民营企业品质管理.docx

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1、今天在论坛中看见了一篇关于民营企业的管理者代表的帖子，看完还觉得真的就是那么回事。那我就来说说我们的情况吧。我是06年开始进入公司的。最初的时候我是在生产做检验员的，那时候公司根本就不存在管理，所有的事情全部都是总经理一个人一手抓。那个时候整个公司注重的只是生产量，对于不良品和返工的产品根本不存在统计和记录，那么就不要提控制了。反正那个时候先把客户的订单完成了再说，至于不良品全部返工或者直接报废。整个公司没有一个完整的制度。全民皆兵，除了办公室的财务会计，包括总经理全部在生产线工作。至于管理什么的，那个时候纯属扯淡，所有的事情全部都是老总直接下命令的，文件记录可以说是一篇空白，至于指导书，管理

2、制度啦，貌似我就没有看到过。刚开始也没有接触到质量管理这方面的知识，也没怎么觉得不合适，偶然的机会再网络中看到企业的管理，慢慢的引起我的兴趣。因为刚出来工作，对新的知识还是有一定的渴望，所以就自己在网上找了点资料看了下。开始的时候那肯定是雾里看花了，就全当业余的消磨时间的项目，看到最后，什么SPCMSAAPQP。，还有SP.WKI啦，渐渐地自己入迷了，因为自己本来是计算机专业的，所以对这些表格还是比较感兴趣的，所以自己就找了一些材料自己制作表格，公式，模板。呵呵，那个时候发现其实还是很有趣的。慢慢的自己对于质量管理体系有了一些浅薄的认识。于是把这个业余的爱好转变成为自己的一项学习。慢慢的也接触

3、了一些基本的管理知识。后来慢慢的自己买了一些书籍和案例来学习。就这样在公司度过了2年，基本上公司的每一个生产部门我都做过，对整个的产品流程都了解了。08年的时候，汽车安全件的行业开始从上往下开始推行质量管理体系。当时，公司部门员工基本上学历都是比较低的，因为我是计算机专业的，于是就被提名开始加入体系运行的队伍中，看来，前2年的学习并没有错，现在有了用武之地。自己也风风火火的开始干了起来。企业最开始执行并不是ISO，而是产品的强制性认证CCC。对这个陌生的词，我顿时手足无措，还好后来找了一家培训公司，慢慢的开始做了起来。记得第一次验厂的时候，公司从硬件要求到软件要求，让来审核的老师无语到崩溃，不

4、仅生产现场混乱不堪，设施设备没有管理，设备线路杂乱无章。后来审核老师实在没有办法审核了，将第一次验厂计划作废，在重新整改后重新验厂，期限6个月。于是，后面的6个月，老总没办法了。只能外聘咨询公司的老师来分批次对各部门进行整顿。从设备到文件，将所有的设备保养了一遍，所有设备的线路重新排线，对岗位员工进行了培训，并进行了文件化的规定，制定了岗位职责，设备保养计划，岗位作业指导书等等基本的文件。从工装到工艺，从管理层到生产线，全部进行了一次全面的整顿。并由我对这些项目进行跟踪监督完成各部门的生产数据，设备维护保养得执行情况。因为开始员工没有接触过这些，而且对原来的模式有了一定的依赖，所以基本上全部是

5、阳奉阴违，到各部门的主管还好，一旦到了下面生产线的操作工，就是一圈乱麻。因为他们的学历本来就不高，认识又不够，执行起来也有一些吃力，所以我只能按部门在生产线慢慢的和他们解释，帮助他们来完成所在岗位应该完成的文件化的东西，还好我在各个部门都有过实践，对各环节的主要事项还是比较了解的。但是以前的模式对于一些员工来说，现在的模式他们一时还是很难接收和融入的，以让根据以前的模式我行我素，最后没有办法了，只能进行换血了，重新换了一批员工，虽然同样的学历不高，但是毕竟刚进入公司，接触的是新的模式，对以前的模式根本一无所知，所以培训起来还是相对简单点的。就这样，慢慢的公司员工慢慢的接受了这个新的模式，并执行

6、起所在岗位的职责。经过6个月的贯彻和实施，公司基本满足了上次老师留下的验厂条件。于是新一次的验厂开始了。因为CCC的要求文件主要是针对产品的性能，所以文件化方面比较轻松，关键是材料性能的检测。因为那时候公司的实验室刚成立，所拥有的设备并不是那么完善，但是主要的实验设备我们都已经具备了。但是一些特殊性能的检测设备由于公司本身的局限性，并不能完全保障到位。所以一些产品的性能公司实验室不能完成。这个被开了一个不符合项，通过和老师的沟通，由于一些性能的特殊性，可以用第三方的报告来弥补。于是我们对产品的全部性能委托第三方天津汽车质量监督检验中心做了全项的检验，结果出来后，将第三方的报告复印件和整改文件一

