能源装备公司绩效管理计划.docx
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1、泓域/能源装备公司绩效管理计划能源装备公司绩效管理计划xxx投资管理公司目录一、 绩效评价的原则3二、 绩效评价的目标6三、 绩效评价主体的培训7四、 不同绩效评价主体的选择与比较10五、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择18六、 薪酬水平及其外部竞争性的含义21七、 薪酬调查的实施过程25八、 根据薪酬曲线确定薪酬水平37九、 战略性薪酬管理概述38十、 战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别42十一、 薪酬战略的制定46十二、 薪酬战略与企业战略的匹配48十三、 公司概况54公司合并资产负债表主要数据55公司合并利润表主要数据55十四、 产业环境分析55十五、 大力发展生态友好型非水可再生能源
2、61十六、 必要性分析61十七、 项目基本情况62十八、 组织机构管理68劳动定员一览表69十九、 项目风险分析70二十、 项目风险对策72二十一、 发展规划73一、 绩效评价的原则绩效评价的结果将直接关系到绩效管理目标的实现和人力资源管理政策的正确性和可操作性。为此,在绩效评价的过程中应遵循以下基本原则:(1)客观真实原则。绩效评价应该根据明确规定的评价标准,针对客观地评价信息进行,尽量避免掺入主观性和感情色彩。要做到“用事实说话”,评价结果要建立在客观事实的基础上。(2)明确化、公开化原则。组织的绩效评价标准、程序和责任都应当有明确的规定,而且应当在绩效评价过程中予以遵守。同时,这些规定应
3、当对全体员工公开。只有这样才能使员工对绩效评价产生信任感,对评价结果持理解和接受的态度。(3)差别化原则。这里的差别化包含了由评价目的不同导致的差别化和由岗位等级不同导致的差异化。一方面绩效评价应当根据不同的评价目的有所差别,有所侧重.只有这样,才能使绩效评价具有针对性和激励性。另一方面,绩效评价在等级之间应有鲜明的差别界限,不能“一刀切”。针对不同岗位应制定出不同的评价标准,比如对管理者的评价标准与一般员工的评价标准不能一样,因为对管理者的要求和对员工的要求是不同的。(4)行为导向原则。绩效评价的内容实际上就是对员工工作行为、工作态度、工作业绩等方面的要求和目标,它是员工行为的导向。绩效评价
4、的内容是一个组织的文化和管理理念的具体化和形象化,在评价内容中必须明确:组织鼓励什么,反对什么,给员工以正确的指引。(5)可行性和实用性原则。可行性是指任何一次绩效评价方案所需要的时间、人力、物力、财力等都要为参与评价的各方所处的客观环境所允许。这就要求制定绩效评价方案时必须对限制因素、目标效益、潜在的问题等进行可行性分析,以便评价方案更加合理、可行。实用性主要包括两方面含义:一是指评价工具和方法应适合不同评价目的的要求,要根据评价目的来设计和选择评价工具;二是指绩效评价过程要从行业和部门的实际出发,考虑不同岗位的人员素质特点和要求,据此来设计组织的绩效评价方案。(6)定期化和制度化原则。员工
5、的绩效评价既是对员工过去和现在的考察,也是对员工未来行为表现的一种预测。因此,只有将员工的绩效评价定期化和制度化,才有可能全面了解员工的潜能,及时发现组织中的问题,从而有利于组织的健康持续发展。(7)积极反馈原则。在现代人力资源管理系统中,缺少反馈的评价是没有任何现实意义的。没有积极反馈的绩效评价,是无法真正激励和帮助员工改进绩效、提高员工能力的这也是和现代绩效管理理念相违背的,因此,组织应把绩效评价后的结果及时地反馈给员工,使员工认识到工作中的不足,并加以改善除了以上原则之外,还要注意对评价者进行适当的培训,使其能摈弃主观因素,是绩效管理系统中的一个重要组成部分,同时,绩效评价本身也具有相对
6、的独立性,构成一个完整的绩效评价系统。绩效评价系统由许多要素构成,在构建绩效评价系统时,主要是要对这些构成要素的相关方面进行决策。绩效评价系统的构成要素主要包括评价内容、评价主体、评价方法、评价周期以及评价结果的应用5个方面,这些构成要素之间的关系。在绩效评价系统中,评价内容就是要解决“评价什么”的问题。在绩效管理实践中,绩效评价的内容一般包括工作业绩评价、工作态度评价和工作能力(包括潜力)评价,具体内容根据不同的评价目标或目的有所差异。评价周期即“多长时间评价一次”,可分为月度评价、季度评价和年度评价等多种类型,评价周期的选择受评价内容、工作岗位、组织特点等多种因素影响。评价主体就是“谁来评
