综述参考答案：1、调查公司的企业文化、发展战略和组织结构2、针对销售部经理进行工作分析3、确定绩效指标和标准确定绩效指标和标准，包括定量和定性的标准。例如：可能是销售额、利润率、市场占有率和资金回收率；领导能力、说服力、决策能力和主动性。确定具体的指标，例如年销售额500万元。确定各个指标所占权重。4、叙述绩效评估实施过程。案例11：背景综述评分要点：1、没有坚持SMART原则（即目标要具体、可

11、测量、要有挑战性、相关性并有时间要求。2、重视对目标的制定；宣传目标制定的重要性；坚持SMART原则；加强部门内部沟通等。3、绩效考评主要由人力资源部负责，绩效管理只有企业总经理才能够推动。案例12：背景综述参考答案：分析要求1：根据案例指出王艳离职是因为她觉得银行保守及管理乏味。事实上，王艳与李涛在对员工的态度上有明显的差异，因此造成王艳的挫折感；由案例显示王艳对人宽大，视每一个人都有其价值，王艳重视员工福利，尤其是一些基层员工。李涛对员工较严谨及不信任，当他发现有一些员工在打卡钟旁等候打卡，他认为这些员工的出勤状况可能有欺骗行为。陈丽接任后她想完成王艳发展的绩效评估系统与每年加薪结合的绩效

12、报酬计划。因为陈丽认为银行已进入竞争的时代，而且非常重视储蓄及贷款的绩效，如果将绩效评估系统与每年加薪结合可以增加员工的生产力，也能提供员工结合报酬和绩效的机会。分析要求2：1)正向激励策略是通过制定一系列行为标准以及与之配套的人事激励政策，如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。采用正向激励策略时，必须制定高精度、高水平的工作行为和表现的衡量指针和标准。对达到和实现目标的员工所给予正向激励，可以是物质的，也可以精神性、荣誉性的；可以采用货币的形式，也可以采用非货币的形式。2)负向激励策略对员工采取惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为。惩罚的手段主要有：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。