7、起寄到了认证中心。就这样我们的第一次CCC验厂通过了，并获得了汽车强制性认证产品证书。虽然我们的织带并不属于强制性认证产品系列，但是从主机厂到总成厂，一级一级往下推，导致我们织带行业也必须做这个自愿性的产品认证。说道起源，那时河北宁晋凤凰织带厂是比较大的一个织带厂，当时他们提出的做CCC认证，慢慢的中心认识到了这个问题，所以他们在对总成和主机厂进行审核的时候（因为主机和总成厂是属于强制性认证的），就特别的关注了下总成厂使用的安全带织带供应商是否通过了CCC认证，结果是直接导致下面的织带行业一片哀鸿。其后的一段时间，我们也还是按照培训后的新模式进行操作，整体效果还是不错的。但是后来在CCC证书的

8、使用又出现了新的插曲。因为当初我们通过了CCC认证以后，所有的产品外包装纸箱都是印刷了CCC字样的标志，当时也许是我们没有说清楚，还是审核老师没说清楚，我们就这样将CCC标志印刷在外包装了。某一天收到工商所的检查通知，说我们违规使用标志（弱弱的问一下，谁能告诉我这个是否属于工商所管辖啊，我记得是属于质量监督局吧，求解）。我那个悲催啊，我说我们有CCC证书啊，他们说我们的证书只能局限于证书使用，不能印刷在产品，额，我们也没有用在产品上啊，只是包装纸箱上。后来又说在质量监督局网上查不到我么的证书编号。我当时就傻眼了，怎么可能呢？赶紧打电话去中心问啊，接电话的工作人员简单的一句话就把我打发了“你们不

9、要再强制产品认证里面查，要在自愿性产品认证项目栏查,我勒个去，我怎么知道是自愿性的啊。查到了，又和工商所的沟通，结果是我们还是不能使用。没办法啊，官子两张口啊，但是问题总要弄明白啊，我又问中心，这次是专业的人员了，说我们属于自愿性认证，产品不属于强制性认证，所以不能使用。我那个成吉思汗啊。那就表示我们得到的只是一张证书啊。没办法啊，和工商所协商后，整改啊，把所有的包装纸箱上的标志全部用不干胶覆盖了。工程量浩大啊，还好结果没怎么处罚。也就这样过去了。 后来我打电话给客户，说明了情况，准备明年取消审核。客户那边说了一句“你们还是继续做吧，不然我们做产品强制性审核的时候你们没有这张证书，到时候我们的

10、总成又会因为织带被判成不合格”，那么，没办法，为了以后的合作，那就继续吧，就当做是强制性的喽。我无语啊，这到底是什么情况啊。那就继续做下去吧，反正还是有点用处的，最起码整个公司的环境得到了很大的提高和改善，继CCC认证完成后不久，公司迎来了ISO/TS16949质量管理体系的认证。本来我们根本就没有这些，但是客户那边要求了啊。于是邀请了上海那边一个认证公司的老师过来进行培训，具体的公司名称我就不说了。文件是准备了一大堆啊，那时候因为不太清楚具体的事情，所以就跟着老师给的资料文件走，根据老师的指导文件，自己准备了很多资料。其实有的资料我都不知道是什么，我那个无语啊。就这样折腾了大约半年吧，开始做

11、第三方的审核了。就这样的简单培训，至于具体的情况大家可以想象啦。但是最后开了2个一般不符合项还是通过了。至于为什么，我想在民企的应该都知道吧。第一次审核通过以后，我就有足够的时间来看那些文件了，因为开始的文件直接是培训的老师打印好直接拿过来的，我不看不要紧啊，一看我就彻底的悲了。所有的文件我从头看了一遍，和我们的工序完全是不同的文件啊，我们是做织带的吧，但是文件里面居然涉及模具，夹具。姑且这个勉强可以用吧，但是看到后面的机床，钳工之类的我就彻底无语了，我敢肯定这些文件是培训的老师直接把人家的搬过来随便改动了下就直接给我们了。我勒个去，就算你照搬过来，也应该看一遍吧，最起码把那些明显的地方修改下