7、价”,根据掌握的绩效评价信息的不同,评价主体除了评价对象的上级外,也可以选择同级(同事)评价、下级评价、客户评价以及本人自评等方式进行,为了保证评价的公正客观,对评价主体进行事先培训是必要的。绩效评价系统的各个构成要素彼此相互作用、相互影响,共同构成了一个完整的评价体系。只有处理好这些要素的关系,根据组织、部门和员工实际状况选择好每一个要素,绩效评价的过程才是科学、有效的,评价的结果才能真正帮助员工改进绩效水平,为管理者提供有价值的决策依据。二、 绩效评价的目标评价是对人或事物的价值做出判断的一种观念性活动。绩效评价是指在绩效周期结束时,选择有效的评价方法,由不同的评价主体对组织、群体及个人绩
8、效作出判断的过程。绩效评价是绩效管理的基础,没有绩效评价,就无法对部门和员工过去的绩效表现进行总结,绩效反馈将失去依据,绩效管理的目标也将无法实现。绩效评价包含两个层次,一是对于组织绩效的评价;二是对于员工绩效的评价。在绩效管理实践中,组织绩效往往和组织高层管理者的绩效状况息息相关,因此,对组织绩效的评价,在某种意义上就是对组织高层管理团队和组织“一把手”的考核评价。评价除了可以做出基本的价值判断外,还可以用于选择和预测,并发挥导向作用。绩效评价作为绩效管理系统中的关键子系统,其核心目标是为了改善员工的组织行为,充分发挥员工的潜能和积极性,以求更好地达到组织目标。通过绩效评价,既要有利于员工的
9、成长和发展,如确定如何激励员工,使其有更好的绩效表现,评价员工所存在的、具有改进空间的缺点和短处,帮助员工形成适合自身的职业发展目标;又要有助于实现组织的管理和决策目标,如为薪酬支付、人员晋升等方面的人力资源管理决策提供依据。考核性评价将着眼点放在对评价对象做出判断上。在进行考核性评价时,评价者首先对评价对象在一段时间内的绩效表现进行历史性的回顾和分析,然后将其与预先确定的绩效目标或标准比较,做出最后的评价,这种评价往往与薪酬挂钩。发展性评价在系统分析评价对象的发展需要之后,主要关注的是如何对评价对象将来的绩效表现作出预测。因此,发展性评价更加注重如何确定评价对象可以改进的知识和技能,从而达到
10、开发其潜力的目的,这种类型的评价通常会与员工的职业生涯规划相联系。三、 绩效评价主体的培训评价主体在绩效管理过程中扮演着重要的角色,而评价主体的培训对于实现绩效评价的目的以及绩效管理的目标都是非常重要的一个环节。通过对评价主体的培训,主要要达到以下几个方面的目的;(1)使评价主体认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用,认识到自身在绩效评价过程中的作用;(2)统一各个评价主体对于评价指标和评价标准的理解;(3)使评价主体理解具体的评价方法,熟悉绩效评价中使用的各种表格,并了解具体的评价程序;(4)避免评价主体误区的发生,使评价主体尽可能地消除误差与偏见;(5)帮助管理者学习如何进行绩效反馈和
11、绩效指导。员工的直接上级或主管是最常见的评价主体,因此,对于员工的直接上级或主管人员的培训就显得格外重要。对于上级管理者作为评价主体的培训,其内容主要包括以下六个方面:(6)评价主体的主观误区培训。绩效评价是一个对客观绩效进行主观评定和估价的过程,在这一过程中,评价主体的主观判断准确与否非常重要,这就要求评价者必须尽可能地避免绩效评价的各种主观误区和主观错误。通过评价主体的误区培训,可使评价者对各类评价误区有更加深刻的认识和理解,找到克服或防止这些主观误区的方法和措施,减少由此造成的评价误差。2、为了使评价结果更有说服力,并且为评价后的绩效反馈提供充分的信息,评价主体业绩充分收集各种与员工的绩
12、效表现相关的信息。员工的职位和工作性质不同,能够获取有关工作绩效信息的渠道就会有所不同,因此,根据评价对象的不同情况有针对性地进行绩效信息收集方法的培训,对于评价主体收集到真正有价值的评价信息和反馈信息至关重要。(1)绩效评价指标的培训。绩效评价指标的培训是指通过培训,使评价者熟悉在评价过程中将使用的各个绩效指标,了解它们的真正含义。只有评价者真正理解这些指标的内涵和价值,他们才能够将绩效评价体系所要传达的信息传达给员工,因此,对评价主体就有关的绩效评价指标进行培训是必要的。(2)关于如何确定绩效标准的培训。关于确定绩效标准的培训是指通过培训,向评价者提供评价时的比较标准或者参考的框架。评价主