12、吧。后来我问我们老总这个老师是哪找来的，他说是一家培训公司的，成吉思汗，难道是赤脚神棍？哎，没办法，虽然文件烂了点，但是还好，最起码的框架还可以，于是我就开始着手修改这些文件啦。从程序文件到质量手册，从作业指导书到文件记录表单，慢慢的开始做。过了2个多月，终于有了点眉目。但是，现在最悲催的事情出现了啊。也是很多民企的问题，就是在文件执行的时候出现了问题。其实我觉得员工的素质是一方面，但是最关键的还是老板的认识。因为很多民企的老总文化程度不是很高，对于这些东西并不是很重视，他们在乎的只是产品的销售业绩。因为老总的不在乎，那么我们这些管理的人员在执行的时候机会有很大的难处。我想了很久，想出了一句概

13、括性很强的话，这也是很多民企老板根深蒂固的想法“能够用钱解决的问题那就不算是问题”，促使这种想法产生的根本原因我想很多民企经历过认证的都知道是因为什么。所以，老总就是认为到时候用钱就能够通过，平时就没必要注重这么多，多销售一批产品的利润就足够通过好几次的认证了。那么他就只抓产量，销售。至于管理，那都是次要的。这样直接导致了前面通过CCC认证营造的文件化执行氛围。所有的员工就是根据老总的意思拼命的生产，至于文件化的东西，那都是次要的。哎，这就是民企当前乃至以后的情况。除非认证公司能够公正化。就这样，悲催的日子开始了。获得证书后的一段时间，可能是老总的热度还没有消失，每天的叮嘱我们要好好地将文件完

14、善，我们看老总这么积极，那么我们当然责无旁贷的干啦。期间我也做了一些培训的事宜，周会按时开。并对当前公司的模式做了分析，阐述了管理与利益、质量的关系。老总也是认同了。 可惜啊，这样的氛围并没有维持很久，便慢慢的只剩下余热了，到了10月份的时候，行业迎来了新一轮的旺季，产品订单增加了，工作量提高了，那么，相对的管理自然就排在最后了。但是老总不管了，热度过去了，我们不能也没有啊，文件也一样做，现场的生产文件，员工没有做，我们就分开到各个部门协助监督他们来完成。哎，容易么我们。随着时间的推移，生产现场有点人力不足了，很抱歉，我们这些做管理的被老总一句话发配到了各个生产线做下手。我想在民企的朋友都有遇

15、到过吧。在民企这些现象很正常的。没办法，那就去呗，管理的事情也就被放在一边了。说到这里，很多民企的朋友是不是都有同感呢？后来，和我一起的两位同事是在受不了这种模式，干脆直接走人了。他们劝我也走算了，但是我和他们想的不一样啊。虽然现状难以改变，但是这可是一个很好的学习机会啊。也算是一种新的挑战吧。所以，那段时间我也确实将管理的事情放下了，这里的放下是说不在去成产现场帮助他们文件。但是属于管理的那些主要文件我还是在空闲的时候自己摸索。遇到不懂得自己上网查资料。慢慢的自己也就入门了。虽然现场的文件化的东西搁浅了，但是总体的文件控制我还是把握的很好。就这样度过了行业的旺季。在后面的日子，我又接触到了五

16、大手册。因为客户那边需要我们提交PPAP资料啊。这个开始我是真的不知道啊，没办法，还好我们经理以前在维欧爱做经理，和那边的比较熟，所以就邀请他们的经理过来帮忙啊。其实我要好好地谢谢她哦。不仅指导我完成了客户要求的PPAP，而且还对我的所有体系文件做了指导和更正。并将五大手册其他的工具教给了我。虽然只是4天的时间，但是我感觉比那个培训的老师好多了，简直是天壤之别。后来每周的星期天都会过来帮我做一些指导，真的很不错的。哈哈。慢慢的我学会了五大手册的其他四个。我也知道，民企这些老总对利益与管理关系，往往只是注重前者，后者是被忽略的对象。但是事实上，一个完善的管理制度才能将企业的利益提高到一个更高的水

17、平。但是想改变他们的这种思想可不是那么简单的事情。因为后来一连串的产品质量事件的发生，我很幸运的使我们老总的思想发生了翻天覆地的改变。（在通过了16949的认证以后，老总开始不是那么的在乎管理了，基本上一心的抓生产，对于产品的控制基本上完全没有，好多时候产品都失控了，批量完成后，不合格的产品又重新返工。对这些问题，我也曾今反馈了很多次，但是我们老总不以为然，根本没有在意生产的控制。对那些失控的产品也分析出了原因，并做了纠正预防措施，但是在实际的操作过程中，并没有按照预定的措施实施。还是老样子，不合格的继续返工。于是，在一次供货的过程中出现了很大的质量投诉，这次的投诉完全改变了我们老总对质量管理