13、体如何理解绩效标准将在很大程度上影响他们对每位评价对象的评价结果,因此,对评价主体进行绩效标准的培训是实现绩效管理中的程序公平的前提。(3)绩效评价方法的培训。绩效评价过程中可供选择的评价方法多种多样,有定性评价方法与定量评价方法之分,也有主观评价方法与客观评价方法之别,每一种评价方法都有各自的优点和缺点,应当通过培训使评价主体对各类评价方法尤其是在评价过程中可能会用到的方法有一个比较全面地认识和充分的掌握,对所选的评价方法产生认同感和信任感,以便在实际操作过程中做到扬长避短,充分发挥各种评价方法所具有的优势。(4)绩效反馈培训。绩效反馈是评价主体与评价对象之间的沟通过程,通过把绩效信息反馈给
14、评价对象,可帮助评价对象认识到自己的绩效状况和存在的问题,纠正自己的绩效不足。通过开展绩效反馈方面的培训,可使评价者掌握绩效反馈的方法和技巧,更好地帮助员工提高能力,改进绩效,实现绩效管理系统的预期目标。评价主体的培训内容要根据组织不同的情况而确定,并没有统一的模式,每一次培训可针对不同的问题来进行。另外,对于其他类型的评价主体进行培训时,也可参考对上级管理者进行培训的相关内容有针对性地开展培训。四、 不同绩效评价主体的选择与比较传统的绩效管理强调员工完成上级布置的工作的重要性,在这种情况下,员工工作的目的在很大程度上是为了获得上级的认同,员工工作绩效的评价主体也主要是他的上级。但是上级并不是
15、唯一重要的人,也不是对员工进行绩效评价的唯一主体。根据评价主体选择的依据,评价主体必须熟悉和掌握他所要评价的内容,但在有些情况下直接主管并不能观察152到被评价者工作的一些重要方面,而他的同事、下级甚至外部客户可能更了解员工这方面的信息。比如一个企业的销售人员可能会到不同的区域去推销产品,其直接主管就不能观察到他们推销过程中的主要情况;客户服务人员为处于不同地点的客户提供服务时,直接主管也难以观察到他们的主要工作过程。在这样的情况下,如果只是由直接主管或上级作为评价主体,就很难对员工的绩效进行充分有效的评价。因此,为了使员工的绩效评价公平、有效,还必须要有其他种类的人员作为评价者与员工的上级或
16、主管一起对员工的绩效进行评价。通常情况下,参与员工绩效评价的主体主要包括员工的直接上级或主管、同事、下级、员工本人、外部客户以及外聘专家等。由于不同的评价主体具有不同的特点,因此,各类评价主体在绩效评价过程中所承担的评价和管理责任也各不相同。选择不同评价主体不仅仅是绩效评价的需要,同时也是实现绩效管理目的的需要。从这一点上看,绩效评价主体的选择并不仅仅是为了更好地落实绩效评价的工作,也是为了更好地对员工绩效进行管理1、直接上级或主管人员评价员工的工作绩效评价在多数情况下都是由员工的直接上级或主管人员作出的,直接上级或主管人员在绩效管理过程中自始至终都起着十分关键的作用。研究表明,日前大约有98
17、%的组织将绩效评价视为员工直接上级的责任。直接上级或主管人员之所以能作为主要的评价主体,主要原因在于直接上级或主管人员了解下属员工的工作情况。作为直接上级或主管人员,通常处在最有利的位置来观察下属员工的工作情况,对下属员工的工作表现会有更全面地了解,能更容易地收集到有关下属员工工作绩效的相关信息。(1)直接上级或主管人员对下属员工的工作负有责任。因此,一方面直接上级或主管人员会更加熟悉工作绩效评价的内容,知道应该对下属员工工作的哪些方面进行评价;另一方面直接上级或主管人员也能更加负责地对下属员工的工作绩效进行评价,增强评价的客观性。(2)直接上级或主管人员作为评价主体符合逻辑。直接上级或主管人
18、员对下属员工具有奖惩权,对工作表现良好的下属员工可以进行奖励,对工作表现不佳的可以进行惩罚,因此,由直接上级或主管人员作为评价者更加符合逻辑。另外,拥有对下属员工进行评价的权力,也增强了直接上级或主管人员的管理权威。由于以上原因,直接上级或主管人员通常都是作为主要的评价主体,工作绩效评价往往都是由直接主管人员作出的。不过,直接上级或主管人员在评价时,有时也会因为个人偏见或与下属员工私人关系等原因而影响评价的客观性和公正性,甚至也可能出现为了给职位和薪酬调整提供决策依据而操纵绩效评价的情况。解决这些问题可以考虑由更高一级的主管对直接主管人员所作出的评价进行复核和补充,这样就可以抵消评价中的部分偏
19、见,更好地把握绩效评价标准,使评价结果客观有效。2、同事评价由于直接上级或主管人员在许多情况下并不能直接观察到下属员工的工作情况,而在一起工作的同事却能相互了解对方,所以同事可以作为评价主体参与员工的绩效评价。事实上,许多组织和企业都在绩效评价主体中增加了同事评价,用于补充甚至取代直接上级或主管人员所做的评价。这里讲的同事既包括在同一个团队或部门一起工作的同事,也包括与评价对象有业务关系的其他部门的同事。同事考评与直接上级或主管评价在角度上会有所不同,同事能以一种与直接上级或主管不同的、更为直接的视角来看待员工的绩效,从而能对员工工作绩效中更真实的一面做出评价。同事在一起共同工作,能够更容易地
20、观察到相互之间的领导能力和人际交往能力等方面的内容,同事评价在预测员工未来能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考评时,对同一员工可能会形成不同的观点,但综合起来得出的评价结果则是比较客观的。虽然采用同事评价具有许多优点,但同时它也有一定的局限性。采用同事评价时,最主要的问题是由于要相互进行评价,同事之间可能会达成默契,相互给对方评为较高的等级,这也符合博弈论中多次博弈所要遵循的原则。在竞争的环境中,如果同事们所构成的工作团体并不成熟,同事评价就会引起相互猜疑、关系紧张,从而可能会使同事之间失去信任,降低工作团体的凝聚力。因此,同事评价的适用范围是有限的,同事评价的结果通常只能作为员工工作绩
21、效评价的一个部分或补充,而不能单独作为员工的评价结果。3、下级评价现在越来越多的组织中都采取了下级对其直接上级或主管人员进行评价的方式,即进行所谓自下而上的评价。事实上,下级具备作为其直接上级或主管人员工作绩效评价主体的基本条件,因为下级要经常与上级接触,对上级的管理工作情况(如领导风格、管理力度、组织协调能力、信息沟通能力等)和对下属的关注程度等都有直接的了解,因此,这种下级评价既能较好地反映管理人员的实际工作情况,又有利于促进管理人员的工作改进和个人发展不过,也有很多管理者担心他们的一些不受欢迎但是必要的行为(如批评员工)会导致下属对他们进行评价时实施报复,这就是所谓“民主评议”削弱了组织
22、管理的原因所在。下级评价有时会使管理者陷入困境,有可能导致管理者在工作中总是设法去迎合下级的需要,更加注重员工的满意程度而不是他们的工作效率。同时,尽管在下级评价时通常都会采取匿名形式,但下级还是会担心自己所做的评价被上级察觉而招致相关的后果,在上级所管辖的人数较少时更是如此。另外,下级由于不承担管理工作而不了解管理者工作的必要性,也很难对“事”进行评价,因此,要做好下级评价,关键在于上下级之间要真正做到相互信任,下级评价也只能作为对上级工作绩效进行考评的一个部分,并且更多的是用于管理发展的目的。4、员工自我评价有些组织在进行工作绩效评价时采用员工自我评价法。自我评价的理论基础是班杜拉(Ban
23、dura)的社会认知理论,这一理论包括自我目标设定、对目标执行的自我监控、自我实施奖励和惩罚等。该理论认为,许多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改进的,如果给他们机会,他们就会客观地对自己的工作业绩进行评价,并采取必要的措施进行改进。员工可以对自己的工作绩效进行评价,这种自我评价一般在其他评价主体实施评价之前,先由员工就自己的工作绩效填写一份自我评价表,如果员工理解了对自己期望的目标及评价标准,他们则处在评价自己的最佳位置上。更重要的是,自我考评给予员工参与评价鉴定的机会,当这种自我评价与个人工作目标制定结合在一起时,这种参与就变得非常重要同时,自我评价也有利于减少人们对工作绩效评价
24、的抵触情绪。选择任何主体都不是十全十美的,自我评价也不例外。自我评价所存在的主要问题是,人们往往都对自己更加宽容,倾向于给自己做出更高的评价。大多数研究都表明,员工对他们自己的工作绩效作出的评价一般总是比他们的上级或同事所作出的评价结果要高。因此,对自我评价要慎重地使用,主要把它用于发展目的。5、客户评价在一些组织中,了解员工工作情况的外部利益相关者也可以成为绩效评价的主体之一最常见的做法就是将外部客户纳入评价主体之中,这种做法主要是为了了解那些只有特定外部人员才能感知到的绩效状况,或者通过引入这类外部评价主体达到引导评价对象行为的目的。客户可以作为员工工作绩效的评价主体,特别是在那些大量接触
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