18、的态度。具体情况是这样的，那年我们开始和长春奥托立夫合作。所有文件化的材料和首件提交的PPAP都通过了，并开始小批量的开始供货，一直都是很好的合作。但是又一次批量供货时产品的色牢度不合格。因为当时属于生产的鼎盛时期，对这些非常规性的产品特性根本没有进行控制，只是做了常规性的检验，因为一直都没有出现质量问题，所以到了客户那边他们对这些非常规的特性也没有特别的关注，所以就这样，不良品就这样从仓库流出道客户，最终到了主机厂，在整机装配完成后，发现产品的色牢度出现了褪色的现象。最终反馈到我们公司。主机厂反馈回来和总成厂反馈那意义就完全不一样了，在总成厂发现不良的，最多我们将产品回收后从新补货，但是主机

19、厂那就不同了，已经整机装配完成了，想回收那么代价就很大了，因为他们那边是完全装配的，想拆下来那么报废的就不仅仅是总成了，所有的配套产品就全部报废。有车的朋友都很清楚汽车的内饰件都是完全密封的一个整体，任何一个部件的不良都会影响整体的质量。主机厂那边组装完成后发现了问题。那么现在问题就大了啊。后来主机厂处理意见是我们和总成厂全额赔偿损失，总计15万。没办法，虽然都有责任，但是产品的不合格确实是因为下级供应商造成的。所以奥托立夫和我们进行了沟通，双方各赔付50%，并且双方派遣技术员都现场进行验证，并做纠正预防。经过这次的投诉后，奥托立夫对我们供货质量的一致性和稳定性产生了怀疑，于是奥托立夫终止了我

20、们的供货协议，并列入了供应商重新考察的系列。就这样，因为对产品质量控制不到位，不仅造成了经济上的损失，还对我们的信誉度造成了很大的影响。直到6个月后我们重新整改完成并提交了产品各项性能的自检报告和第三方的报告、质量保证书才重新恢复了合作的关系，并且前期还是小批量的供货，当百次供货无任何质量问题后才能大批量供货。经过这次事件以后，老总才清楚的认识到管理的重要性，不仅仅是为了那一张证书。于是，老总开了一次全体员工的总结会，对这次事件做了分析，并重组了各部门的人员，每个部门分配了一个质量主管，补充了管理部门的人力。就这样，公司在后面的发展过程中，完全遵循了以管理为基准的原则，所有部门从人员到产品，从

21、设备到质量，每一个环节都得到了改善，虽然不能说百分百控制，但是百分之八九十还是完全控制了。所有与生产有关的事件完全可以做到记录在册。这样的改善，让后面的生产效率得到了提高，返工率、抱怨度降低了。特别是质量这一块，得到了完全的控制，在以后的质量投诉中，很少出现是因质量失控导致的情况。后来因为公司发展的需要，公司搬迁到了浙江，借着搬迁的机会，将以前因为环境因素而限制的问题彻底了解决，区域划分清楚，工位明确。到现在，虽然公司每年年审的时候还是会出现一些问题，但是都是一些小问题，不是像以前那样需要什么资料没有什么的现象。至今，公司整体运行我个人认为还是比较好的，虽然有些问题不是那么的完善，但是管理的作

22、用，不是通过逐步的完善体现出来的么？到此结束，写了这么多，其实我就是想说明一个问题，民企虽然看重利益比管理多，但是，想要改善上级对管理的认识，仅仅靠说是没有多大作用的，我们不就要说，更要找一些符合公司现状的例子来说服。因为他们永远相信眼睛看到的才是真实的，拿到手里才是属于自己的。现在我们老总认识到了，每天不是呆在生产线，而是每天电话不停地打，因为他明白他一个人做的再多也没有一张订单产生的利益多。仅仅依靠一个人做不了多大的改变。我们老总现在自己也开始学习管理方面的知识了，虽然年纪大了点，但是多少会提高他自身对管理目的和作用的认识。（.完结.,仅此供在民企郁闷的朋友们参考，虽然你们不能改变现状，但是机会总有的，即使现在你不被重视，觉得没什么用，如果你是一个管理的菜鸟，那么你就把这个当做是一种学习的机会，小企业也有它的作用。自己去摸索吧，因为我就是从民企的菜鸟走到现在的，虽然仍然是民企，但是我的机遇比较好，为我创造了条件，现在仍在奋斗并提高自身的知识)